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(集合)管理沟通
管理沟通1
沟通技巧：
餐厅服务和营销中，要善于运用好时机，适时使用开放式或封闭式问题。其顺序是先用热情的开放式与顾客对话，了解顾客需求。再用封闭式的营销术语，让顾客迅速做出决定。比如，顾客进门时，应该与顾客聊天拉近距离，了解其宴请的目的、对象，以及对餐厅服务的期望。然后，当顾客对菜品犹豫时，可用封闭式语气直接将选择权给顾客，如“我们这里的芒果汁和西米露是招牌，请问您觉得哪个合适？”封闭式问题可以节约沟通的时间，提高营销效能，直截了当解决问题。开放式和封闭式各有利弊。
第一注意：谈行为，不谈个性
重要指数：五颗星
知识普及：行为时指实际发生的事情，而个性是说话者主观的判断和感受。在沟通中，理智地区分好行为和个性，能够更有效地达到目的，一阵见血。
沟通技巧：
在表扬和鼓励时，要着重谈行为，也可以先谈个性再谈行为，这样的表扬，很具体，容易成为楷模和典范。比如看见员工自觉收拾垃圾，如果只是说“小李人很好，很勤快，值得表扬“，这样的话无法具体到事件中，久而久之，反而觉得领导有私心、太感性。反之，如果在上述的话中加一句“他今天自觉倒了垃圾”则会形成模范效应，让人便于学习；在批评时，则应该只谈行为，不谈个性，减少人身和品德的攻击。
第二注意：与上、下、平级沟通有区别
重要指数：五颗星
知识普及：
在沟通中，效果来源于三个方面——身体语言55%，声调38%，内容7%，这告诉我们，要注意身体语言的调整，比如表情、眼神、肢体等。与上级、下级和平级沟通，要注意三个不同的对象，所搭配不同的方式。
沟通技巧：
与上级沟通，要学会倾听，先说结果，如果上级对过程感兴趣，再去讲述过程，抓住上司听取汇报的.重点。同时，要记得带着方案给老板，而且至少是两套成熟备选的方案，而不是抛给上司一堆问题让其去解决；与下属沟通，要处理好情绪，分清楚行为和个性，适当给予对方表述的时间和机会；与平级沟通，要了解其他部门的运作情况，站在对方的角度思考问题成因和解决方案。
掌控高效时间——两角度解读矩阵管理
角度一：时间轴解读
重要指数：五颗星
知识普及：时间轴将“重要的事”和”紧急的事”分别放在纵轴和横轴上，两条线交叉，由此产生了四个矩阵——重要且紧急的事、重要而不紧急的事、紧急而不重要的事、不紧急也不重要的事。管理者应该将近期的事情罗列出来，分门别类，才能有针对性。
掌控技巧：在4个象限里，应该先做重要而紧急的事，其次是重要但不紧急的事，要定出时间来处理这些问题，因为如果长时间搁置，这些事情将变成”重要而紧急的事”，第三十紧急但不重要的事情，管理者可以尝试放权，让下属去完成，四是不重要也不紧急的事情，要打发时间去完成，用空闲时间去完成。
时间管理轴
角度二：投资第二象限
重要指数：四颗星
知识普及：第二象限即上文中提到的“重要但不紧急的事情”，在餐饮管理中，此类事情经常遇到，但由于并没有事发，所以被很多人忽略，成为隐患。比如消防设备出现问题、某种食材库存不多，这些问题放在眼底，不一定紧急，却很重要，如果处理不得当，将很快变成“重要而紧急的事情”，到那个时候，管理者将从主动的境地里陷入被动。
掌控技巧：要舍得花精力投资第二象限，虽然不紧急，也不可拖延，要抽出专门的时间处理它们。
管理沟通2
在沟通机构建立后，编制了沟通的制度和具体流程，规定了各方的责任和权利以及相应的奖惩条例，并以具体的流程来规范各方的`沟通行为，其中包括一般情况和紧急情况下的沟通方式。
（1）要求各方必须建立相应的沟通机制，列出沟通责任人员的名称、职务、联系方式和负责的范围，其中包括对内和对外沟通范围。
（2）要求各方人员应进行对等沟通，即技术层人员与技术层人员沟通，管理层人员与管理层人员沟通，尽量避免2个不同单位之间的跨层沟通，以防产生不必要的误会。
（3）在同一单位内，各层之间要掌握沟通内容和深度，技术人员应清楚向管理层反映什么情况，什么内容，期望管理层解决什么问题；管理层也需要知道应解决什么问题。
（4）沟通的响应时间应明确，什么问题需要多长时间响应，应记录每次响应时间，对超时响应的况进行原因分析，对于无故拖延响应的给予一定的惩罚。
（5）定期召开碰头会，碰头会主要由项目的管理层和相关的技术人员参与，集中各方的工程进度完成情况和在工程中遇到的问题，提出工程中隐存的风险，探讨降低风险的手段。
（6）确定紧急情况下的沟通方式和投诉途径。
（7）确定项目监理方在沟通中的主导地位，负责组织各方定期开会，解决有争议的问题。
管理沟通3
近年来高校女生占比持续增长。据教育部网站数据显示，全国普通高等院校女生比例1997 年是37%，至20xx 年这一数据已达到了52. 14%。就工商管理专业而言，女生数量超过男生已成常态。以绍兴文理学院经济与管理学院工商管理专业为例，目前男女生比例已达1∶ 2 左右。不容忽视的是，当今高等院校大部分课堂教学存在着“性别盲视”，即课堂教学内容及教学方法中存在着明显的以男性为主导的格局，女大学生被边缘化。本文拟立足于高等教育性别比例变化这一学情，探讨并总结社会性别视角下工商管理专业《管理沟通》课程课堂教学中的改革实践及其成效。
一、研究背景
( 一) 《管理沟通》课堂教学引入社会性别视角的重要意义
沟通是管理活动的核心与本质，也是管理工作者最为重要的职责之一。作为工商管理专业的核心课程，《管理沟通》是一门技能性非常强的课程，其基本目标在于使学生通过系统的学习，理解并掌握管理者在组织运营过程中所必备的沟通理念、策略和技能。但正如Weiss 和Fisher 的研究指出，在大多数《管理沟通》课程上教的有效沟通的内容都是从男性的观点出发，并不一定适合女性。例如男性在沟通中更倾向于结果导向，而女性在沟通中更倾向于关系导向。考虑到女性在目前社会生活中日益重要的角色和地位，在《管理沟通》课程中引入社会性别视角就显得尤为迫切。
( 二) 国内外相关研究进展
社会性别( gender) 是女性主义用以区别两性生理性别( sex) 的一个重要概念，其核心观点在于———男女两性在社会中的角色、价值、地位、关系及其行为，并非是由生理决定的，而主要是后天社会文化建构的结果，是社会关系和权利结构的体现。
国外以社会性别为视角对教育及其改革的研究起步较早，几乎涉及到教育领域的所有学科。相对而言，我国基于社会性别的教育研究和实践还相对滞后。特别就高等教育而言，国内目前的研究也主要是集中于高教环境下社会性别的整体现状及其政策建议的研究。就单独某门课程的教学，研究主要集中在女性学课程，以及文学教育、英语教育、思政教育和体育教育等基础课领域。在管理学科，目前的研究主要集中在公共管理领域。
为了研究《管理沟通》课程教学中的社会性别视角的研究和实践进展，笔者于20xx 年9 月，先后以“管理沟通”+“课程”和“管理沟通”+“教学”为关键词，以中国知网期刊全文数据库作为数据收集的来源，分别检索到期刊论文38 篇和51 篇。然后逐一阅读，剔除重复篇目和非教学研究论文，最后得到相关论文61 篇。进而对这61 篇论文深度研读，并未发现有学者在《管理沟通》课程课堂教学中提及或研究社会性别问题，这在一定程度上也显示了国内目前在《管理沟通》课程教学中社会性别视角的缺失。
二、社会性别视角下《管理沟通》课程课堂教学实践
20xx 年以来，笔者在工商管理专业该课程教学中引入社会性别视角，旨在改善教学中的“性别盲视”状态，引导学生正确地理解自己和他人的生理性别和社会性别，在既定的场景下，以合适而灵活的理念和策略去进行沟通。通过两年多的实践，在一定程度上提高了学生沟通过程中的社会性别意识及其行为，并取得了比较好的教学效果。具体采取的手段和方法主要包括以下两个方面。
( 一) 丰富教学内容和素材
首先，对原有教学大纲、教学内容进行检视与审查，修订其中存在的性别盲点和性别歧视内容，使得原有内容、主题得以完善。原有《管理沟通》课程教学大纲主要包括三大模块，即: ( 1) 理念模块，包括有效沟通的内涵、本质及其原则;
( 2) 技能模块，主要包括倾听、非语言沟通、书面沟通、演讲、面试等; ( 3) 应用模块，主要包括情绪管理、自我沟通、人际沟通与组织内外部沟通等。在教学过程中，笔者通过引入社会性别视角，引导学生理解两性在沟通理念、沟通行为及其具体沟通方式上存在的一些具体差异及其社会建构根源。
同时，为了帮助学生建立直观的社会性别概念，培养学生的性别平等意识，改变性别角色刻板印象，笔者尽可能广泛收集女性文化的第一手案例资料，如女大学生校园沟通案例、女性员工职场沟通案例以及女性企业家经营案例，以改善现有教学内容中“性别盲视”。同时，丰富有关女性文化的各种图片、音像资源库，并具体化为教学资料，以达到从听觉、视觉多感官对学生产生较为深刻的冲击。
( 二) 完善教学方法
课堂教学是提高学生社会性别敏感性的主要方式。在《管理沟通》课程课堂教学中，笔者主要运用了三种教学方法，即课堂讲授法、案例教学法和情景模拟教学法，以有效提升并改善学生的社会性别意识和行为。
1.课堂讲授法
所谓课堂讲授法，是指教师借助语言或非语言方式，向学生展示情境、表述事实、阐释理论和归纳规律的教学方法，既可用以传授新知识，也可用于巩固旧知识，而且其他教学方法的运用，几乎都需要同讲授法相结合。例如，在“非语言沟通”章节中，在讲述“握手”这一礼仪性肢体动作时，笔者通过大量的图片例证，向学生具体阐述了两性在“握手”这一具体沟通行为上的特征及其社会建构本质。同时借助非语言演示，引导学生之间进行相互握手，在实践中让学生进一步体会两性在握手时应该注意的问题。例如，一些学生在握手时，忽视了眼神的交流，或者仓促间坐着就开始握手，特别是不熟悉的异性之间在握手时会显得更加局促。
