绩效管理
绩效管理1
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别
1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，()是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
绩效管理2
一、绩效管理相关理论
1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题
IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
三、绩效管理体系设计与实践
笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。
1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。
2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。
3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。
4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。
5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。
四、结语
企业绩效管理要能取得实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的考核内容，采用合适的考核方法，构建全面的指标体系，力求考核指标体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持持续的绩效沟通反馈，完善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效的作用，确保整个绩效管理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。通过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习成长等不同类型的目标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，避免了只追求利润而忽略团队自身建设及社会效益责任，使每个员工明确了自己的使命，努力的方向，激发了充分的积极性，实现了企业内部各方责任的有效平衡，极大提高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。
作者:于国英 单位:上海中智计算机技术服务有限公司
绩效管理3
一、当前我国高校行政管理部门绩效管理工作中存在的问题
1.1考核工作不适应高校具体情况
现阶段，高校为了自身加快发展，提高自身的影响力与知名度，自身不断地建立长期的发展规划、年度计划等发展目标。与此同时，各种长期规划的制定过程中，相应的绩效考核工作却没有变化，与高校的发展战略不能适应。相应的员工考核机制较为笼统，没有和高校的发展战略进行结合。高校的行政管理绩效考核工作应该以高校发展规划为基础，按照高校的工作计划进行分配，形成科学有效的考核体系和制度。考核制度需要根据高校发展战略和变化进行调整，提高考核工作的有效性。
1.2绩效评价制度不恰当
目前，我国高校的行政管理部门绩效评价制度不恰当，目前仍然沿用以往的考核分级制度，不能针对评价人员的职责、岗位进行分级评价和管理。对于部分岗位评价尺度不能达到客观和准确的要求，统一的评价标准不能对行政工作的绩效进行精准的考核。现阶段的评价考核制度过于主观，不能以量化的形式体现出工作的绩效和水平，考核过于形式化，不能达到预期的目的。
1.3考核评价不够准确
由于高校内部行政管理人员绩效考核管理的量化水平较低，缺乏客观的评价标准，考核评价工作主要是以主观的评价为主，考核信用度较低，造成考核结果不准确，存在很大的误差。在考核中，部分考核上容易出现得过且过、不得罪任何人等现象，对于行政人员的自身绩效不能科学客观地进行评价。考核评价不准确会对实际工作的人员产生影响，不利于管理工作的进行。
二、加强我国高校行政管理部门绩效管理的关键点
2.1考核观念的转变
现阶段，我国的高校行政管理考核工作发展处于刚刚起步的状态，人们对于考核制度的认识不足，依然停留在以往的走形式的认识上，人为考核结果对于个人没有什么特殊的影响。绩效考核工作应该是一项非常有意义的工作，是对个人期望和工作能力的体现。相应的考核成果是对工作人员的工作效果的体现，应该是相应奖惩的依据。对于考核结果不理想的人员，应该根据考核结果，进行相应的改善，提高自身的工作水平。
2.2建立岗位管理制度
岗位管理制度是对考核进行明确的划分，建立科学的考核评价标准，对岗位管理的核心工作进行划分，对工作目的、职责、内容、资格等不同方面进行考核与管理。通过对岗位的说明，让工作人员认清自己的职责、工作范围、工作界限。通过岗位管理制度，让行政人员在工作中严格遵守自身岗位的要求，完成相应的目标，客观合理地做好自身工作。同时，岗位管理也有助于落实考核制度，让考核制度更客观准确地发挥自身的作用，加强高校行政管理人员的工作能力。
2.3建立准确的评价制度
准确科学的绩效评价制度才是做好绩效考核的关键，在目前的高校管理人员采用的评价制度上，大多数以主观的评价方式为主。主观的评价方式过于主观化，不能正确地、量化地反映实际工作效果，不能有效地、客观地体现考核效果。对于人员考核上，要根据考核目标建立考核制度，对于不同级别的管理人员应该建立不同的评价考核制度。对于中高层管理人员应该采用主观的评价方式，对于基层事务性的管理人员应该采用相应的客观化的考核评价方式。采用灵活的分级评价考核制度可以更好地对整体行政部门的工作绩效进行考核，从而有效地提高工作效率。
三、提高我国高校行政管理部门绩效管理的措施
3.1制定相应的考核目标
要想提高我国高校行政管理部门绩效管理工作，需要建立和指定相应的考核目标。只有建立新的和实际情况相适应的考核目标，才能保证考核工作的适应性和科学性。在建立目标时，要根据高校的实际计划和情况，先建立部门目标，然后建立个人目标。根据实际情况，建立和制定相应的考核标准和依据，并且根据实际情况作出年度性的调整。建立考核目标时，需要个人与部门管理者进行沟通，并且员工在绩效管理计划上进行认同和签字，然后送往各部门的管理者。部门主管确认后进行提交并留存。
3.2加强绩效考核工作
在进行实际的绩效考核中，考核执行部门要根据制定的相应的考核目标，对考核成绩进行评估工作，同时将评估结果提交各部门。人事部门在进行考核工作时，要做好计划和通知工作，根据自身高校的学年安排等实际情况，合理安排考核时间，保证考核工作正常有序地进行。在考核进行时，提前发放考核安排的相关资料。在进行考核工作时，部门主管要根据考核结果做好排名，根据人事变动规则，对考核结果进行相应的调整，对人员进行晋升和相关处理，并确认相应的人事决策，真正地发挥出考核工作的效用。
3.3改善绩效考核计划
很多绩效考核计划是绩效考核工作的标准，在高校的行政部门绩效考核工作中，要建立一个完善严谨的绩效考核机制，并且严格地执行和遵守。对于绩效考核成绩不合格的人员，做好相应的处理工作，进行跟踪和执行，对实际工作情况进行评估，根据绩效考核计划进行相应的处理。对于绩效不达标或者违反相关规定的人员进行相应的降级和一系列的处理工作。人事部门在进行绩效管理时，要与员工进行讨论，并且要及时通知员工考核的相关内容，做好告知工作。在考核计划的改善和建立上，要加强良好的反馈机制的建立，将考核结果做好相应的反馈，使上下级及时地了解相应情况，为提高自身工作提供有效的基础，加强沟通，形成良性循环。在考核中，还要建立良好的激励机制，利用良好的激励机制，鼓励员工加强工作能力。将考核与实际相结合，利用物质和非物质的奖励进行激励，通过相应的培训、晋升、奖金、津贴等措施，充分地调动工作积极性，提高高校行政部门管理工作的绩效。
四、结语
高校的行政管理工作是高校人力工作的重要内容，是人事工作的基础部分。行政工作的质量和效果，对于高校的发展有着重要的意义。高校内部的行政工作绩效考核对于高校的人事管理有着重要的意义，做好考核管理工作可以提高行政管理部门的工作效率，提高工作水平，促进高校的发展。目前，我国的高校行政管理工作的绩效考核工作还存在着一些问题，本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的加强措施，对高校的行政管理绩效考核工作有着一定的实际意义。
绩效管理4
1、绩效管理的指导原则
1、1目的更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。
1、2定义绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。
1、3目标通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。
—、把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。
二、把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。
三、用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。—及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。