总的来说，课堂讲授法最大的优势在于，能在较短时间内使学生获得大量的系统的科学知识，但是，该方法如果在运用时不能唤起学生的注意和兴趣，极易形成填鸭式教学，难以启发学生的思维和想象。因此，在运用时教师要特别注意语言描述的生动性，并给予学生直接实践的机会。
2.案例教学法
案例教学法是一种以案例为核心和载体的教学方法。和课堂讲授法不同，教师在案例教学中扮演着设计者和组织者的角色，重在激励学生积极参与案例的讨论，而不是传统的单纯传授知识的角色。换言之，案例教学法特别强调师生之间的互动，在培养学生独立分析、判断、解决问题的能力方面也较有优势。
工商管理专业是应用性较强的专业，因此在《管理沟通》课程课堂教学中，通过具体案例及其情境的剖析，会有助于学生形成科学的社会性别角色意识和行为。一般而言，案例教学法适用于《管理沟通》所有章节的教学。
在课堂实施案例教学时，教师需要着重注意三个环节的问题:
( 1) 案例的'选择。在案例教学法中，案例是重要的教学素材和基础，案例必须与课程目标密切结合。例如，在“换位思考”的章节里，我们选择了一个“女大学生兼职案例”( 女大学生因为当天工作忙碌，忘记了领导交代的工作，被领导当众训斥，非常郁闷懊恼) ，要求学生以小组为单位在课前充分阅读并讨论，为课堂集体讨论做准备。
( 2) 案例教学的实施。在实施过程中，教师作为促进者和引导者，要注重师生互动及学生之间的交流。同时，通过师生间、生生间的互动分享，拓展并深化学生对案例中社会性别问题理解的广度与深度。例如本案例中，除去性别因素，将是一个就事论事，下属及时补救并沟通的管理问题。考虑到两性在沟通时的导向性差异，引导学生去“换位”理解兼职女大学生虽然意识到自己工作中的错误，但是在同事面前被领导训斥还是很让她尴尬这一事实。
进而启发学生去做更多的换位思考，特别是异性之间的换位思考。另外，案例讨论中学生的互动过程，可以培养学生的表达和沟通、反省和批判的能力，特别是直接感受男女性沟通中的特点。案例教学过程中，要特别注意师生互动的核心一定是案例本身，要防止学生因为气氛的活跃而远离主题，因此教师的正确把控就很关键。
( 3) 总结提升。《管理沟通》课程案例教学的总体目标，强调以教学案例为素材，使学生能够较为深入地理解并掌握与教学主题相关的理念和技能。因此，在案例教学的最后环节，教师需要对案例及学生讨论的过程进行总结，特别是将案例中的关键问题和教学主题之间的关系进行强化提升。当然，这个环节也可以让学生先总结，教师再点评。
3.体验式教学法
体验式教学法，是指教师根据教学目标和相关知识理论，结合学生具体学情，通过创设适当情境并引导学生参与，使学生在亲身经历的过程中理解并建构知识、拓展能力和形成价值的教学方式。
体验式教学强调教学过程中学生的参与性和主体性，因此，和案例教学类似，教师在教学过程中同样要发挥好设计和组织的角色。在《管理沟通》课程教学中，基于社会性别视角，笔者主要组织并实施了两类体验活动，包括游戏体验和项目体验。其中，游戏体验教学法主要是穿插在概论，倾听、非语言沟通、人际沟通和组织沟通等章节中，和讲授法配合使用; 项目体验主要应用于演讲、面谈和组织沟通等章节。
( 1) 游戏体验式教学
游戏教学得益于游戏本身的趣味性，这种训练方式能激发学生的学习兴趣，巩固所学的知识与技能。例如，在概论章节里，要求学生理解并掌握沟通中传递信息的“完全对称”原则，即，沟通中传递信息一方需要提供对方所需的全部必要信息，同时要保证提供的信息能够被对方理解。因此，在课堂教学中，笔者选择十个左右学生参与“传话”游戏，简单地说，就是不借助任何书面信息，通过学生口口相传，将信息从第一个人传递到最后一个人。同时，在游戏组织时注意了男女搭配，以试图体现社会性别的建构性。在游戏过程中，学生会很直观地感受到信息在传递过程中的性别因素，因为在异性之间传递信息时，远远不如同性之间交流得顺畅自在。
( 2) 项目体验式教学
项目体验式教学是以项目为抓手，帮助学生明确学习目标，适用于学习各类实践性和操作性较强的知识和技能，是一种充分突出学生的主体地位的教学方法。目前我们实践中效果比较好的是演讲、面试和组织沟通调研。以演讲为例，我们要求学生自选和沟通相关的主题，制作3 页幻灯片和相应演讲稿，并在2-3 分钟内完成一次演讲。演讲者为了在短短的2-3 分钟内取得较好的演讲效果，会在主题、信息、语气、肢体动作等方面精心准备并实施。通过这一项目体验，学生对演讲中要注意的一些语言、非语言因素，以及心理因素会有体悟，而且对于两性在演讲中的不同特点也会有更直观的现场体验。
三、取得的初步成效及后续工作展望
在校院领导和教学团队的鼓励支持下，特别是所执教的工商管理专业学生一如既往地协作配合下，笔者对《管理沟通》课堂教学的改革顺利进行，教学效果也得到了大家的一致肯定。20xx 年和20xx 年，笔者因执教《管理沟通》课程，两次获得所在学校“示范课教师”荣誉称号。
( 一) 取得的初步成效
在20xx 年～ 20xx 年期间，笔者对执教的工商管理专业7 个班级分三次进行了期末随堂问卷调研。20xx 年12 月，工商管理20xx 级三个班合计130 人参与被调研，其中女生85 人，占比65%( 以下简称样本1) ; 20xx 年12 月，工商管理20xx 级( 专升本) 两个班，合计81 人参与被调研，其中女生71 人，占比88%( 以下简称样本2) ; 20xx 年6 月，工商管理20xx 级两个班( 一本招生) ，合计75 人参与被调研，其中女生47 人，占比63%( 以下简称样本3) 。
通过对问卷的进一步分析，可以看出，将社会性别引入《管理沟通》课堂教学，在一定程度上改善了原有课堂教学中“性别盲视”状态，提高了学生沟通过程中的社会性别敏感性和自信心，具体体现为以下四个方面。
1.引导学生初步建立了社会性别概念
三个样本对“社会性别”概念认知程度差异性不大。91%以上的学生表示“非常了解”或“了解”，“完全不了解”的仅占2%左右。但是，仅有30%左右的学生会从“社会建构和权力结构”来认识社会性别的内涵，大部分学生认为“社会性别是基于两性差异的认识，主张男女之间的平等”，其中，样本1、样本2 和样本3 分别达到53%、63%和61%。
2.促进学生初步形成了科学的性别角色认知
为了进一步了解学生在沟通时的性别角色认知状况，笔者设计了“在你眼中，理想的男生应具备什么特征”和“在你眼中，理想的女生应具备什么特征”两道题目，并分别设计了15 个相同选项( 包括体贴、有趣、善解人意、勇敢、心胸宽阔、冷静、有竞争心、独立自主、豪放、有远大理想、冲动狂热、依赖、活泼开朗、隐忍和其他) 供选择。从三个样本看，大家认为理想的男生和女生应该都是“独立自主”“体贴”“善解人意”和“心胸宽阔”的; 不同的是，男生需要更多的“独立自主”，女生则需要更多的“善解人意”。同时，大家认为“活泼开朗”对女生而言也是比较重要的，其中，样本3 中甚至达到了68%。笔者认为，这一结果一方面反映了社会文化建构中的“男强女弱”格局，另一方面也反映了大学生( 特别是女大学生) 在突破刻板印象和沟通障碍时越来越多的努力。
3.培养了学生沟通中的性别平等意识
为了了解学生在沟通时的两性平等意识和行为，笔者设计了“男性是否应该以事业为主”“女性是否应该以家庭为主”“你是否认为女大学生学得好不如嫁得好”等三个问题。对于第一个问题，三个样本没有明显差异，78%左右的学生采取“认同”的态度。对于第二和第三个问题，样本1 和样本3( 两个本科样本) 比较接近，而样本2( 专升本样本) 呈现出比较明显的差异。以问题2“女性是否应该以家庭为主”为例，样本1 和样本3 有58%左右的学生采取“不认同”的态度，而样本2 的不认同率达到了73%。笔者认为，这种相似性与差异性恰恰反映了“男主外女主内”传统社会文化的影响及其变迁，但更为关键的可能是，样本2 的专升本学生因为求学的过程相对曲折，因而更具有突破传统建构的动力和愿望。
4.提高了学生与异性沟通的信心和能力
有效沟通的本质在于换位思考。当学生能够有意识地理解自我和沟通对象的状态，并形成较为准确的自我定位时，沟通的过程就会相对流畅舒适。在回答“当你与陌生异性交谈时，你的状态如何”这一问题时，三个样本的学生都呈现出较好的状态和能力，“坦然自若”和“略显紧张”的比例均超过了72%。其中，样本1 两个选项的比例分别是26%和49%; 样本2 两个选项的比例分别是34%和38%，样本3 两个选项的比例分别是41%和40%。对于样本3 较高的数据，笔者认为可能的原因有两个，一是随着课程建设的进展，课程结构和内容更加完善，学生通过课内外学习和实践，能够较好地理解两性沟通时的共性和差异，因而能力提升较好; 同时，20xx 级工商管理专业生源质量较好( 一本招生) ，学生本身也更加自信一些。
( 二) 对后续工作的展望