四、对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。
五、为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。
六、鼓励团队合作精神。—为制定和执行员工激励机制提供工具。…………
绩效管理5
绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。
一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题
（一）部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。
（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因
（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。
（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。
（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
（四）评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、优化地税部门绩效管理体系的思考
随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。
（一）优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标（kpi）体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标（kpi）体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标（kpi）体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏平化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。
（二）优化绩效评估路径——“全方位”。全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人（群众、政府）的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软
尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对地税部门打击涉税案件、维护税收秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发地税部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，
（三）优化绩效考核结果运用——“多关联”。一是部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对干部个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。二是上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。三是结果反馈与绩效改进的关联使用。绩效评估结果的形成并不意味着考核工作的结果，紧接着的任务是要进行结果沟通反馈。这种反馈不仅仅是考核结果的告知，更重要的是诊断绩效存在的缺陷及原因，研究对策，明确目标以及调配资源，以达到绩效提升的目的。四是考核结果与人才培训的关联使用。“人”是组织获得优势发展的关键因素，因而绩效考核结果应用要作为“人才”培训选拔的“效标”，不仅要根据缺什么补什么的原则，找差定标、培训提高，而且要注重人的长期发展培养，提高个体技能，做好优势“人群”的选拔储备，积蓄地税事业的持续发展优势。
绩效管理6
在20xx年宁德水利工作绩效创历史进入全省第二名的基础上，今年以来我局紧紧围绕省里年初下达的年度目标任务和市委、市政府开展“落实项目年、服务发展年、融合创新年”的部署要求，以“五强四提三推进”(五强：强化水项目落实、强化水安全保障、强化水环境优化、强化水融合创新、强化水管理提升;四提：提前、提升、提质、提效;三推进：推进党的建设、作风建设、廉政建设)为抓手，以加快重大项目建设为重点，强化部署，强化措施，强化督查，强化落实，各项工作均取得明显成效，多项指标始终保持在全省前列。现将有关情况汇报如下：
一、绩效管理工作组织开展情况
(一)加强组织领导。及时调整充实了绩效管理工作领导小组及办公室成员，以局党组书记、局长郭专为组长，局班子成员为副组长，相关科室负责人为成员，进一步加强对绩效管理工作的领导。
(二)制定工作方案。对照省水利厅和市委、市政府下达的目标任务，按照高低适度、实事求是、讲求质量的原则，认真制定了《宁德市水利局20xx年度绩效管理工作方案》。在绩效指标的设定上，科学合理设定指标体系，既便于考核评估，又具有可操作性。
(三)实行精准管理。在年度工作目标管理上，推行了“三本台账”精准管理，形成“层层抓落实、人人担责任”的绩效格局。一是建立责任台账。根据年度目标任务和各类项目，逐项落实责任领导、责任人和完成时间节点，确保任务落到实处。二是建立项目台账。强化项目管理，汇总各类项目及投资总额、年度投资任务，将年度工作目标细化到各类具体项目，定期分析目标任务进展情况，分析存在问题。对项目进展情况及时通报，及时落实措施加以推进，对不能按序时进度完成的指标加强督办，逐项抓好落实。三是建立工作台账。把项目管理与人员管理有机结合，在建立局领导班子每周工作动态管理的基础上，要求每个干部职工建立每周工作笔记，做到全局干部工作任务清、上班去向明、工作责任强。
(四)强化督促检查。为加快推进年度水利项目建设，我局采取开竣工调度、专项调度、现场调度、滞后项目调度等形式，督促工程建设进度，以旬保月，以月保季，以季保年。针对重大水利项目推进问题，成立了项目办，配合省厅推进组，对每个重大水利项目进行现场督导，建立了重大项目双岗双责机制和奖励机制，开展了重大水利项目百日会战活动，有力地推进重大水利项目建设。局常态化服务工作小组经常深入工程一线，加强设计、进度、质量、资金等方面的监督管理，现场协调解决存在问题，并针对存在问题，及时发出整改通知书，限期整改。全年局领导班子累计下基层396次，帮助基层解决困难问题297项，累计支持资金3455万元，全年各类媒体宣传水利工作84篇次。
(五)推行双向责任。实行“双向责任、双岗同责、双轮驱动”。一是项目管理双向责任机制。即项目所在县(市、区)水利局履行主体责任，市水利局履行监督责任;项目业主履行主体责任，水利部门履行监督责任;局业务科室具体责任人履行主体责任，项目推进组人员履行监督责任;市局业务分管领导履行主体责任，挂县领导履行监督责任;相关人员按照责任分工履行职责，推进项目建设。二是资金管理双向责任机制。即市财政局履行资金筹集、监管主体责任，市水利局履行资金预算编制和执行主体责任;项目所在县(市、区)财政局、水利局履行资金管理主体责任，市财政局、水利局履行资金管理监督责任;项目业主对资金使用履行主体责任，所在地乡镇政府对资金使用履行监督责任;项目申报单位对资金管理履行主体责任，项目推荐人对资金管理履行监督责任。
(六)完善奖惩措施。在抓好省、市年度绩效考评的基础上，在全市开展了水利年度综合考评工作，组织三个考评组，采取分组、分县、分乡镇、分项目的模式，对全市20xx年度水利投融资、项目建设、水资源管理、防灾减灾、安全生产、基层调研、党风廉政、基层水利服务和科技推广体系建设等方面工作完成情况进行考核，对考核先进的县(市、区)采取以奖代补的形式予以奖励，有力地促进了各项水利工作的开展。
(七)落实整改提升。针对20xx年绩效管理工作存在的指标设定不够科学、机关作风等问题，认真制定整改措施。一是注重指标设定。在今年1月底就提早布置绩效管理工作，要求各科室结合省里下达的目标任务，细化分解各项指标任务，确保指标量化、细化，依据充分，切实可行。同时要求各项指标需由分管领导审核后报局绩效办，由绩效办汇总上局务会议逐条进行讨论。经多轮修改及局党组会议审议通过，而后将形成的指标体系报市效能办。二是强化督查落实。建立督查台账，指定专人负责落实办理工作，对领导批示件、信访件等进行动态跟踪督办，特别是对省政府扩大有效投资计划、市委、市政府“四下基层”、“三比一看”、“三转一加强”、“行动计划”等涉水任务，确保做到件件有回音、事事有落实。三是强化绩效档案。年初各科室就着手档案资料收集工作，特别是体现市级水行政主管部门工作业绩的过程性档案，每项工作分门别类，单独建档。局效能办还建立了档案抽查制度，由分管领导牵头，分别于7月、9月、11月对绩效档案进行抽查。四是强化机关作风。由局效能办定期不定期组织明察暗访，对违反机关工作纪律的人员采取领导诫勉谈话、违规情况公示等方式进行教育。同时规定对被效能通报的人员在1年内取消评先评优资格，职称职务晋升1年内不予考虑。
二、绩效指标完成情况
(一)水利投入增幅大。年初省里下达我市水利目标任务是13.8亿元。下半年，省政府扩大有效投资确定全省水利投资调增30%，我市积极响应，调整增幅达69%，比全省平均水平翻了一番多。截止12月25日，全市共完成水利投入26.87亿元(全省平衡后列入省里计划的投资完成23.42亿元)，占年度计划投资的195%(170%)，比上年省下达的12.5亿元目标任务增加14.37亿元，增幅为115%，投资完成率在全省排名第一。