为了把握未来后续工作的着力点，笔者在问卷中设计了“你觉得自己的沟通能力在哪些方面还有待提升”的题目，并依据《管理沟通》教学大纲，设计了9 个选项( 包括礼仪、衣着风格、性格、自信心、语言沟通能力、非语言沟通能力、人际关系能力、情绪调节能力和其他) 以供选择。三个样本中，学生认为自己在“语言沟通能力”“自信心”“情绪调节能力”及“人际关系能力”等方面相对还比较薄弱。其中，样本1 和样本3 的学生对于“语言沟通能力”提升的诉求分别达到了69%和65%，样本2 达到了49%。进一步对样本3 按性别分类，发现男女生提升的诉求既有相同点，又有差异性。相同点是，“语言沟通能力”是男女生都觉得最为迫切需要提升的能力。不同的是，对女大学生而言，排在第二位和第三位的内容分别为“自信心”和“情绪调节能力”; 对男大学生而言，排在第二位和第三位的内容是“人际关系能力”和“衣着风格”。笔者认为，这种共性指出了我们在未来教学中可以关注的重点，即在未来教学中，需要重点关注并有效提高大学生语言沟通能力; 而差异性，一方面说明了社会性别的客观存在，我们之前推进并实施的教学改革思路是合理的，另一方面，也指出了在未来教学中教学内容和教学方法的针对性需要进一步提炼和改进。
总之，将社会性别视角纳入到目前《管理沟通》课程的教学中，不仅有助于学生形成男女平等、两性和谐的科学发展观，也有利于提高学生沟通过程中的社会性别敏感性和沟通能力。为了进一步将改革推向深入，教师需要紧紧围绕教学目标和教学大纲，不断强化社会性别意识，持续提升综合业务能力，以有效地解决课堂教学中存在的问题。
管理沟通4
我们知道，人是群体性动物，所以才形成了人类社会这一复杂的系统，而作为一个社会人要想在社会上立足，学会如何沟通、取得良好的沟通的效果显得十分重要。我们从小都在与不同的人打着交道，在生活中，我们在处理与家人、同学、朋友人际关系需要沟通；在工作中，与同事合作时需要沟通。既然我们已经在沟通实践中摸爬滚打了这么多年，那么学习这门“管理沟通”课到底有何意义呢？
一． 个人课程学习心得与学习表现
1.学习心得
首先，坦白说，选上“沟通与领导类”的通识课很不容易，所以在我得知选上“管理沟通”这门课的时候，我就下定决心要好好对待它，争取能够在这门课上学到知识，同时也取得好成绩。回首这半个学期以来，学习“沟通管理”这门课的点点滴滴，首先让我记忆深刻的是在第一节课上，老师的那声猝不及防的“同学们好”，我记得我当时就懵了，事实上大家也都懵了，直到几秒钟后教室里才响起稀稀拉拉的“老师好”的回应的声音。这是我上大学以来，第一次听到老师上课前问候同学，当时还有些不适应，但之后发现每次上课，老师都会这样问候同学们，才逐渐习惯，也因为如此，是我对“管理沟通”课有着一种特殊的感觉，很亲切。单这一点上看，由点及面，可以见得老师非常注重课堂中的交互性质，所以整个课堂的氛围是轻松的、活跃的。事实上也的确如此，老师在阐述理论的同时，使用情景案例，让同学们模拟情景案例，通过不同的情景，分析具体的沟通行为的优劣，使整个课堂参与度非常之高。后几节课，是班内各个小组展示，在展示中，每一个小组都选取了与大家生活中息息相关的管理沟通的专题，并且我发现各个小组都很乐意用各种各样的表演形式来丰富自己的理论知识，这让我有很强的代入感，不知不觉就学到了面对不同情景时应该做出来的正确的沟通方式。
从管理学的角度讲，沟通就是指在组织中，各部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，以期达到相互了解、支持与合作，从而实现组织和谐有序运转的一种管理行为或过程。其中，我对“客体分析策略”这一部分印象很深。因为我发现在沟通中，有一点是需要我引起重视的，那就是要尊重与你沟通的对方，同时也要学会去适应对方，了解对方在想什么。我发现我有时候在他人沟通的时候会显得特别自我，没有考虑他人的感受，所以又是在沟通过程中会受到他人的抵触，沟通不顺利。而老师说，“学会跟对的人说对的话”让我对我的沟通方式进行了反思，这让我意识到，每个人都有自己独特的性格，正因为有了这些个性，才需要我们每一个人在沟通中要对彼此有一些了解，越了解对方的性格，沟通起来越容易。
另外，在课外学习中，我们小组也进行了学习活动。首先，老师将班上的同学分成各个小组，各个小组中的成员相互合作，完成学习活动这本身就需要进行良好的沟通。我们小组是集中学习了“上下级沟通策略”这一主题，其中“如何与上级沟通”也成为了我们小组最后展示的主题。通过小组学习，我们发现，在与上级沟通的时候是一门很大的学问。比如面对不同管理风格的上级，下级所应该运用的沟通策略就不同，这里也需要进行沟通的客体分析。在小组学习中，我们通过设置情景，让每一个组员参与到情景中，然后分析每一个组员在情景表演中的沟通的效果，我认为这是一种很新颖的互动式的学习方法，在大家一起学习过理论后，能马上运用到实践中去，很有利于我们在今后的真实情况中运用我们所学到的正确的沟通方法。 2.学习表现
之前说过，选上这么课非常不容易，因此我很重视这门课的学习，所以我自我感觉我的表现还是不错的。首先从最基本的来讲，我每一次都准时到课，从未迟到、早退，作业按时完成上交，上课也很认真听讲。另外，我上课也较为积极，认真做了课堂笔记；老师提出的问题，我都试着做出回答；在小组展示期间，向做展示的小组提出了自己的一个问题。总的来讲，课堂表现方面我给自己打80分，不足的是在课堂上的小组讨论中，我没有提出实质性的内容。
课外小组活动中，在组长的领导下，我们也圆满地完成了学习任务。在小组学习活动中，我是作为准备学习资料和提出选题的角色，在深入学习后，我也通过在情景表演中，表达了对学习选题的理解，并在组员的评价和分析中学到了很多知识。最后的小组展示，在准备阶段，我是作为一个收集整理资料的角色；在展示过程中，我是作为一个情景剧的表演者的身份。值得一提的是，情景剧的剧本是小组人员通过讨论共同想出来的，在实际的表演中，我在剧本的基础上，添加了我对理论知识和情景设置中实际情况的理解，最后做出的效果是很好的。总的来说，通过小组活动，从小组组员相互不认识到成了朋友，这本身就是良好沟通的成果。这也许也是老师设置小组学习这一环节的初衷，而我也做到了。
二． 小组全体成员的学习表现评价
总的来讲，我觉得我被分到第五组，与这群小伙伴们共同学习“管理沟通”课是幸运的。在小组活动中，每个人都贡献了自己的力量，虽然在一些想法上有过分歧，但是在组长的统一协调之下，大家都心往一处想，力往一处使，出色的完成了学习任务。以下是我对小组各成员的评价。
①陈宇诗：作为组长，陈宇诗同学每次上课来得最早，走得最晚，课堂上也很积极，在我印象中她提了好几次问题，并且在小组展示环节，她是我们组的主讲人，正是他的出色串联作用，才使我们的小组展示整体上表现良好。此外在课外小组活动中，她也是以一个组织者和主持人的身份，很好地把控了局面，在包括后来的展示排练中，她不断地为我们的情景表演提出问题和意见。所以在我看来，陈宇诗同学具有很强的责任心和领导力，对待事情很认真。评分：90。
②林堉育：林堉育同学上课非常积极，也善于思考问题。我还记得在我们组做完小组展示，班上同学提问的时候，有一位同学的问题把我们组都难住了，是林同学主动站出来，出色地回答了那个问题，从此看出她是一位有担当又善于思考的同学。在课外活动中，她与我是情景表演的搭档，我感觉她的随机应变的能力非常强，是一名优秀的沟通者。评分：90。
③董宸：董宸同学在课堂过程中的`表现没有对我产生一定的印象，唯一的印象是在小组展示中的表演中，他出色地演绎了老板的角色，坦白说，我觉得他比我要演得更好。另外他在课下小组活动中可谓是相当活跃，不少建设性意见就是由他提出的，小组活动的不少点子都是他的功劳。评分：80。
④邱光：邱光同学在我印象中就是“技术宅”的代名词。在课堂上，我看他的表现不多，但在小组活动中，他每次都主动承担了PPT的制作和音视频的剪辑工作，最终做出了的作品令我自叹不如，细节都非常注意。总的来说，邱光同学做事非常认真，性格也很随和，是一枚暖男。评分：80。
⑤陈王科：陈王科同学是我课上的同桌，所以他在课上表现我是一清二楚的。他上课很认真地在听讲，同我一样也做有笔记，这说明他对这门课十分重视。再加之他每次上课都需要从玉泉校区过来，上课态度很认真。同样小组活动的时候，他与需要从玉泉校区赶过来，努力地完成小组任务，从这一点上我认为陈王科同学是一位不怕困难，集体荣誉感很强的同学。评分：85。
⑥胡涵显：整体上看，我对胡涵显同学的印象不深，就从小组活动这方面说，我感觉她更多的是以一个参与者的身份在参与活动，在我印象中自己提出的意见并不太多，但总体上讲，她的态度是很认真的。评分：75。
总之，相逢即是缘分，在这半学期的“沟通管理”课上，能结识这样一群可爱的小伙伴是我足够命运，在此也感谢我们组的同学们给予我的帮助。今后每每想起，这定将是一段美好的回忆。
管理沟通5
公司中层管理者，起着承上启下的作用，沟通顺畅，工作计划就能顺利开展，人事关系是良性的。一般公司的流程和机制：老板和产品经理，到底谁应该负责的更多一些?如何分工是最正确的?怎样能保证到老板的行业经验高效运用在项目中，同时又能避免限制到产品经理的发挥?
在和一个朋友闲聊的过程中，他提到沟通中的“上下左右”一下子点醒了我，我觉得过往的谜题在这一瞬间完全被揭开了。
何为沟通中的“上下左右”?每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系：
“上”即自己的主管;“下”即自己的下属(没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多);“左右”即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等。
当“上下左右”基本平衡时，这个人的沟通状况是健康的，他的工作状况基本也会是比较稳定的。而当“上下左右”失衡时，他的心态可能出现问题，工作状况也会走下坡路。如果当团队负责人的沟通关系失衡时，那整个团队在沟通方式上都可能会呈现出一种比较畸形的状态。
“上下左右”失衡状态?
当一个人缺少“上”，他可能会变得迷茫或跋扈：如果不够自信则迷茫;如果过于自信则跋扈，表现为独断专行，对下属不够尊重，不能与其平等对话等。缺少“上”不意味着没有主管，而是主管在异地或对自己很少过问，或是彼此有嫌隙。“上”是所有关系中最关键的一环，有了良好的向上关系，其它关系基本上也不会太差。而如果“上”缺失了，整体关系沟通就会失衡，“左右”和“下”也会受到不同程度的影响。领导者的“上”是重中之重，如果领导者的“上”缺失，领导者的沟通关系就会失衡，导致整个团队沟通关系的失衡。
当一个人缺少“左右”，他可能会变得鼠目寸光、孤立或没有存在感。我见过很多管理者，平时常孑然一身，找不到人愿意一起吃饭、一起说说心里话，也很少和同行交流沟通，时间长了变得越来越闭塞，却反而自我感觉越来越好，因为他们看不到客观存在的差距，也不愿意去看。有效的“上”，一般会导致有效的“左右”。
当“上”及“左右”缺失时，就只剩了“下”，他会把大部分精力都放在观察和监督下属身上：下属会变得压抑不自由，或得不到欣赏的眼光。
“上下左右”平衡状态
良好的沟通状态，应该是“上”“下”“左右”均衡发展。回想我有一段时间心态出现了很大的问题，一度想要逃离现在的工作岗位，现在我终于明白了原因。我性格比较内向，有点孤傲，又不喜欢给人添麻烦，所以那个时候我的沟通状况是：和主管沟通很少(主管太忙，怕浪费她时间)，和业务方沟通也很少(内向，别人不找我我也不找别人)，和同行沟通也很少(孤傲，同行相轻)。很明显，我的沟通关系出现了失衡，缺失了“上”和“左右”，最后只剩了“下”，而我的下属在一些方面能力又不如我，所以我看谁都是一堆毛病，看每个人都不顺眼。这种消极的情绪不断发酵，最后变成看整个部门都不顺眼。这些性格上的问题对我而言是长期存在的，但鉴于我们目前产品的复杂性和独特性，会把这些问题无限放大，导致工作长期没有进展。这些失败导致我无法再回避这些问题，痛定思痛后决心改变。
我的虚线主管只要求我做了几件事情，就改变了我很多。我以前一直不明白其中的奥秘为何，现在终于理解了：对照前面讲的沟通关系平衡模型(“上下左右”)，我只要补足“上”“左右”即可。我的虚线主管要求我每个月定期向我的实线主管汇报工作进展(“上”);定期和各条业务线负责人沟通，拟定近三个月的业务计划以及对ued的需求(“左”);参加杭州的管理者培训，定期和杭州团队进行专业方面的交流(“右”)。就这么简单，做完这一切，奇迹发生了：消极的感觉没有了，整个人焕然一新，过去的迷茫状态不复存在，未来的方向逐渐变得清晰。由于视野广阔了，自然也不会再盯着下属的问题不放，反而学会了欣赏。当然除了上述这些，肯定还有其他因素，但我不得不承认，这些是导致我改变的最关键因素。
“上下左右”的运用
这个沟通关系平衡模型，可以用在自检上，看看自己哪些部分的沟通关系没有处理到位;还可以用在检测老板、同事、下属身上。比如我以前很想帮助我的下属更快的成长，但是又不知道该如何切入，现在就可以通过这个模型来帮助我发现问题并进行干预(沟通问题的优先级远高于专业问题);如果是对同事则可以根据他的烦恼给出一些对应的建议;如果是老板的沟通关系出现失衡也不要气馁，我们已经知道了问题出在哪里，剩下的就是要提出建议，或想想其它的办法。
这个道理虽然很简单，但是执行下去也有很大的.难度。可以制定一下可以量化的目标，比如多长时间和什么角色沟通一次，产出什么内容等等。只要照着去做了，相信所有人在职场中都能很快迎接到奇迹的到来。
职场沟通法则
1、要给你做事的机会
一个企业最重要的是要给你做事的机会。只有学会做事，才会得到更多的事情去做，也就有更多的成长机会。会做事的人，具备以下特点：一、愿意从小做起，知道做小事是成 大事的必经之路。二、胸中有目标，知道所做小事积累起来最终结果是什么。三、要有一种精神，把事情从量变带向质变。刚毕业的时候，我们没有太多的工作经验，应该把心态放低，从低做起。
2、要给你犯错的机会
世界上没有不犯错误的人，没有错误的过去，就没有成功的现在，人不可能永远在错误中成长和前进，只能范了错误后汲取教训，重新来过，利用更好的处事方法完成更多是事情。如果一个企业，都不允许员工犯错，只要一错，就劈头盖脸不分青红皂白的骂过来，而且有些错误，明明不是你的原因，也要你去承担。一次两次还好，如果经常是这样的，遇到这样的企业，还是另谋出路吧。
3、要给你晋升的机会
随着你的成熟，如果一个企业还不能够给予你更多更大的平台，那么你只能去外部寻求更多的发展空间。毕竟，一个企业带给你的成长是有限的，如果在一个地方呆久了，也很容易成为井底之蛙。当自己遇到职业发展的瓶颈而无法突破的时候，唯一的解决方法就是选择一个更加适合自己的平台。
4、要给你赚钱的机会
当你的付出和回报不成正比的时候，你可以选择向企业提出自己的需求，如果企业对你的要求无动于衷，那么，还是建议你换一个平台，千万不要抱怨，毕竟你是要生活的。抱怨和倾诉，更多的时候是换汤不换药，改变不了根本的问题，这样只会让人觉得你很浮躁。
职场交际沟通法则
1、杀伤力最大辐射面最广——抱怨
团队里的"祥林嫂"可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的"负能量"。抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。有时，为了"维稳"，公司不得不"和谐"掉这样的人。
2、最易动摇"军心"——消极
“公司大概没前途了吧!”“这样下去怕是工资也发不出了吧!”总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。这种人的往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。
3、最耐不住寂寞——浮躁
怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。社会够浮躁了，每个人都急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。这种急于邀功，做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到青睐。
4、最易演变成办公室冷暴力——冷淡
人际关系冷淡对团队建设有很大的负面影响。表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。冷淡的问题不及时处理就会演变成“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。不少人对“冷暴力”倍受压力，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，显然也是造成人才流失的又一重要原因。
5、最无力无能的表现——自卑
因为担心得罪人，又担心做错事被领导批，所以做起事来总是畏畏缩缩，什么重任都不敢承担。这样的人其实也不会受欢迎，在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。而对于老板来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，往后必定难受重用。
6、最禁锢自身发展——妒忌
凭什么这机会又给了他?他都主管了，还想怎么样啊?在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势让自己脸上无光，立马心生恨意。竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最自身发展不利。
7、盲目追求面子——攀比
一个假爱马仕包包，也可能引起一场明争暗斗。人们比包包，比名牌，男人们比车子，比手表，甚至比“小三”。如果是工作中一决高下，倒有几分积极的竞争意识，但只是攀比一些物质上的东西就毫无意义了。其实这些物质上的东西从职业生涯发展的角度来看，都属于外生涯范畴，盲目的攀比只会让人忘了重视内生涯的提升和修炼，容易滋生浮躁情绪。
8、最易影响人际和谐——多疑
“最近老板没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么?”、“今天小李拿我开玩笑，是不是上次工作的事没配合好，所以才故意整我?”……同事之间，上下属之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。职场女性因心思细腻、对感情和周围人际变化比较敏感，更容易患上“疑心病”。其实“疑心病”的根源在于工作压力，个人注意调节工作节奏，做到张弛有度，避免猜疑变成偏执妄想影响了团队的和谐和合作。
面对高压的工作、堆积如山的事务、千丝万缕的人际关系、竞争激烈的商业竞技，职场人在工作着的每一分钟里都如同在战斗。如发现自己陷在“负能量”里长时间拔不出来，很有必要重新检视你的职业定位，分析得失和利弊，对个人职业规划进行微调，让计划跟上发展的步伐，才能让自己游刃有余。如果是发现自己根本不喜欢这份工作，那么就很有必要重新进行职业定位，重新梳理你的核心竞争力，找到新方向后再继续前进。
管理沟通6
一、绩效沟通中存在的“机会点”
本文以某麦当劳餐厅为例，作为沟通在绩效管理中的研究案例，麦当劳的沟通方式与众不同，有许多可圈可点的地方，但在沟通方面同时也存在“机会点”（机会点即缺点，麦当劳习惯用机会点来形容缺点），即存在沟通方面的问题和如下：
（一）组织规模问题
组织规模问题是在沟通的过程中受到组织的规模的影响而产生的一系列问题，这些问题的产生对组织沟通造成客观的影响，最终影响到组织的绩效沟通。麦当劳X餐厅的管理层次多而复杂，在信息和沟通的传递的过程中由于受到信息传递障碍而影响整个信息的准确性以及沟通的质量。而这种传递在互动的过程中是层层递减的质量，与沟通者的对象也有关联，收到阻碍的信息在接受者头脑经过反应也变现出一定的失客性，即失去客观性，有一定程度的准确性削弱，同时麦当劳企业的不断扩张也在空间上给组织规模造成一定的空间问题，这种空间的问题来源于距离，距离越大的信息传递失真率越高，即组织规模问题越大，所以扁平化的组织结构更适合，信息的沟通途径也就越便捷，可以减少中间传递的步骤。
（二）噪音障碍问题
噪音障碍主要是指在麦当劳员工工作或者是点餐的过程中，餐厅的环境是不可控的，这种客流量很大的快餐厅往往存在着噪音污染，分贝高于九十分贝，在绩效沟通中噪音的存在影响了信息的准确传递，沟通存在物理障碍，而人与人之间、物体与物体之间的障碍也会在沟通中不断的传播，物理干扰使得员工与顾客之间存在一定的信息误差，而各方主体尝试改变现有的状况通常采取的途径或者说是解决办法就是提高自身的说话分贝，使得自身的信息得以“有效”传递，造成更严重的噪音障碍，陷入反复的循环之中。
（三）员工个体问题
个体问题主要是指由于个性的差异造成的沟通障碍。每个员工都有各自的世界观、价值观、人生观。每个人员工成长的环境不同，而形形色色的麦当劳大军中每个人的偏好与情感必然也不尽相同，不同的三观与情感偏好会导致工作过程中的各种差异，为人处世、人际沟通等方面都存在差异，这是绩效沟通过程中需要注意的第三个问题，个人问题往往来自于员工的心理，内心之间的心灵距离以及个人保护都可能造成个体之间的障碍与问题，甚至是种族、家庭背景等都是可能会引起矛盾的影响因素。这些都会影响员工有效的绩效沟通。
二、绩效管理中沟通的作用分析
绩效管理有很多影响因素，而每一个部分都需要决策，每一个决策在管理学中都需要尽可能的信息沟通，所以沟通在绩效管理中的作用很大，具体可以分为如下几点：
（一）绩效沟通中的计划职能
计划职能在绩效沟通中主要发挥着目标制定的环节，避免强行的分派工作，或者是被动接受工作，根据已有的经验完全有实现计划性的可行性，具体可以把绩效评估做好，绩效计划完善，并且制定可以预测的突发性问题，最主要还是要及时的沟通，让信息以最便捷的渠道反映在沟通时双方轨道上，在麦当劳X餐厅此类问题比较常见。如餐厅有产区和服务区之分，麦当劳实行Made For You的点餐服务，即顾客通过在服务前台当场点购自己喜爱的汉堡或者其他，点膳员按照顾客要求在电脑屏输入，同时产区的KVS单上就上会同时出现顾客所点的食品名称与数量。很多顾客总会改单，要求更换某种产品。而点膳员没有及时与产区员工沟通，导致多做产品同时还浪费时间。甚至有时候因为此类情况，服务区和产区闹的不愉快，尤其是在营业高峰期间。而在这个环节中，绩效沟通的计划职能就可以大大的发挥它的优势作用，凡事预则立，可以发挥其有效的作用。