(二)重大项目进度快。截止12月25日，重大水利项目完成投资16.68亿元，占年初计划9亿元的185%，比上年省下达的10亿元目标任务增加6.68亿元，增幅为66.8%，进度在全省排名第一。其中：在建项目完成8.41亿元，占年度计划的103%;计划开工项目完成投资5.14亿元，占年度计划的108%;前期推进项目完成投资3.12亿元，占年度计划的195%。霞浦吴坑水库工程等9个重点突破前期的项目也扎实推进。
(三)民生水利投入大。截止12月25日，全市面上民生水利共完成投资10.19亿元，占年度计划的115%，提前超额完成年度投资任务。其中农村安全饮水、中小河流治理、海堤强化加固、山洪灾害治理、小农水重点县等项目建设进度在全省前列。
(四)项目前期工作实。认真把握中央、省里加大水利投入的大好机遇，转变思路，打好闽东苏区和军民融合示范区这两个独特牌子，结合“十三五”水利发展规划，积极做好前期规划、项目、策划、生成等工作，策划生成闽东苏区防洪防潮工程项目(总投资143亿元)和闽东苏区东北沿海突出部军民融合水资源配置工程(总投资38亿元)两个项目。全年共投入资金2600万元，完成《主城区防洪排涝规划》、《治涝规划》、《独流入海规划》等规划编制工作，《水资源配置规划》、《库湖联通、生态补水方案》正在加快推进。
(五)防汛工作成效显。汛前修订完善各类预案，加强隐患排查，落实安全措施，完成了市、县、乡、村四级2436个预案修订工作以及461座各类水库防汛调度运用计划的审批工作。汛中加强监测、加强会商，加强调度。今年我市先后经历3次强降雨过程，8月、9月有效防御了台风“苏迪罗”和“杜鹃”，在市委、市政府的科学指挥和全市上下积极应对下，切实将灾害损失降到最低。年度防汛抗灾工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定，市委书记廖小军批示：“不平凡的20xx年，我市经历两次台风侵袭，还遇到今年汛期比往年延长半个月等特殊气象影响，防汛防台形势严峻，在市委、市政府领导下，市防汛办立足于防大汛、抗大灾、抢大险、抗大旱和减少损失总目标，扎实认真做好各项防汛抗台工作，取得了很好成效。市防汛办所做的工作，值得充分肯定和表扬。希望再接再厉，继续努力，总结提高，认真做好新一年防汛抗台工作，为全市科学发展加快发展发挥新的更大作用”。市长隋军批示：“20xx年全市防风防台工作成效显著，形成了一套有效的预警预防、抗击自救的机制和体系，值得肯定，望继续努力，巩固成果，不断提升防抗水平和能力。
(六)水生态环境质量优。一是水资源监管力度加强。实行了最严格水资源管理制度，下达了各县(市、区)三条红线控制目标;全面推行“河长制”，提请市政府印发了《宁德市河长制实施方案》，落实了市、县、乡三级重要河道河长、河段长职责;启动了霍童溪流域九都段“万里安全生态水系”试点建设;完成了古田县桃溪水库和蕉城区金涵水库水源地保护建设并通过验收，启动霞浦县溪西水库水源地保护项目建设;建成市级水资源监管平台，水资源监管能力进一步提升。二是水土流失力度加大。全市水利部门共完成水土流失综合治理面积9.45万亩，占年初任务4.8万亩的197%。完成了寿宁、福安2个省级重点县、蕉城洋中镇等12个重点乡镇及3个20xx年度(跨年度)中央预算内投资水土流失综合治理项目，投入治理资金4200万元。三是水能资源规范利用。完成了7个农村水电增效扩容改造，总投资5050万元，新增装机容量5115千瓦，新增年电能3440万千瓦时。四是水利风景区建设上层次。继东湖水利风景区列为水利风景区后，今年又有柘荣青岚湖水利风景区上升为水利风景区层面，福安潭头武陵溪水利风景区、寿宁小托水库水利风景区等5个通过省级水利风景区验收，比上一年度翻了一番。
(七)中心任务完成好。一是深化精准扶贫。在省水利厅的关心支持下，启动了福鼎磻溪镇赤溪村防洪工程建设，总投资2600万元，7月份已完成，为推进全国扶贫第一村赤溪村建设提供防洪安全保障。二是推进军民融合。在去年军民共建、共管、共防的基础上，今年又启动了三都镇区军民饮水工程，总投资1450万元，受益人口1万多人;加快了闽东苏区东北沿海突出部军民融合水资源配置工程前期工作，为宁德市委、市政府持续推进军民融合深度发展试验区打好基础，水利部门的对接工作得到市委、市政府主要领导的肯定。
(八)党建、队伍建设强。一是认真开展“三转一加强”、“三比一看”、“三严三实”等活动。以贯彻落实中央八项规定为切入点，深化水利“四风”问题整改，制定整改措施，坚持边学边查、边查边改、立行立改。二是全面落实党风廉政主体责任和监督责任。建立和完善党风廉政建设责任分解、定期约谈、逐级报告、沟通会商、领导干部述廉、监督检查和问责制度等相关制度，用制度保障党风廉政建设和反腐败工作取得实实在在的效果。三是强化水利绩效管理。结合省里下达的目标任务，制定了绩效管理工作方案，印发了《宁德市水利局绩效工作管理制度》，下发了关于加强绩效管理工作的通知，定期开展绩效评估，及时提交年终绩效报告。与此同时，机关效能、行风评议、精神文明单位建设、水利宣传工作等方面也取得了新成效。
三、自评情况
今年以来，我局认真按照市委、市政府的决策部署，围绕省水利厅下达的任务要求，紧紧把握中央、省里加大水利投入的大好机遇，围绕年初确定的目标任务，努力抓好各项工作的落实，水利工作呈现目标明确，重点突出，措施有力，有序推进的态势。从总体上看，年度绩效各项指标情况完成情况良好，有的指标提前或超额完成，有些措施和经验得到推广，成效主要体现在20个方面：
1、创新防台风工作机制，海上防台风工作经验得到国家防总的推广，中组部委托国家防总、水利部组织全国防汛指挥长专门在我市溪南镇进行了防台风现场观摩。
2、在20xx年上白石水利枢纽工程项目列入全国172项重大水利项目(福建省仅5个项目)的基础上，今年5月上白石水利枢纽工程项目列入国家发改委、财政部、水利部PPP试点项目。全国共12个试点项目，是福建省的1个试点。
3、在20xx年2月开展的20xx年度全省水利年度工作责任目标绩效考评中名列全省第二，比上年晋级一位。
4、水利、防灾工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定。
5、全年共完成水利投资26.87亿元(全省平衡后列入省里计划的投资完成23.42亿元)，占年度计划投资的195%(170%)，比上年省下达的12.5亿元目标任务增加14.37亿元，增幅为115%，投资完成率在全省排名第一。
6、积极争取蕉城霍童溪流域九都段列入全省“万里安全生态水系”试点建设，试点工作得到省水利厅尤猛军厅长的肯定。
7、积极推进军民融合，争取了闽东苏区防洪防潮工程和闽东苏区军民融合保安全供水工程2个重大水利项目列入国家层面，总投资分别达143亿元、38亿元，前期工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定。
8、积极推进精准扶贫，启动了福鼎磻溪镇赤溪村防洪工程建设，为推进全国扶贫第一村赤溪村建设提供防洪安全保障，12月6日《闽东日报》对水利精准扶贫工作进行了专版宣传。
9、与水利部太湖局开展战略合作，提早完成了《十三五水利发展规划》，得到市委、市政府主要领导的肯定。
10、建立重大水利项目双岗双责机制和项目推进机制，开展重大项目“百日会战”活动，重大水利项目进度在全省排名第一。
11、农村安全饮水项目提前超额完成，进度在全省排名第一。
12、海堤加固建设完成情况在全省排名第一。
13、中小河流治理项目进度在全省排名第一。
14、小农水重点县建设进度在全省排名第一。
15、冬春水利建设进度在全省第一。
16、蕉城竹洋高效节水灌溉项目被省水利厅评为“福建省水利科技推广示范基地”。
17、强化绩效目标管理，实行了责任台账、项目台账、工作台账三本台账精准管理，对每项工作做到心里有数，了如指掌，得到省水利厅主要领导的肯定。
18、加强党风廉政建设，强化主体责任，典型经验在全省水利系统做交流。
19、开展水利资金内审，经验做法受到省水利厅张宝华纪检组长肯定。
20、创新开发“水利通”系统，解决防汛和水资源管理最后一公里问题。
四、绩效创新情况
今年我局绩效创新点：全国防汛防台风现场观摩会。
我市地处东南沿海，海岸线长度居全省第一，全年降水量70%-80%集中在汛期4-9月，即梅雨季和台风季。特殊的地理位置和气候条件，造成洪涝、台风灾害频繁发生，平均每年登陆或影响我市的台风1-2个，如2006年“桑美”台风就给我市造成严重灾害损失。
正因为如此，市委、市政府始终高度重视防汛防台风工作。从2011年开始，我市立足宁德实际，健全完善一套防汛防台风工作机制，特别是在海上防台风机制和陆上防台风机制创新方面取得了显著成效，首先我市在建立以行政首长负责制为核心的防汛工作责任制基础上，近五年来又大力推行“预警到乡、预案到村、责任到人”的防灾抗灾新机制，强化基础乡村防灾应急能力建设，建成覆盖全市所有乡镇、村山洪灾害监测系统和应急视频会商系统，全面完成全市2251个行政村防灾预案编制并实现电子化管理，基本实现了“组织保障到乡、预警信息到乡、视频会商到乡、指挥部署到乡和视频会议视听到村”的目标，全面提升了基层防灾抗灾的应急处置能力。与此同时，我们还加强防汛防台风工作机制信息化建设，其中《赛江流域实时洪水作业预报与调度系统》获得“福建省2012年度科学进步奖二等奖”;《霍童溪流域水库群防洪信息系统》获得“福建省20xx年度水利科学技术奖二等奖”。
这些创新的防汛防台风工作机制已在防抗历次的台风暴雨灾害中发挥重要减灾效益，近五年来，我们已成功抗御了“莫拉克”、“苏拉”、“菲特”、“麦德姆”、“苏迪罗”、“杜鹃”等强台风，切实做到了将灾害损失降到最低。特别是海上防台风工作，自2006年“桑美”台风之后，未发生海上渔船及渔排人员伤亡，防灾工作成效显著。
2012年，我局在全省水利工作会议上做了题为“主动作为、科学防控，努力构建现代防汛减灾体系”的防灾抗灾经验交流发言，并在当年度获得全省水利防灾减灾工作先进表彰。20xx年度，“菲特”台风在福鼎登陆，这是建国以来正面登陆我市乃至我省、我国大陆的“秋台风”，累计直接经济损失达到25亿，是我市继2006年“桑美”台风(损失33亿)之后，遭受损失最为严重的一次台风灾害，尽管如此但没有出现人员伤亡。对此，国家防总督察专员田以堂20xx年10月7日在我市检查指导防台风工作时，就深有感慨地指出：“从这次防抗“菲特”台风情况看，宁德各级都非常重视，防御工作做得很到位，没有人员伤亡发生。宁德市包括福鼎市防台风工作经验丰富，很多做法可以成为全国的范例”。
历经五年创新驱动、强基固本，宁德市防汛防台风工作机制在历次防台风实践中发挥了重要作用，得到水利部陈雷部长、国家防总和省防指的充分肯定。20xx年4月，中组部、水利部在福州举办全国地方党政领导干部防汛抗旱专题研究班，推广和借鉴我市防台风工作的经验，决定将专题研究班重点教学任务的现场教学观摩放在宁德市。4月23日，全国防汛抗旱专题研究班现场教学观摩会在宁德召开，来自全国24个省及新疆生产建设兵团、武警部队等38名与会代表，在霞浦县溪南镇现场观摩我市海上防台风人员转移演练，创新举措在全国推广应用。
20xx年8月9日，陈雷部长在国家防总汛情会商会上，明确指出“苏迪罗”台风对福建宁德影响较大、灾情损失严重，尽管局部山区因山洪泥石流造成人员伤亡，但是海上防台风工作值得肯定，没有出现海上渔排及船上人员伤亡。
绩效管理7
摘要：随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，人力资源作为现代企业的核心竞争力，只有不断提高人力资源管理的质量，才能提高企业的竞争力。在人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一项内容，考核结果和质量对于工作人员的工作积极性具有直接影响，且在提升工作人员的工作效率和质量上发挥着非常重要的作用，进而提高企业的经济效益。本文主要对当前企业人力资源管理中的绩效考核问题进行了具体分析，提出了针对性的完善对策，希望给企业的人力资源管理提供帮助。
关键词：人力资源管理；绩效考核；问题
在知识经济时代，人才是企业发展的根本，人力资源管理也是企业实施人才战略计划的重要渠道，在提升企业的人才质量以及核心竞争力中发挥着非常重要的作用。要做好人力资源管理工作，就要加强员工的绩效考核。当前我国很多企业的绩效考核工作中都存在不同程度的问题，没有形成正确的绩效考核意识，缺乏完善的绩效考核标准和细则，鉴于此，研究人力资源管理中的绩效考核问题，将具有重要的理论与现实意义。
一、绩效考核相关理论基础
（一）绩效考核的概念阐释
根据既有的文献理论研究，企业人力资源管理就是在以人为本的原则下，企业人事部门根据经济学原理，对员工进行科学管理、合理配置和高效实用，从而促进企业经济效益。人力资源管理包含招聘、培训、薪酬管理与绩效考核等。在这其中，绩效考核是非常重要的环节，其利用一系列的科学指标来反映员工的工作状况，对员工的工作状态、行为、业绩及共享等进行测量和评定。
（二）绩效考核的内容
企业进行绩效考核的目的是了解和评价员工的实际工作状况，因此，绩效考核必须是一项系统化的工作，在进行考核前，应先选择合理的考核指标，在此基础上，再确定考核内容。具体来说，绩效考核包括如下几方面的内容：第一，员工的工作业绩。工作业绩是员工实际工作的情况，对其业绩进行考核，就是对员工实际工作的成绩，按照绩效考核的标准，进行相应的评价。根据评价结果，就可以衡量员工的工作成绩。这样可帮助企业更高效地优选人才，并通过绩效考核结果激励员工努力工作，挖掘员工自身的潜力。第二，工作能力。与工作业绩相比较，工作能力的`考核与评价更加复杂。考核员工的工作能力，就是评价员工工作中所表现出来的综合能力，例如，专业技能、应变能力、协作能力等。第三，工作态度。工作态度是员工对待工作的态度，其受到多重因素的影响。从实际工作中来看，员工的工作态度会直接影响企业的效益。如果员工工作态度不端正，将会制约企业经济效益与社会效益的提升。企业要想激活员工的最大潜能，就需要在实践中引导员工以积极的态度努力工作。科学的绩效考核，对于促进员工工作态度积极转化，具有良好的裨益。工作态度考核指标包括工作进取心、认真程度、工作热情等。第四，工作适用。从根本上来说，工作适用性的考核主要是考核员工工作关系，例如，合作关系、人际关系等，这些关系对于员工的工作效率与质量影响很大。通过工作适用考核，企业管理人员就能更直观地发现员工的长处与不足。而对于员工来说，其也能通过考核发现自己的优劣势，找到更适合自己的位置，进而使企业的人力资源得到优化配置，充分发挥出其应用的功能与作用。
二、当前企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与不足
（一）企业管理决策层对绩效考核的重视意识不足
一般来说，当前企业都制定了人力资源管理制度，并且有的企业的人力资源管理制度中的绩效考核也比较严格。不过，在实际的执行过程中，有不少企业的管理决策层对于绩效考核的重视意识不足，尽管绩效考核在几年的发展中，已经成为企业衡量员工能力，决定员工薪酬的重要依据，但一些企业管理者仍然评感觉和印象在用人，导致企业绩效考核标准一定程度上流于形式，有的甚至脱离绩效考核标准而随意考核。这种情况的存在，不仅极大地弱化了企业绩效考核的功用，也降低了绩效考核的公平性，影响员工的工作态度与心理，不利于企业人力资源队伍建设的可持续进行。
（二）绩效考核的指标设计欠缺合理性
绩效考核指标的制定非常重要，如果考核指标设计不科学，将会影响考核结果的客观性与公正性，容易带给员工不同程度的负面情绪，甚至造成消极怠工、人才流失的问题。例如，有的企业制定的绩效考核指标不明确，有的考核指标偏离了工作实际，即使员工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相应的认可。其结果就是会导致员工对工作产生厌烦心理，不利于企业员工队伍建设。
（三）绩效考核反馈相对滞后
实行绩效考核的价值就是对员工工作情况进行反馈，因此，在进行考核完毕后，需要及时将考核结果反馈给管理层，以确保绩效考核结果的时效性，使绩效考核的结果能得到良好的应用。有的企业在完成绩效考核后，由于各种原因不能及时反馈考核结果，导致员工也不知道具体考核情况，因而也就无法意识到自身工作存在的不足，并及时加以改进，导致工作业绩难有起色。尽管这样的绩效考核可以帮助企业了解员工工作情况，但对于员工却难有激励作用，从很大程度上来说，其效果是无效且没有价值的。
三、促进企业人力资源管理绩效考核质量提升的策略
（一）强化企业管理层对人力资源管理绩效考核的重视意识
为了促进绩效考核得以切实、有效的实施，在具体实践中，必须要强化管理层对人力资源绩效管理的重视程度，只有这样，才能做到上行下效，实现全员重视绩效考核。一旦企业管理层能高度重视绩效考核，将会解决所有的问题。企业人力资源部门领导首先要以身作则，结合实际情况，同企业管理者进行沟通，使企业管理决策层认识到绩效考核的重要性，通过制定相应的制度来规范绩效考核，严格依据制度执行绩效考核政策，确保绩效考核的结果具有实用价值。同时，还要结合不同岗位的情况，实行有针对性的绩效考核，并使考核指标具有差异化，这样将能保证绩效考核结果更加准确、可靠，从而更好地服务企业生产与管理。
（二）提高绩效考核管理的执行力度
从长远来看，企业绩效考核的重要性不言而喻，但是在具体实践中，唯有保证绩效考核的执行力度，才能使绩效考核的质量得到保证。针对当前企业绩效考核质量过低的问题，本文认为，绩效管理指标与标准应向企业全体员工公开，使员工都能清楚地知悉应当在哪些方面努力，这样，就能实现全员参与绩效考核中，防止出现不按照绩效考核指标进行考核的问题。同时，为达到考核结果全面、客观、公正，还应当采取多元化方式进行考核，以充分发挥出员工的优点和长处。提高绩效考核管理的力度，需要先使员工都能明确自身岗位的职责，以及绩效考核所要考核的项目，并签订个人绩效承诺。另外，企业管理者以及负责考核的人员，在具体工作过程中，也要接受全体员工的监督，以真正实现绩效考核的价值。
（三）科学制定绩效考核的指标
考核指标的确定非常关键，只有选择好考核指标，才能真正挖掘出员工的潜在价值，实现人尽其才，才尽其用，进而助力于企业良好发展。要想充分挖掘员工的潜在价值，就先要将提高员工的积极性作为重要的基础和前提，然后，针对此目的进行指标的选择与制定。如果绩效考核指标不科学、不合理，将会直接影响员工的心态，导致绩效考核适得其反。在制定绩效考核指标的过程中，企业管理者应当立足企业实际，以长远的眼光来看待绩效考核，将绩效考核纳入到企业发展战略中，应用现代管理理念与绩效考核理论，对考核做好定性和定量区分，从而有针对性地建构起完善的绩效考核指标体系，确保与员工的实际付出相匹配。
四、结语
综上所述，作为现代企业人力资源管理的重要内容，绩效考核对企业的生存发展很关键。企业管理层必须要从思想意识上重视绩效管理，并结合企业实际情况，采取有效措施，加强绩效考核管理的力度，提高绩效考核的质量与效果，使之更好地服务企业发展。另外，还要加强绩效考核的沟通、反馈等，以不断提高企业绩效考核的质量，进而促进企业的健康发展。
参考文献：
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[3]李艳.绩效考核在企业人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理,20xx,(07):62.