（二）绩效反馈中的沟通作用
在绩效反馈的过程中，沟通是必不可少的环节，作为管理者需要获得沟通的信息，反馈的信息，看是否与绩效计划中的目标一致，如果发生了偏差就需要及时的反馈、甚至是弥补，管理者需要让员工知晓存在的不足，但是要注意反馈工具的使用，尽量避免个人的情绪，使用客观的工具把需要反馈的信息有效反馈即可。麦当劳X餐厅是个内部构造完整的餐饮公司，它具有完整的公司制度和规定，同时也是层级分明的形式。麦当劳X餐厅管理组成员应该注意沟通工具的使用程度，即避免空摆设的情况的发生。从总公司到各个分公司，如总公司信息传达到麦当劳X餐厅要经过多层次。而在麦当劳X餐厅内，店长知道信息需要向下一级别的经理传达，而经理又需要将信息转达给每位训练员，训练员再将消息传达给普通员工，在传达的过程中，因为每个人理解和接受信息的程度不同，加上其他一些因素的影响，信息传达到每个人的时候只剩下原本信息的80%或者60%甚至更少。团体规模越大，涉及到参与的人数就越多，从而沟通的质量会受到影响。在整个沟通过程中，存在消息流失的问题。所以反馈的过程需要注意信息传递质量。
三、 绩效管理过程中高效沟通的建议
一是良好的沟通环境，可以确保绩效沟通的有效性。良好环境的营造可以增加员工的.工作满意度，同 时也会给绩效管理带来意想不到的效果，员工在良好的沟通环境中工作，心情是愉悦的，而高效的绩效管理也需要组织营造良好的环境氛围，两者相互影响。人的个性也受到环境的作用受到影响，在不同的环境氛围中，员工对于相同的工作或者说是对于相同量的任务表现出一定的差异，这种差异会导致工作的顺利进行，也可能会阻碍工作的正常进展，所以说良好的沟通环境可以给绩效管理工作带来意想不到的良好效果。
二是绩效管理过程中沟通培训的作用也不容忽视，培训在现代企业管理中是广泛推广的，但是沟通培训却是常常被忽略，绩效管理过程中沟通的培训涉及到部分的负责人、员工、中层管理者多个阶层，信息如何在不同层次的人群中传递对绩效管理有着极大的考验，相关部分责任人一定要对绩效沟通培训加以重视。员工在沟通培训的过程中学习到大量的技巧性沟通工具，增强自身的沟通技能，可以充分发挥个人的主观能动性，提高组织沟通的绩效，也会间接的提高管理的绩效，获得令人满意的效果。
三是建立一个完善的沟通渠道，这个渠道可以是一个沟通体系也可以是一种完善的沟通机制。完善的沟通渠道可以确保沟通的高效进行，也是高效的绩效管理所必需。规范化的沟通渠道可以最快的速度传递信息，而从沟通规范性考虑，完善的渠道才是有效落实制度的保障，信息的传递、反馈都依赖于完善的沟通渠道，组织里每个层次的员工都可以按照规章制度及时的沟通，进行无障碍交流，为实现组织的高绩效目标减少障碍。总之，绩效管理也依赖于真诚的信任、积极的沟通、整体环节的有效衔接，进而实现绩效管理的最终目标。
管理沟通7
加强内部员工沟通显得尤为重要。有效沟通是企业各项工作有序进行的基础，更是企业核心竞争力的重要体现。有效沟通是保障企业各项工作顺利进行的前提。如何才能实现有效沟通，认为应做到以下几点：
一、 企业要重视“有效沟通”
在信息时代，企业外部环境的变化日新月异，企业内部的组织结构越来越复杂，员工之间的各种关系朝着多元化的方向发展，要在瞬息万变的市场环境和激烈的竞争中生存和发展，有效沟通显得非常重要。有效沟通对于企业科学决策、政策贯彻力度、组织凝聚力的增强、企业竞争力有着举足轻重的作用。
根据行业权威机构的调查分析，企业效益的提高，很大一部分来源于企业内部的有效沟通和及时反馈。每个员工都有自己的愿景，企业大愿景的实现势必会带动员工小愿景的快速实践。企业要为员工搭建那些成长平台？企业需要带领员工前进到那一步？这都需要企业员工时刻倾听彼此心声，在沟通理解的.基础上达成共同价值观和共同愿景。企业只有重视有效沟通的重要性，正确传达有效指令，明确告诉指令，明确告诉具体任务，企业信息才能充分共享，各项工作才能顺利进行。晨会、例会、季度报告会和年度总结都是企业进行沟通的渠道，也是企业重视沟通的具体表现。通过沟通可以增强员工的信息，使企业地目标深入到每位员工心中，将之引向企业最终追求的目标。
二、上级下属要“互动沟通”
一个企业要充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达；有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战，要做到这一点，有效沟通是必要的。一个企业的决策要得到实施，必须与员工进行沟通。再好的想法，再有创意的建议，在完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。沟通不仅仅是企业管理的有效工具，还是一种技能，是对个人自身知识能力、表达能力、行为能力的表现。领导者要密切关注员工的思想动态，及时与员工谈心交心，疏通员工思想上的“堰塞湖”，营造良好的工作氛围，尤其对情绪波动较大的员工，要让他们认识到工作中存在的不足，明确改进措施，消除抵住情绪，保持最佳心态和工作状态，发挥更大效能，创造更大效能，创造更高效率。沟通是双向的，领导者要放下架子，深入基层，想员工所想，做员工所做，切实考虑员工的具体问题，努力提高员工的积极性。
而员工则应该主动对工作进行反馈，及时向领导反映意见和问题，从而共同把工作做好。在这里需要强调一点，就是领导者进行互动沟通时，一要培养“听”的艺术。对领导者来说，要较好地“听”，也就是要积极地倾听，包括三个步骤：一是接收信息，积极听取被沟通者的声音，主动捕捉有用信息，包括语言信息和非语言信息。二是处理信息，即正确理解接收到的信息，及时做出评价。三是做出反应，即记忆有用信息，并考虑对被沟通者的回答、特别是对其中有存疑的信息做出反应。二要讲出真相，不要隐藏坏消息。 “开卷式”的领导风格行之有效，是因为它使组织内部能够很好地分享信息。当今社会资讯发达，人们可以通过电视、网络、报纸和书籍等各种渠道获取信息，领导层应该从开始就保持坦率。三要以良好的心态与员工沟通。领导者要把自己放在与员工同等的位置上，开诚布公、设身处地，放低姿态，否则当大家位置不同时就会产生心理障碍，距离增加，致使沟通不畅。
三、员工之间要“心灵沟通”
首先，员工之间要彼此尊重。只有在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。要想得到同事的认可，就要拿出自己的实际行动，以亲和的态度展示自己的能力，低调做人、高调做事，常常面带微笑，真诚聆听同事的心声，就会让工作变得更轻松，生活变得更愉快。其次，要用心沟通。员工之间相处要从“心”开始，以诚相待，让团队成员之间体会到工作中的更多乐趣，生活中的相互帮助。一个优秀的企业不仅仅需要好领导者，更需要员工之间的和谐相处、同舟共济，彼此相知、相携、相帮。
通常情况下，部门之间、员工之间沟通问题在某种程度上有一定困难，由于沟通问题本身并不是完全对等的，因此沟通的结果往往会造成沟通双方产生一定的服从或服务关系，往往提出问题的人处于主动地位。当这种情况发生时，要尽量从对方的角度换位思考，在提出问题的同时，为对方可能导致的困难提出解决意见甚至提供一定的帮助，使工作能够顺利进行。
管理沟通8
课程大纲：
第一节：企业中层管理者自我认知
1、企业为什么要设置中层？
2、企业中层的职责是什么？
3、中层沟通误差、执行不强会出现什么结果？
4、中层管理者容易犯哪些错误？
讨论并分享：在日常的管理活动中，如何克服错误？
第二节：高效沟通从改善自己开始
1、为什么要站在对方角度思考？
2、为什么直来直去是大忌？
3、为什么幽默、赞美是良药？
4、为什么要主动发言主动反馈？
5、为什么要认真聆听对方的内容？
6、为什么要理性的阐述发言？
7、为什么要重视肢体语言？
案例分析：管理者自我诊断
研讨：如何在沟通实践中改进我们的行为
第三节：管理者必备沟通策略与技巧
1、如何与上级沟通？
为什么要带着答案去请示？
为什么要突出重点汇报进展？
如何给上司提建议？
如果自己被上级批评了怎么办？
研讨：上级需要什么特质的下属？
2、如何与平级沟通？
横向协作有哪些难点？
同级需要什么？
如何与不喜欢的人合作？
如何减少内耗获取信任？
如何建立良好人际？
案例：平级部门沟通十法
3、如何与下级沟通？
下级需要什么？
如何淡化强制性下达指令？
如何鼓励下级表达听取汇报？
如何给下级布置任务？
如何推动下属的工作？
如何对下属进行批评（负激励）？
如何对下属进行正激励？
思考：是否把培育下属纳入工作范畴？
在下属面前你发挥多少影响力？
第四节：中层高效执行必备认知
1、尽力而为与全力以赴有什么不同？
2、什么是结果？结果与任务有什么不同？
3、为什么许多人认为完成了任务就是提交了结果？
4、为什么责任对于企业中层来说是最重要的？
5、多数人都不会承认工作没做好是自己的.问题，为什么？
6、如何解决文化认同问题，中层应该发挥什么作用？
案例分析：表面责任者与真正负责者的不同
第五节：中层高效执行的策略与技巧
1、中层执行应发挥的两大关键作用
2、中层执行的三项原则
3、中层要做好的四个重点
4、中层执行的五大策略
应用：中层执行能力的六大工具
第六节：中层执行能力的来源
执行力来自承担责任
执行力来自主动自发
执行力来自做事到位
执行力来自没有借口
执行力来自忠诚
执行力来自团队团结
执行力来自阳光心态
管理沟通9
考点一绩效监控的内涵
绩效监控，即管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。
考点二绩效监控的目的和内容
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。
考点三绩效辅导的作用
优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：
(1)与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。
(2)营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
(3)为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
典·题·精·练
关于绩效监控的描述，下列选项中，错误的是（ ）
A．绩效监控，即管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程
B．绩效监控始终关注员工工作绩效，目的是通过提高部门和组织的'绩效改进个体绩效水平
C．绩效监控的关键点是在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中的共通之处
D．要想成为一名合格的指导者，并不一定需要成为该领域的专家
B【解析】绩效监控始终关注员工工作绩效，目的是通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
考点四绩效监控的关键点
绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：
首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；最后是绩效考评信息的有效性。
考点五绩效辅导的时机与方式
1．辅导时机
为了对员工进行有效的辅导，帮助员工发现问题、解决问题，更好地实现绩效目标，管理者必须掌握进行辅导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。
一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：