绩效管理8
一、进行电厂绩效考核管理的积极意义
1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。
二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题
1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。
三、针对上诉问题的解决措施
1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能够因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。
2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。
3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。
四、结语
随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时代发展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。
参考文献：
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[2]朱琳.基于价值管理的HU绩效考核:对石油装备制造企业的内生性研究[J]-西部财会，20xx（01）.
[3]李爽.行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的作用及实践[J]-中国管理信息化，201（02）.
绩效管理9
“触电绩效”，不解其味，茫然无措
我对绩效管理的研究始于20xx年。毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手以增加力量。那是我第一次听到“绩效”这个词，当时没太听懂经理说的什么意思，我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点关系，之所以去找人力资源管理方面工作，完全是一时兴致使然。由于没有听懂经理的话，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单。为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作应该是很重要的。
很快，我就接到了关于“绩效”的任务。20xx年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。
为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从自己原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识，借助西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了显示公平，更加有效地区别不同类型人员，针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。
尽管工作成果得到了应用，但我似乎感觉到少了点什么。我明显感觉到我第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过绩效考核真正把员工的工作成果考核出来。
潜心研究，内外促动，爱上绩效
为了解除我的这个困惑，我开始关注绩效考核的理论学习，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时候，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效书层出不穷。现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列最新出版的绩效薪酬书籍，类型有几十种。
显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，就派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司高管和知名咨询公司的讲师，其中包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。
那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，当时，我已经注意到学习后的转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯(“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”)给我的职业生涯发展带来了极大的启发。
与高质量的内容相对，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到了这句话，我眼前一亮，说的真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。
我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的思想东西整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于20xx年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是“目标+沟通”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我开始爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。
绩效管理10
摘要：随着现代科技发展，大数据技术在各行各业的应用日益广泛，并被充分证明可以极大提升企业效能。大数据技术对企业绩效管理同样具有很大的研究价值，需要依托大数据技术对现有的管理理念实行创新和改革，才能够满足时代发展需求。此次研究主要是探讨分析大数据背景下企业绩效管理的必要性，希望能够对各类企业的绩效管理模式转型起到一定的积极作用。
关键词：大数据背景;企业绩效管理;探讨
近年来，随着互联网、移动互联网的高度普及以及信息技术的飞速发展，产生了海量的数据信息，大数据技术应运而生，并已经逐步应用在社会生产生活的各个方面。在企业发展当中，绩效不仅关联企业经济效益，对员工的个人收益也具有较大影响，传统的企业绩效管理模式成本高昂、指标设置出现瓶颈效应后改进不及时等问题突出，应用大数据管理理念可以利用海量数据分析绩效，有效掌握人力资源情况，弥补传统绩效管理的不足。因此，开发和应用基于大数据技术的企业绩效管理工具成为越来越多企业为了赢得未来发展的必然选择。
1.大数据时代下企业绩效管理的优势
1.1新型工作模式
在大数据发展背景下，催生了数据分析师和数据科学家等一系列新型岗位，这类人员专司挖掘和解析生产、经营和管理过程中产生的大量数据的工作，对问题进行深入分析研究之后，给出合理化应用建议；终端报警机制可以及时发现异常数据并反馈，对错误数据及时更正，全面维护数据完整性。对于企业绩效管理部门来说，日常不再需要人力处理和统计分析数据信息，不再需要组织开展绩效考核并投入大量人力和时间参与考核整个过程，只需要将数据分析结果应用到管理工作中，并不断改善和优化绩效管理系统，不但可以有效降低常规工作量，还能够避免出现一系列重复性工作，全面提升管理效果。
1.2便捷有效的管理工具
按照传统方式管理企业管理会出现较多问题，尤其体现在绩效管理方面，出现较多落后的信息处理模式。如被普遍采用的传统的360度绩效考核，考评工作量大、周期长、结果不客观，考评指标更新不及时易导致员工本位主义和追求短期利益，影响企业长远发展。因此，在大数据发展背景之下，应逐渐改变原来的绩效管理模式，开发便捷化和多样化的绩效管理工具。
1.3多样化的绩效考核目的
随着大数据的不断发展，出现了多元化的绩效考核方式，从薪资福利为导向逐渐向岗位晋升为导向发展，并使对员工实施全程360度职涯评价成为可能。这样不仅能够收集和处理各项绩效考核数据，并将其作为参考依据应用于企业优化人力资源配置、准确高效优化考核指标设置，全面提升工作效率。同时，基于大数据技术的绩效考核制度能够帮助员工及时深入地了解自身特征和工作优势，充分发挥出自身才能，顺利打通晋升通道。
2.大数据背景下企业绩效管理效果
2.1提高绩效目标值科学合理化程度
长期以来，企业管理部门制定和评估企业发展战略主要是通过应用工作经验和结构化数据实现，准确有效定位企业发展战略目标、客观公正评估目标实施结果是各类企业面临的共同的难题。为了实现科学合理的设置绩效目标值，有效实施绩效管理措施，在大数据背景下可以将企业战略划分为若干小目标，之后按照各个目标内容将其划分到相关部门，细化责任分工，避免出现决策失误现象。第一，企业管理部门可以应用大数据技术对企业风险等级、经营状况、员工素质、市场形势等进行全面分析，按照企业发展需求制定出科学有效的战略规划。由于市场发展动态比较大，因此在执行计划方案时，可以应用大数据技术预测和分析市场上同行业经营动态，掌握本企业战略计划执行情况，辅以传统绩效管理手段，如绩效仪表盘等技术合理优化和调整战略目标，使其能够密切贴合企业实际发展。第二，人力资源部门在对企业发展战略进行分析时可以应用绩效管理工具对其进行逐层分解，使每个部门承担自身职责，全面统一到企业发展目标上来，并采取针对性地措施实施。如应用云计算技术分析出影响战略目标的各项指标，再将其转化为具有操作性的目标，最终以绩效标准的形式转化到员工绩效管理中，从而实现企业绩效目标值科学合理设置的目的。
2.2增强绩效管理后台监督力度
由于企业部分员工在实际工作期间存在严重的应付状态，在面临领导检查时为全面改变工作状态，当没有领导检查时又恢复到自由散漫状态。传统的绩效管理和监督考核机制，很难对员工的实际业绩做出客观公正的评价。但是在大数据时代，可以应用新的绩效管理工具对员工的工作状态进行实时了解和监督，如：利用通信工具、邮件、办公平台等产生的流程、过程数据信息可以获取以下信息：（1）协调软件中的操作行为，在登录界面之后能够使管理人员全面了解员工的登录频率，还能够掌握网站访问数量，从以上信息就能够得知员工的工作状态；（2）协同事件的响应信息，其能够获取参与协同数量人员的信息；（3）其他信息：文档点击数据和修改数据，资料文件的共享时间等等。管理人员能够通过大数据信息库建立企业员工个性化数据档案，利用以上数据库能够有效分析员工的行为习惯，预判员工职业发展需求，全面了解上级与员工之间的互动与协作情况。因此，深入开发和挖掘大数据价值，有利于企业管理人员全面了解企业运作情况和员工状态等，实现对其工作行为的实时监督管理。
2.3完善企业绩效管理制度
为了建立更加全面、科学、有效的绩效管理制度，企业绩效管理工作，需要按照企业发展实际，针对员工不同工作性质，不同岗位，不同部门选择有针对性的运行、管理和考核模式，同时须兼顾企业、部门和员工个人目标的统一性和协调性。基于大数据技术的管理工具，以可靠的数据为依据，可以使考核模式的选择更加科学合理，可以使部门间协作痛点、绩效指标被投机点、集体与个人目标需求等的数据采集不依赖于人的主观反馈，可以使绩效管理需要的数据获取更加便捷、准确和及时，进而帮助企业不断完善绩效管理制度。
2.4提升绩效管理反馈与应用的效能
关于绩效管理反馈与应用，现企业普遍采用管理者针对绩效考核结果和考核过程中反映出来的问题，与员工进行面对面交谈的模式，通过全面了解和分析事件发生的原因，提出改进措施。这种模式易导致企业员工为规避责任不敢讲真话，绩效管理部门无法真正有效解决出现的各项问题，使企业处于被动发展地位。大数据技术背景下，企业员工可以应用大数据平台实时了解自身工作完成效果，并对绩效考核制度提出想法，大数据平台也能实时采集到真实有效的数据，从而帮助管理人员及时掌握绩效管理反馈与应用效果并采取有针对性改进措施，企业管理者也可以应用大数据技术对海量数据背后隐藏的规律进行探索，总结经营管理经验，预判市场走势，促进企业持续稳定发展。
3.结束语
综上所述，大数据时代背景下，企业绩效管理应用大数据技术提升管理效能是必然趋势，基于数据分析的工作方式将贯穿管理过程的每一环节。深度挖掘和分析员工工作全程产生的数据，可以为企业绩效管理制度设计和决策提供科学可靠的依据，全面提升企业绩效管理水平。
作者:许淑芳 单位:中交广州航道局有限公司
绩效管理11
（一）调查背景
绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。
通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。
（二）调查分析
我们公司是一家私营企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：
1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。
在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：
1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此，制定出来的计划○
只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。
而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
2) 绩效沟通
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。
1主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；②重绩效沟通应注意以下几个问题:○视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
3）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。
（三）核心发现
企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。
（四）详细发现
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。
（五）存在的具体问题
1)绩效管理的目的与意义不明确
在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。
2）指标的设立不够科学合理
绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。
3)绩效考核方法运用不熟练
绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。○1考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。○2考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。○3考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。
4）绩效考核结果没有得到很好的运用
没有很好地与职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，是结果应用不能更好的落实，从而大大降低了绩效管理的作用
5)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用
很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。
绩效管理12
摘要：众所周知，事业单位在我国遍布医疗、教育、福利、文化等公共服务行业。随着事业的单位改革不断深入推进，需要在人力资源和绩效考核上寻求突破。本文将结合目前我国事业单位人力资源与绩效考核仍存在的问题与不足，探讨绩效考核机制改进对策。
关键词：事业单位；人力资源；绩效考核；方法
一、事业单位人力资源管理及绩效考核特征
事业单位人力资源管理中的绩效考核特征也称成效测评。事业单位在运营发展目的的支配下，通过确定的评价体系及考核方法，确定对参与其中的人力进行绩效判断与考核，并进行薪酬福利分配以及职务调动、培训、进修等人事管理行为。事业单位在进行人力资源进行考核时，主要看这几个方面，分别是工作成果、行为能力、政治素养、职业道德。就现阶段我国目前事业单位管理的模式来看，主要是用企业化的管理方式，其中行政运营人力占的比例较大。
二、事业单位人力资源管理绩效考核存在的问题
现阶段，很多事业单位都在进行绩效考核方面的改革与探索，但由于方式方法差异，改革效果有较大的差异。宏观上来看，事业单位人力资源管理绩效考核存在的问题主要有：
（一）不能深入认识绩效考核中的人力资源管理
伴随着现代化管理制度在企业运营中的不断普及，这种理念已经在很多领域得到了发展。但是，在很多事业单位看来，绩效管理与各种评价考核划了等号，绩效管理效果不佳，事业单位职工的情绪不稳，容易产生焦躁等负面情绪。根源上来看，还是事业单位的管理思维、管理理念跟不上形势需要，受到了原有管理体制残留思想的约束。所以说，很多事业单位只是了解到了绩效考核的皮毛，但是涉及到人员选聘、晋升、奖惩等根本性的问题时，往往就容易出问题，导致改革成效不高，作用不大，人才管理机制依旧薄弱。
（二）绩效考核机制方法不完善
完善的绩效考核机制是影响事业单位人力资源管理成效的重要因素。但是，很多事业单位机制考核方面存在着以下几个问题：第一，绩效考核存在空白区，部分职工的积极性没能得到充分调动；第二，有的在职管理人员绩效评价较为困难，例如如何对智力劳动进行评价和量化就一直困扰着很多事业单位；第三，平均主义现象较为突出。有的事业单位领导出于省事考虑，对绩效考核不甚很重视，职工做多做少一个样，薪酬分配不合理，而且只能服从领导的绝对权威。这种情形下，事业单位职工工作积极性受到了极大的打击，单位长期发展战略得不到有效执行，考核机制形同虚设，并不能起到激励作用。
（三）绩效管理方法不当
绩效管理中评价指标过于细致，并不能对部门和岗位的工作成果进行有效地、全面地、客观地评价。需要看到的是，当前较多事业单位的绩效管理人员由于缺乏较为丰富的管理经验，对绩效考核效果未能进行及时反馈，绩效考核与实际运营存在较大的分离，因此很多事业单位在进行评估时，难以及时了解单位职工所持有的不同意见。此外，受到机关文化、人员素质等多方面的影响，即使在企业中进行得很好的绩效改革方法，一旦运用到事业单位的管理中来，不可避免的会出现水土不服，绩效考核仅仅作为了一个工具，对员工进行监督与控制，对单位职工的长远发展有所忽视。
三、事业单位人力资源管理绩效考核方法探究
（一）重视绩效管理与考核，做好监督、控制与考核的统一
事业单位管理人员要转变对人力资源管理中绩效考核的看法，认识到现阶段存在的问题，充分借鉴较为发达的人力资源管理理念，不断优化改革过去的管理与考核指标体系，明确考核目标，量化人力资源管理的管理标准，创造条件鼓励职工参与单位的绩效评价机制建设。
（二）要明确绩效管理方向
所谓的绩效管理，就是要让单位职工的积极性与创造性能得到有效发挥，提升单位工作实际成效。因此，在绩效管理的目的和方向原则上，要把握好以下几点：尊重每一位职工的工作成果；严格执行绩效管理的职责和要求；确保绝大部分职工对绩效评价体系有认同；不能因个人因素随意改变已确定以下的绩效考核体系。
（三）强化绩效改革配套措施
一是要建立健全科学评估体系，引入多方评估，多方面参考评估结果，避免绩效管理一言堂或者过分民主化。同时考核评价方法也应该多元化，目标管理、民主测评、组织确定等方面可以综合运用，对职工进行综合评价，提高评价科学性、合理性；二是要建立健全评估反馈评价机制，强化上下级之间信息的沟通，建立补救机制，有效处理职工合理诉求，加强绩效改革管理的指导；三是要有科学绩效管理的意识；四是要加强绩效考核管理培训。特别是针对一些新进的绩效管理人员，要有入职培训考核的机制，帮助这部分人群适应单位工作环境。在基层绩效管理培训方面，要加强绩效考核管理的技术培训。
四、结语
随着全面深化改革进程的不断深入以及时代的发展，陈旧的人力资源管理制度已经难以适应事业单位发展要求。所以，事业单位要加快转变绩效考核评价体系，重视绩效考核管理，明确绩效管理方向与目标，监理科学评估体系与反馈评价机制，提高科学绩效管理的意识，加强绩效考核管理培训，形成一套行之有效的人力资源管理绩效考核评价方法。
参考文献：
[1]岳彩芹.西藏水利人力资源管理工作的几点认识.《人力资源管理》.20xx.