(1)当员工需要征求你的意见时。
(2)当员工希望你解决某个问题时。
(3)当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
(4)当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
2．辅导方式
常见的辅导方式有以下几种，对于不同类型的员工可以酌情予以使用。
(1)指示型辅导：主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关如何完成任务的具体指示，然后一步一步地传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。
(2)方向型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行方向性引导。
(3)鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
考点六绩效沟通的内涵
绩效沟通是绩效管理的核心是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，能够帮助管理者和员工前瞻性地发现问题并在问题出现之前把它解决掉，而且它能把管理者与员工紧密联系在一起。妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并可防患于未然，降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从而推动企业整体战略目标的达成。此外，和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌的建立也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
考点七绩效沟通的内容
考点八绩效沟通的重要性
(1)通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。
(2)通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。
(3)通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
典·题·精·练
1．（ ）是绩效管理的核心。
A．绩效辅导
B．绩效沟通
C．绩效考评
D．绩效反馈
B【解析】绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
2．下列选项中，属于绩效沟通的内容的有（ ）
A．绩效计划沟通
B．绩效辅导的沟通
C．绩效管理沟通
D．绩效改进沟通
E．绩效反馈沟通
ABDE【解析】管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，具体包括四个方面内容：绩效计划沟通、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
考点九绩效沟通的方式
考点十绩效沟通的技巧
沟通是一门艺术，管理者在进行绩效沟通时需要掌握一些技巧：
(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语。
(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。
(3)要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。
(4)不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更符合绩效管理的原则。
(5)少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
(6)沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
(7)沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。
管理沟通10
摘要：本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通环节的设计、执行，探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
关键词：绩效管理；持续沟通
绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。
一、持续沟通的内容
绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。
二、沟通的方法
技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行：一是绩效考核小组内部沟通平台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台；三是部门与员工沟通平台；四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。
1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。
2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。
3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。
4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。
三、沟通中存在的问题
技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：
1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的`问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。
2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施
技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。
1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。
2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。
3.注重沟通的技巧。再完美的考核制度都无法弥补绩效经理人与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，绩效经理人应注意培养自己的倾听技术：
⑴忌面无表情。
⑵忌不耐烦的动作。
⑶忌盛气凌人。
⑷忌随意打断下属。
⑸忌泼冷水。
⑹忌笼统反馈。
⑺忌对人不对事。
总之，通过沟通，可以让员工更加明确该努力的方向，在工作中不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，从而顺利地完成各层级工作目标。技培中心将结合自身的管理特点不断探索和提高各个环节的沟通效果，力争建立更加完善、科学的绩效管理体系，为建设全国一流培训中心提供强有力的人力资源保障。
管理沟通11
摘要：管理沟通在现代企业运作中起着日益重要的作用，文章针对如何改善企业管理沟通，提出了管理沟通的针对性原则、适度性原则，研究了如何掌握沟通技巧、创建有利于管理沟通的企业文化。
关键词：管理沟通；沟通网络；针对性；适度性
现代企业内外部环境的变化日益复杂，企业正面临着全球化、信息化和知识化的挑战，此外企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，内外部人员间的矛盾和冲突不断增加等。企业发展正面临着这些问题，而解决这些问题的关键因素是管理沟通，于是如何实现有效的管理沟通成了现代企业管理迫在眉睫的问题，本文正是基于这样的背景对改善企业管理沟通进行了探讨。
一、掌握适度性原则
目前，国内有很多企业在制定战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工适度的管理沟通是非常重要的。管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。
从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高，为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低，很多下属以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报，工作照样可以圆满完成，由此造成了按照要求应当及时汇报，却没汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。所以沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为限制，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实重要性。
二、掌握针对性原则
管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。虽然不同企业的管理沟通具有一定的共性，但每个企业的内外部条件、管理传统、企业文化等等因素却是个别的、独特的，因此，每个企业的管理与管理沟通均应该具有自己的个性化特征。这就要求我们在设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况，所设置和采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要。企业管理沟通的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也必须具有明确的针对性。即必须考虑到企业设计这一沟通渠道、沟通内容的目的是什么，是为了完成企业管理中的哪项工作，达到哪个目的。凡是无助于企业完成管理任务的沟通设计，无论其表面看来多么好和有吸引力，都应该毫不犹豫地抛弃；而对于那些明显有益于企业经营管理，少了就会产生不利影响的沟通设计，则应该将其加入和融入企业的总体管理沟通模式。
三、创建有利于管理沟通的企业文化
1．领导人要深入基层。领导者与员工之间要经常接触，这些日常有意义的接触是促进企业内部良好的沟通交流所必需的。如丰田公司第一位非丰田家族总裁——奥田硕，在长期的职业生涯中，赢得了公司内部许多员工的深深爱戴，他总共有三分之一的时间在丰田城度过，常常和公司里的一万多名工程师聊天，谈近期工作和生活上的困难；美国TMWEM电脑公司老板，创立了“星期五啤酒联欢制度”，每周五下午四点他和公司员工及员工家属便喝啤酒便聊天，进行交流；美国维克多公司总裁每周和自愿签名的九名员工共近午餐、交流信息。领导人这样做大大拉近了领导者与员工之间的心理距离，为组织的管理沟通营造了浓厚的友好气氛。可见，领导人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果领导从不在公众场合与员工们轻松交谈，那么当他在公司大会上发表演讲后怎能听到员工们的热烈反响，要想改善内部沟通，领导需要检视自己，是否能象Intel公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐?领导人行动的力量是对公司远景、价值观和理念的最好说明。