[2]杨林.探析基层水利人力资源管理现状和对策.《治淮》.20xx.
[3]宋毅.浙江水利人力管理系统的结构设计和二次开发.《山西建筑》.20xx.
[4]李晓园.江西原中央苏区县水利设施投资DEA分析——基于公共服务能力视角.《江西社会科学》.20xx.
绩效管理13
摘要：对于电力企业来说，人力资源的绩效管理是非常重要的一项工作，对于电力工程的整体运行也会造成一定程度的影响。基于此，本文对电力企业提升人力资源绩效管理的途径进行了较为详细的探讨。
关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理；途径探讨
无论是哪个企业，人力资源管理的工作都是非常重要的。目前，我国行业内的竞争压力相对较大，想要提升企业的整体竞争能力，就要重视起企业的人力资源管理工作，加强绩效的管理，这样可以在很大程度上提升员工的工作热情以及工作的效率，笔者以自身对地理企业人力资源绩效管理的了解，对提升途径进行了介绍[1]。
一、电力企业人力资源绩效管理的意义
电力企业在进行人力资源管理的时候，会对企业的整体运行产生一定的影响，主要是由于绩效管理工作直接关系到相关职工的具体收入情况，当管理工作与工作人员的自身利益挂钩的时候，往往可以对员工起到很大的激励作用。企业在制定战略管理目标之后，电力企业各个部门要对其进行目标的分配以及执行，每个员工也可以制定出自己的工作指标。从某种程度来说，对员工实行绩效管理，可以提升企业的内部凝聚力，加强绩效管理工作，就是为激发企业职工潜在的战斗力，无论是对员工自身，还是对企业来说都是非常有利的。在进行绩效考核的时候，可以使员工认识到自身存在的问题，在不断的自检当中取得进步，从而使员工自身的技术得到不断的完善，今后有更好的工作表现，从而促进企业未来的发展[2]。
二、电力企业人力资源绩效管理所存在的问题
（一）对人力资源绩效管理不够重视
人力资源的绩效管理工作对于电力企业来说是非常重要的，但是我国有很大一部分管理人员没有意识到这一点，在对职工进行绩效管理的时候，还仅仅停留在形式的思考以及建设上，并没有将其辅助实际，这也就导致了企业的发展受到了一定程度的阻碍。再加上有一些电力企业的制度设定并不合理，不符合企业的实际生产以及发展的要求，也使相关职工的工作激情锐减。考核工作缺乏公正性，这是现阶段很多企业所面临的重要问题[3]。
（二）管理制度的落后
目前，我国经济发展速度不断加快，电力行业的发展也已经进入到了一个新的阶段，然而，很多电力企业在实际运行的时候，采用的还是传统的制度以及方案，这已经不能够很好的满足现阶段电力企业发展的需求了。也有一部分企业在制定人力资源绩效管理方案的时候，只是一味的借鉴前人的经验，并没有针对自身企业的实际情况来进行方案设计，这样往往达不到理想的应用效果。
（三）绩效考核工作在实际展开的时候缺乏公正性
绩效考核是非常重要的一项工作，对员工有很大的激励作用，只有保证绩效考核工作公正的前提下，才能够进行绩效管理，否则绩效管理工作的展开毫无意义。现阶段，我国很多的电力企业都缺乏绩效考核的公开性以及公正性，这也是导致企业很难长远发展的重要原因之一，在实际工作开展的时候，经常会涉及到某个部门打人情牌的情况，这会使员工产生抵触的情绪，使员工消极工作，由于在日常的工作当中，表现较好的员工没有受到奖励，这会使其丧失工作的积极性，长期以往，企业当中的优秀员工一定会大量的流失，导致企业的未来发展堪忧。
（四）管理层人员缺乏沟通
对于管理层人员来说，沟通是非常重要的，一旦企业的管理层之间缺乏沟通，那么这种效应会一级一级的传下去，最终导致企业的不同部门之间的人员在工作展开的时候很难统一，同时也使各个部门之间产生了一定的隔阂，当实际到任务交叉的时候，很难保证工作完成的质量。
三、提升电力企业人力资源绩效管理的途径
（一）提高对绩效管理工作的认识
无论是企业的领导，还是员工，都应该对绩效管理工作有较为清醒、全面的了解以及认知，这会关系到企业未来的发展，领导人员应该将效能管理工作落到实处，绩效管理工作的精准程度会影响到企业整体的经济收益以及员工工作的热情[4]。
（二）完善管理体系
想要切实的提高电力企业业绩管理的效率，就要建立起较为完善的质量管理体系，在进行质量管理体系建设的时候，要注意对现阶段企业自身发展的实际情况进行精准的把握。通常情况下，企业的绩效管理体制的完善是有效长期的工作，很难在短时间内彻底完成，这需要相关管理人员有认真负责的态度，并且还要具有一定的耐心。
（三）建立起较为客观的绩效指标
想要做好绩效管理工作，就要建立起客观的绩效指标，以此作为绩效管理工作开展的依据，管理中应该根据现阶段企业发展的实际情况以及其他技术人员的自身专业素质水平进行标准的规划以及建设，这样才能够保证评价的客观性以及准确性。
（四）加强沟通
在实际工作展开的时候，企业各部门之间要积极的进行有效沟通，有很多任务是一个部门不能够独立完成的，同时还要拉近管理人员与职工之间的距离，相关管理人员应该定期对下属员工进行交流，了解员工的心理需求以及情绪上的变化，管理者应该掌握一定的沟通技巧，注意说话的分寸，有些员工可能会出现思想上的波动，从而影响了正常的工作，管理人员要对其进行有针对性的开导。
四、结束语
综上所述，本文对电力企业提升人力资源绩效管理的途径进行了探讨，希望对我国电力企业未来的发展起到一定的帮助。
参考文献：
[1]周全.电力企业提升人力资源绩效管理的途径探讨[J]人力资源管理,20xx,11(1):136-137
[2]孟驰.关于电力企业提升人力资源绩效管理的途径探讨[J]企业文化(中旬刊),20xx,17(4):212
[3]刘波.宁波JC公司绩效管理问题研究[D]中国人民大学,20xx[4]杜佳.北京亦庄供电公司员工激励问题研究[D]中国人民大学,20xx
绩效管理14
摘要：随着国内高速公路里程的迅速增长和高速路网的快速搭建，省级高速公路管理公司正逐渐由原来的建设为主向建管并重转换，适应企业职能转化，创新员工绩效管理，以绩效考核引导干部员工工作重心和目标任务转换，对于加快推进高速公路公司发展转型具有重要的现实意义。本文从笔者所在企业的现实需要出发，结合绩效管理先进经验和前沿理论，对改进高速公路员工绩效管理进行了初步研究，并提出了有关解决方案。
关键词：高速公路;发展转型;绩效;管理
笔者所在的福建高速公路公司，管理着超过5000公里的高速公路，总资产达到3200亿元，拥有1.3万名员工，是全国第4个实现“县县通高速公路”的省份，路网密度达到每百平方公里4.1公里，居全国各省第2位，达到发达国家水平，高速公路建设标准化管理实现全覆盖，并被交通运输部在全国推广，正加快由建设为主向建管并重的发展阶段转化，企业经营管理职能日趋强化，笔者认为，这一趋势也代表了全国其他省级高速公路公司的发展方向。与之相适应的，高速公路公司员工绩效管理有必要及时作出调整和优化，具体来讲，就是以绩效管理的目标任务为导向、以各个环节工具的有效运用为基础、以科学配套的薪酬管理机制为保障，创新改革高速公路绩效管理模式，助推企业发展转型。
一、从企业发展转型出发明确绩效管理的原则