2．创造良好的沟通氛围。在我国企业中，由于传统儒家思想的影响，上下级间的交流习惯于婉转含蓄地表达自己的意图，这些意图需“察言观色”、“听弦外之音”、“用心揣摸”才能领悟，这在实践上，许多人不能领悟领导的意图或自己的意图被领导误解、忽视或视而不见，导致产生挫折感。事实上，每一个人都有丰富的物质需求和精神需求，上、下级都要有足够的洞察力来发现彼此的这些需求，并想方设法满足这些需求。沟通是双向互动的，一方的态度影响另一方的行为。因而在现代企业中建立一种双向互动的沟通环境尤为重要。这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的自然环境，同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。如上级的开放程度，上级能否容纳不同意见，下级能否直抒己见，不迎上级意图，保持自尊等。
3．注重情感。沟通不分层次和等级的悬殊，没有地位和贫富的差异。将情感融入管理沟通的全过程，用情感沟通，使员工意识到他们存在的价值，从而激发出一种强烈的主人公意识，产生持久的工作热情。情感沟通的第一层次是充分的相信和依靠员工，坚定不移地支持员工的工作。特别是在员工面临着矛盾、问题和困难时，管理者能始终如一地相信员工、依靠员工、支持员工的工作，这样会使员工产生一种士为知己者死的决心和信念，它是促使员工努力克服困难，顺利完成工作任务的有力的保证。情感沟通的第二层次是重视用情感去唤醒员工沉睡的工作激情和创造热情，形成一种工作和创新的'氛围，并设法保持这种热情。沟通的情感基础须建立在真诚的前提下，要做到具有换位思考的能力，真正的从对方角度考虑问题，替对方着想。
四、掌握一些技巧
管理沟通的技巧在沟通时起着重要的作用，本文从以下方面进行探讨。
1．安排部门主管与员工充分沟通做到自上而下、自下而上、横向交叉的全方位动态沟通。企业管理人员应及时
了解员工的要求与担忧，重视员工的意见与期望，同时还可以采取员工满意度调查及邀请员工家属来单位座谈等方式。此外，关于企业的现状与未来发展也应与员工沟通，让员工知道公司的长期战略，以降低员工的抵触和逆反心理。同时要做好外部沟通。
2．针对同类问题，沟通要集中，不要今天几个，明天几个，以避免沟通内容的不一致性，要实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明。人事部门应定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问题，通过这些沟通方式，增进了员工对企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突。
3．重要决策与制度应在正式场合通过正式渠道向下传递。高层经理不论在正式还是非正式场合都要向员工传达确切的信息，另外企业高层之间也应积极加强对话、交流与沟通。
4.管理者应加强“有效倾听”的能力。倾听是沟通中的关键因素，在管理沟通中，管理者在接收和发送信息的整个沟通中，用在倾听方面的时间应占整个交流时间的45％左右。
5．有意识运用非言语沟通的技巧。非言语沟通在实际沟通中起着非常重要的作用，甚至比通过语言表达的信息更为重要。非言语沟通包含身体动作、空间利用和副语言等，如表1所示。在人们实际沟通过程中，非语言信息量占人们所接受总信息量的60％以上。
6．建立良好的沟通机制。第一种是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会、内部刊物、公告栏等；第二种是通过非正式的沟通渠道，如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。不局限于传统的沟通方式，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话，实现有限的沟通目的则行。
五、结语
现代企业经营和管理环境不断变化，对管理工作提出了新的标准和要求。对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，需要掌握谈判与合作中的沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有条件允许下，实现发展并服务于社会，需要熟练掌握处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面关系的管理沟通技巧。本文探讨了如何改善企业管理沟通，提出的一些方法及策略在现代企业管理中将会产生良好效果。
管理沟通12
1 沟通管理
沟通是信息凭借一定符号载体在个人和群体间从发送者到接收者之间的传递,并获取理解的过程。完美的沟通是经过传递后被接收感知到的信息与发送者发出的信息完全一致, 信息的发送者和接受者能就某一信息达成认同、共识。纵观项目的整个过程,项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾,每一个阶段均是以沟通为载体。沟通通畅是确保一个项目预定目标得以实现的基本保证, 而沟通管理就是为了确保项目信息的及时收集和传输以及最终处理所实施的一系列过程, 它对于项目的成功与否起着关键作用。
2 沟通管理方式
目前, 越来越发达的科技引导着我们的生活方式向多元性发展, 沟通的方式和途径也越来越多样化。沟通方式可划分为如下四种:
(1)书面的(书面报告、呈报材料)和口头的(指示、通知等)。
( 2)内部的(在项目范围内)和外部的(对顾客、新闻界、公众等)。
( 3) 正式的(报告、情况介绍会、讨论等)和非正式的(专门谈话、私下聚会)。
( 4 )纵向的(组织内部从上到下、从下到上)和横向的( 同级之间)。
沟通的具体途径主要包括:书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、非正式沟通等。如在飞机转包项目研制阶段需要顾客对一些工艺方法进行批准, 首先内部相关部门必须准备充分的书面材料证明工艺方法是符合顾客及适航部门要求的,包括数据分析、检测报告等;项目经理以电子邮件的方式将这些数据发至远在国外的顾客或第三方(NADCAP),通过审核后顾客发送正式的批准备忘录, 需要对这些书面材料备案留存以备在将来的检查(E A SA检查)中作为证据。
3 沟通管理原则
3 . 1 沟通有效原则
所有的沟通工作都是为了使某一问题得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。接收者应做到认真聆听、不明确的情况下对关键点提出疑问, 信息发布者在表达中要做到言简意赅, 去伪存真避免繁琐冗长的表达对于信息带来的误解。
3 . 2 沟通必要原则
过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下, 那将是得不偿失的。项目的整个过程需要处理的问题、传递的信息、涉及的部门繁杂,一切要以必要为准绳。
3 . 3 沟通及时原则
信息的产生、传递与接收就是为使项目得到顺利进行, 沟通的及时可以使项目中出现的问题尽快得到解决, 项目得以持续进行。
3 . 4 统一性原则
在项目的沟通中, 从信息的产生、传递、接收到信息的反馈的全过程必须是一致的。这样才能节省沟通的时间,增强沟通的效果。如书面沟通使用统一的文件格式、会议纪要使用统一的模板使人易于理解。
4 某机型研制中沟通管理的应用
某飞机机翼是迄今为止中航工业生产的最大的空中客车飞机部件, 也是技术含量最高、生产难度最大的部件。2 0 0 9 年1 1月, 空中客车公司宣布推出一种用于某系列飞机的'新型翼梢— — 鲨鳍小翼, 鲨鳍小翼高约2 . 5 m,经过加强的翼盒结构能够承载重量更大的鲨鳍机翼, 制造技术难度也相应增高。试验表明,安装了“鲨鳍”翼梢的某型飞机,能够至少减少3 .5%的燃油消耗,相当于每年每架飞机减少7 0 0 t的二氧化碳排放,大大增强飞机的环保性能,提高飞机起飞性能、有效提高飞机的航程和载客量。空客表示, 鲨鳍小翼和选装的新型发动机将使n e o系列飞机的燃油效率提高1 5%。鲨鳍试制项目中充分运用了以下沟通方法。
4 . 1 内部沟通
( 1 )召开项目启动会议。
在启动会议中明确项目目标, 项目进度,进度安排等,同时明确项目团队成员在项目中所承担的角色、职责。
( 2 ) 建立例会制度。
每周定期召开项目研制专题例会, 检查各相关部门是否严格按照计划的节点完成项目任务并解决项目中存在的问题。每次会议都必须出正式的会议纪要并发给各相关单位。
( 3 )建立内部交流平台。
项目团队内部定期举行展板会, 将项目中的问题、需解决的时间、负责人等信息公示在展板上使项目成员明确各自的职责, 并了解他们各自应完成的工作任务。
( 4 )编制项目进展报告。
项目经理在每周结束时, 将项目进展报告包括进度表进行更新以电子邮件发给项目组成员及顾客同时抄送相关部门职能领导。
项目经理通过以上沟通途径把不同部门、不同背景的成员“攒沙成团”,愉快的协作从而完成项目目标的实现。项目经理是企业与顾客之间的纽带, 要把顾客的要求准确传达到企业内部如质量要求、技术要求等;除了需要协调内部问题进行沟通外,要与顾客进行实时的沟通、构建良好的合作关系。
4 . 2 与顾客的沟通
( 1 )项目团队成员与客户定期召开电话会议, 及时让客户了解项目进展状况和遇到的问题,增进双方的相互理解,有利于项目工作开展。
( 2 )提前做好沟通计划,避免因为不能配合顾客的时间,约不到顾客,而导致项目推迟, 无谓的增加项目等待时间。
( 3 )合理利用非正式沟通。驻厂代表远在他乡, 由于语言和文化的差异时常会感到寂寞、孤独。项目团队成员不定期地与顾客驻厂代表进行私下交流, 聚餐联谊等非正式沟通方式使双方关系更加融洽、和谐,让顾客代表深深体会该团队是一个为共同目标而奋斗的团队。 5 结语
为做好每个阶段的工作, 以达到预期标准和效果,就必须在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道,快速准确的传递和沟通信息,使项目内各部门达到协调一致。通过良好的项目沟通管理, 能更好的实现项目目标。
管理沟通13
摘要:全球化时代，企业的员工来自不同的文化背景下，如何管理多元化背景下的员工队伍，是企业管理者面临的一个严峻挑战。本文主要介绍了在经济全球化背景下，跨国公司对于全球员工管理的现状，存在的问题，以及解决的方法。
关键词:全球化；全球员工；跨文化管理；管理沟通
一、经济全球化的时代背景分析
20世纪90年代以来，人类进入了信息和知识经济时代。随着世界经济一体化的加快和全球化的到来，对外投资和跨国经营不断发展，直接推动了许多国际化企业的形成。这使得企业内部员工结构日趋复杂，所以对实行跨文化管理和沟通显得尤为重要。在经济全球化的背景下，我国坚持实施“走去去”战略，并在20xx年成功加入世界贸易组织，进一步开拓了国际市场，推动了我国企业国际化。许多企业开始进行跨国投资跨国并购，这也使得对全球化员工的管理变得尤为重要。跨国公司的管理人员要对不同地区的员工进行管理，必须要清楚自己所处的环境，才能更好的采取措施进行管理。主要是要注意以下几种环境：
一是政治与法律环境。不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度在不断变化，全球化管理者必须充分认识理解不同国家的政治与法律环境差异。这主要包括国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境。
二是经济与技术环境。全球化的管理人员必须结合当地的经济技术环境制定相应的管理体制和措施对公司员工进行沟通和管理。主要包括当地经济体制和经济政策，经济发展水平，人口分布情况，科技人员的素质数量等。
三是文化环境。文化因素和政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素具有习惯性。管理人员要充分了解自己所处文化环境，才能更好进行管理工作。
二、管理沟通中存在的障碍
1.语言障碍语言沟通障碍应该是最常见和严重的障碍了。一般来说，由于英语的普及和使用范围较广，跨国公司母公司越来越倾向于使用英语，母公司的'语言选用也在一定程度上决定了子公司所使用的语言。但是语言本身具有复杂性，语言本身作为一种沟通工具，近年来已经成为全球化过程中不可忽视的问题。即使使用英语，但各个国家的因为也存在一定差异，再加上许多跨国管理人员语言沟通能力差，这导致了文字的表述和翻译成了一大问题。在语言沟通中，比较鲜明的差异和障碍体现在对话的合理的方式和沟通语境高低不同，不同民族和文化背景下的人，在这两方面有明显差异。
2.文化障碍文化差异也会影响管理沟通工作。众所周知，文化具有多样性，不同国家在文化上虽然有很多共同点，但是也有很大的差异性，这样差异性就是跨国公司进行经营活动所面临的困难。例如，在公布一个坏消息的邮件中，英国人往往比较直接，开门见山提出坏消息，并乐于讨论产生这个问题的原因，在结尾处表示道歉和遗憾。而亚洲的管理人员，在语言上则尤为含蓄模糊，有时甚至被认为是在逃避这个问题。这就是由于不同地区的文化差异性造成的。
3.价值观不同不同地区的员工，他们从小所处的文化环境有所不同，导致了他们对世界的认知能力和世界观有较大的差异。例如，西方注重个人主义，东方注重集体主义；东方人注重稳定和谐，西方人追求变化；西方人往往不惧风险勇于挑战，东方人往往喜欢规避风险；西方人主张合理的利己主义，东方人则注重为他人服务……世界观决定方法论，这些价值观的不同导致了不同地区员工在处理同一事件中有不同的方法，这往往也会成为一种沟通障碍。
4.认识障碍认识是指人们对现实的看法和认知，而这些看法和认知也会影响人们沟通和决策。例如，相对于亚洲和一些中东地区，西方管理人员往往比较尊重女性。到目前为止，仍然有些日本经理人把女性看做管理工作中的累赘。
5.非语言沟通不同非语言沟通是指通过握手，轻吻，面部笑容，站立姿势，眼神交往手势等方式交流沟通。例如在美国人们有手势“O”表示可以，但在法国则表示零钱或者无用的东西，而在巴西则表示低级庸俗。由于非语言沟通方式的差异，也可能在不同员工沟通交流和管理工作中造成误会，从而影响管理沟通工作。
三、解决工作障碍的对策建议
1.尊重文化差异最主要的就是要尊重文化差异。文化具有多样性，每个民族和国家的文化都有其特殊性。企业管理沟通工作工作中必须包容员工的这种文化差异，尊重其语言、文化、价值观念的不同。要充分认识到，文化差异的不同，并不一定就会是企业管理沟通工作中的障碍。当然，我们要辩证的看待这一问题，因为文化差异的存在会使企业充满活力和创新意识，对企业发展和管理提供不竭动力。
2.加强语言培训和学习正是由于语言沟通障碍的存在，使得管理沟通工作难以很好进行。所以，对员工和管理人员的语言培训就变得尤为重要。为了使得管理人员和员工上下级和同级之间可以更好的交流，必须对他们(特别是管理人员)进行语言培训。提高起沟通技能和能力，才能客服管理沟通工作中的障碍，提高工作效率。
3.加强文化培训要对公司的全体员工进行文化培训，使他们充分理解不同地区的文化差异，使其可以更快的融入不同地区的文化环境。这有利于加强员工和管理人员，员工之间的关系，使其可以更好的尊重其他人的文化背景，接受差异，从而创造更和谐的公司氛围。
四、培养全球化的管理者
要对全球化员工进行管理工作，培养全球化的管理者相当重要。可以借用麦考尔提出的培养领导才能的模型，这个模型指出，除了被培养管理人员的自身素质，企业的战略和管理机制和最后想等到管理人员的才能都是很重要的关键要素。这个模型关键在于从目的出发，企业应该根据自身目的和企业发展要求的需要，决定需要什么样的全球管理者，然后反推回去，然后选拔满足要求的管理者进行全球化的培养，并针对他们缺乏的才能，尽可能提供好的环境和内部机制去配合，这样才能培养出适合企业的全球化管理者。要在实践中，强化跨文化人力资源管理。
一是招聘和选拔外国员工。为不同政治经济背景下工作的员工制定不同的薪酬制度和福利政策。为外派人员提供多种服务，例如提供后勤保障。
二是参与国外战略经验规划设计，努力使得公司在国外的管理工作得以顺利实行，管理目标得以实现。并向管理层提供有关决策信息。
三是分析当地的法律法规。
例如劳工医疗保险规定，劳动合同条款。保证公司能严格遵守当地法律法规。四是分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平。五是研究当地文化价值观与规范。例如，所在地区员工的工作特征，对待奖励的态度，同时了解当地公司和政府以及利益相关群众的关系。
目前，跨国公司的几种人员配备方法也十分值得研究和注意。
一是多元中心法。将每个子公司看成是一个独立的个体。给予它们一定的自主权，主要由当地人对分部实行全面的本土化管理，总部的管理人员也很少被派到国外分支机构工作。此方法主要有以下几个方面的优点:可以消除语言障碍，避免了外派人员及其家属人员对当地文化的适应问题，也可以减少文化培训课程的费用支出；可以使公司管理具有延展性；能为公司节省大量开支。
二是全球中心法。跨国公司从世界范围看待经营，以能力作为公司招聘、选拔和晋升的主要条件，不管国际、语言和地区差异。这可以使得有才华的管理人员遍布公司的国内外。采取此种方法的原因如下:高管人员的跨国经历是其成功的重要因素；高管人员具备了较强的能力，可以随时从一个国家调配到另一个国家；管理人员具有非常开放的心态能适应不同职务。
三是地区中心法。地区中心法反映了跨国公司的地区战略和组织结构。它采用局限性的手段雇佣大量管理人员。在特定的区域具有决定权，但也只是限定在这一区域内有效。全球化进程的加速，跨国公司的兴起与普及，使得公司员工结构文化背景多元化的趋势加剧。在跨国公司的经营管理中，如果工作人员缺乏跨国、跨文化交流的技巧，文化差异的摩擦常常会导致管理者和员工、员工和员工之间的摩擦，这会严重影响工作效率，增大公司内耗。解决文化差异，对全球员工进行跨文化管理是跨国公司面临的巨大挑战。跨国公司必须把文化的敏感性和技巧性结合起来，并且运用在战略和组织结构中。
参考文献：
[1]马春光著.国际企业跨文化管理[M].对外经贸大学出版社,20xx.
[2]陈晓萍.跨文化管理（第3版）[M].清华大学出版社,20xx.
[3]韩承敏.跨文化人力资源开发与管理[M].东南大学出版社,20xx.
管理沟通14
基层管理沟通技巧
1)对员工要多激励，少责备。因为每个人都希望得到别人的认可和赞美，特别是上级领导对他工作上的认可。所以平时的沟通中，不要吝啬你的赞美语言，你要表扬他，让他感觉到你重视他。激励的方法有：1)、及时对员工的表现进行评价。当员工有突出表现时，应尽快鼓励，让员工知道领导对他表现的认可。如果工作量大、时间长的项目，不要等到员工完成了全部工作之后才去表扬，应该在工作过程中及时表扬。除了精神层面的，物质奖励也是很必要的。在你作出表扬前，要想清楚本次激励是否合适，是否只是员工做给你看的表面工作，来欺骗你的。对于小的失误，或者工作上没有做到位的，不要去强加指责，要适时地提醒，必要时要进行鼓励和安慰。聪明的领导者要从员工的错误中发现自己的欠缺;发现工作中需要改进的地方;发现管理上存在的漏洞以及员工技术上存在的问题等等的情况。如果你在员工身上发现了问题，这也是对你工作失误的提醒，是对你的帮助。好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去管理员工，用激励去感染员工，要让每位员工都能感受到你的关爱。
2)沟通时要体现平等的人格，要用平和的心态，要经常换位思考。在当今社会，每个人的自我意识都很强，这就要求我们在与员工沟通中，注意尊重对方的人格，虽然彼此的职位不同，但是人格是平等的，没有贵贱之分，因此在说话的口气与语气上不能贬低对方。交流的时候必须是放平你的心态，口乃心之门户，如果你的心态出了问题，那口中说出再好的话也会变味，员工听了就会不舒服。还有如果你的心态变了，你的眼神和肢体语言就会流露出不协调，让对方反感。只有你尊重员工，员工才能尊重你。你要学会放下架子，站在员工的角度换位思考一下问题所在，要将心比心。能做到以上这些就会展现出你的个人魅力，很多问题就会迎刃而解了。
3)对于自己作出的决定，要当机立断。对于自己处理的事情，要想清楚处理的是否妥当，是否会产生不良的后果，是否会给公司带来损失，然后作出当机立断的决定，不可拖泥带水，不要优柔寡断。对检查中出现的不良现象要及时处理，明确告诉员工做错在哪里，对公司或者社会造成了哪些不良影响。当然对于以前工作表现好的'员工犯了错，你这时候要对他以前的成绩表示肯定，但既然现在犯了错，那必须要接受处罚，希望他以后别再犯同样的错误。这个时候更要当机立断，让员工知道你对工作是奖惩分明的。另外在给员工开会时，说话要有力度，多说鼓动性的语言，要给员工以信心和力量，要让员工看到企业发展的希望。处事当机立断是作为领导者魄力的表现。
基层管理者要以身作则。作为管理者你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥，在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感，要不断地提升自身素质，给员工树立一个优良的工作行为典范，这样才能带动员工努力工作、共同进度、共同提高。
拓展：管理者沟通活动风格分类
1.封闭型
这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。
2.隐秘型
这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论员工缺点。
3.盲目型
这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。
4.开放型
这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。
管理沟通15
1 沟通过程中的障碍
团队管理沟通要达到有效的程度必须提高沟通过程中信息传递的保真程度，即要使信息源的意图与接受者对信息理解是一致的。在现实中，任何信息在沟通过程中都会因某些障碍的存在发生一定程度的损失，而导致信息传递缺乏的准确性和完整性。
2 团队成员的能力障碍
在团队这种高度灵活化、扁平化的组织形式之中，沟通的效率极大程度上受到团队成员的个人因素的影响。团队成员可以看作为团队沟通网络中的一个沟通点，而这个沟通对外信息交换的频率首先是受到团队成员沟通的态度与沟通的积极性的制约，这两点决定了团队成员的个体开发度，而对外信息交换的内容和效果最主要是受制于团队成员语言表达、知识结构、问题处理等反馈能力、积极倾听与提问的能力、团队领导的授权能力和非语言沟通的能力。
3 团队管理者的调节障碍
有效的团队管理沟通要依赖于团队成员和团队管理者共同的努力。而团队的管理者在团队管理沟通的处于特别重要的地位，其对团队管理沟通的影响要远远大于一般团队成员。一个有效沟通的团队，离不开一个优秀的团队管理者。总而言之，我国部分企业团队管理者缺乏良好的调节能力是团队管理沟通无效率的重要原因。
4 团队管理沟通的渠道障碍
我国企业团队的沟通网络受到我国企业的组织结构、组织文化的影响，过分依赖于正式的沟通渠道，轻视非正式渠道的影响力，下行沟通渠道过多，缺乏上行沟通渠道与平行沟通渠道，单向的沟通占主要地位，双向沟通不足，信息的.反馈也较少。在这样落后的沟通网络下，我国企业的沟通效率会受到大大的制约。
5 团队管理沟通的激励障碍
团队管理沟通的奖惩制度必须建立在公平和公正地认定团队成员沟通能责任的前提下，在团队管理沟通过程中如果缺乏基于团队沟通责任机制的奖惩制度就可能会出现
“免费搭便车”的现象，而团队奖惩制度过分强调个人因素会导致团队成员相互之间的依赖程度不高，影响团队成员沟通的积极性与热情，降低团队成员沟通的满意度。
6 团队管理沟通的环境障碍
我国部分企业缺乏良好的沟通文化，团队里充溢着的责备、操纵、淡漠、盛气凌人、毫不妥协和教条武断的防御性沟通氛围，团队成员之间互相怀疑、防备，团队管理者使用专制、独裁的作风指导团队沟通，从而极大程度上压制了团队的充分沟通。
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