高速公路管理是一个系统工程，涉及建设、养护、运营、路政、安全、机电信息化支持等多项职能，兼具政府行政职能和企业经营管理职能，绩效管理既要做到全面覆盖、标准统一，还要做到各有侧重、体现公平，最大限度激发各业务领域、各管理层级干部员工的工作积极性、主动性。总的原则应该是：顶层设计。国内高速公路公司大多采取总分公司的管理架构，要体现企业发展的步调一致、标准统一，进而确保企业发展稳健有序。企业绩效管理的设计也必须坚持顶层设计原则，体现整体性、统一性和可比性，便于同一层级不同企业之间的考核评价。效益导向。高速公路公司由原来的建设为主转向建管并重阶段，最明显的变化是，由建设阶段的“花钱”向运营阶段的“赚钱”转变，要求我们坚持“节流”与“开源”并重，“降本”与“增效”兼顾，切实增强效益导向，调整和优化绩效管理的指标体系。面向市场。高速公路所有经营活动均围绕“车”和“车主”的需求展开，绩效考核也要紧紧围绕上述需求进行科学设计，通过考核这一“无形的手”引导员工，通过自身的努力，更好满足车、人的多元化需求，实现企业的业绩增长，这是我们设计员工绩效考核的根本出发点和落脚点。分级开展。刚才讲到，高速公路公司多采取总分公司管理架构，为提高管理效率，必须实行分级合理授权管理，绩效管理中也要坚持在总部框架下，各单位结合自身实际，分层逐级细化考核指标，一级考核一级，下级对上级负责，以各层级业绩指标的完成保障全公司经营目标的实现。考虑差异。高速公路管理内容繁杂，以笔者所在公司为例，组织架构上既有机关处室，又有专业实体公司，还有各路段分公司；管辖路段上，既有山区高速路段，又有城市周边路段，还有旅游景区路段等；管理重点上，既有以服务为主的收费站，又有以创效为主的销售主体（加油站、餐饮店、汽车维修店）等，绩效管理既要体现公平公正，又要各有侧重、有所区分。
二、研究采取客观有效的绩效管理工具及方法
从绩效管理的流程上看，主要分为四个环节：目标设定、绩效考核、薪酬兑现、效果评估。随着企业职能的转换，企业经营管理将更多地面向外部市场，从这一角度来讲，要更多的通过市场化的思维和市场化的工具，增强绩效管理效果。在目标设定环节，按照“契约精神”，实施合同管理，从原来的“下指标”转变为“谈指标”，探索自上而下、自下而上并行的指标确定模式，自上而下是指由总部按照规划目标或者政府主管部门分解下达的阶段性（一般为年度）关键业绩指标，根据同比增减幅，层层分解下达至各基层单位；“自下而上”即各基层单位根据各自经营运行实际，对上级分解下达的业绩指标进行全面系统评估，提出完成任务需要上级提供的政策支持，上下协商一致写入绩效合同，并严格执行。在绩效考核环节，深化实施360°全方位立体式考核评价。为体现绩效考核的客观公正，可以考虑设立绩效考核委员会，由公司领导、中层干部、基层员工按照一定比例组成，赋予相应权重，通过上级评议、同级评议、自我鉴定得分共同组成绩效考核得分，对于面向客户的服务类业务和岗位，可以适当增加客户评价方面的分值。在薪酬兑现环节，将全体员工薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，按照职务越高、绩效薪酬比例越高的原则，分级确立绩效薪酬权重。为使员工绩效相互间具有可比性，可以采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI小项绩效分值×KPI小项权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。无论采取何种管理工具和方法，其核心都应该立足于企业整体绩效的不断提升，而不是在具体的指标设置和得分上斤斤计较，这一点要在绩效管理的全过程牢牢把握住。
三、探索完善与绩效管理相匹配的薪酬机制
考核的目的是“量化薪酬”，只有实现薪酬与考核的有机结合，才能真正发挥绩效管理的导向作用。根据北京睿信致成咨询管理公司的研究成果，当前企业绩效和薪酬管理总体呈现四大趋势，即全面薪酬管理体系，宽带型薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，弹性福利制度。结合高速高速公路公司的人员架构和管理模式，笔者认为，可以探索尝试用前两种模式，即全面薪酬管理体系和宽带型薪酬结构，来匹配新的绩效考核管理体系，使考核结果更具导向性、激励性。一是推行全面薪酬管理体系。突破传统的单纯以货币形式薪酬，尝试补充非货币性报酬，这些非货币性报酬，也称为“内在薪酬”，包括更为优越的工作环境和条件、良好的工作氛围、定制化的培训机会、更加丰富多元的晋升通道等，即整体上将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬两部分，两者共同组合形成“全面薪酬”，通过充分发挥内在薪酬的灵活、经济等优势，一方面节约员工货币性薪酬开支，另一方面增强员工自我认同感和薪酬体验，提高员工队伍的整体凝聚力。二是配套实施宽带型薪酬结构。即逐渐改变原有带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，对部分薪酬等级和变动范围进行重新优化组合，简化层级，但拉长各层级的变化范围，比如，由原来的ABCDEF六种岗级对应六种薪酬等级，简化为ABC三个岗级，每个岗级分设不同的奖励基数，比如设为A1、A2、A3等若干小等级，同为A类岗级人员，根据考核对应A1、A2、A3等不同奖金数，由原来的“同岗同酬”转变为“同岗异薪”，变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，根据考核量化取薪，实现考核和薪酬兑现的精细化管理，提高薪酬考核管理的精准度，激励员工向本岗位先进指标看齐。三是建立开放公平的绩效管理沟通机制。企业管理不能搞“一言堂”，员工绩效考核更不能搞“一言堂”，无论多么科学的绩效考核机制，肯定都会遇到某些“机制失灵”的特殊情况，这就需要赋予基层单位和各级员工相应的“申诉”权利，在制定考核文件之初就要充分考虑到一些非人力所能为的“例外事项”，考核时经由被考核单位和员工提出、经上级单位绩效管理委员会审批后，予以考核剔除，最大限度维护绩效管理权威和公平，也为我们持续优化绩效管理提供相应的参考和借鉴。总之，绩效管理要始终体现“以人为本”的企业管理思想和精髓，在各个环节中都要坚持管理者和员工的共同参与。
四、结语
绩效管理作为企业整体经营管理的一项重要内容，不可能一成不变，也不可能一劳永逸，要时刻紧随企业职能和目标任务的变化而变化。本文立足高速笔者所在的高速公路公司的转型发展需要，对调整优化绩效管理进行了初步探索，以期起到一定的参考借鉴作用。
参考文献：
[1]高速公路企业运营管理中的绩效考核研究，常玉霞，城市建设理论研究，2012(19).
[2]人力资源管理译丛：绩效管理，阿吉斯著，刘昕、曹仰锋译.
绩效管理15
摘要：高校财务绩效管理本身的特点等都需要相关的管理人员对其进行改进和完善，才能够保证平衡计分卡在加入高校财务绩效管理中之后，能够为高校财务绩效管理带来新的效益，使得高校财务绩效管理体系有一个新的突破。从目前国家财务政策的一系列体制改革与教育改革中很容易看出平衡计分卡对于当前高校财务的影响，高校在这个过程中应该在保持自己现有财务绩效管理优势的同时，找到自身存在的问题，并且正视这些问题然后解决这些问题。平衡计分卡为财务绩效管理带来的利益已经慢慢呈现在公众面前，高校应该结合高校自身的特点，将平衡计分卡的应用结合到自己的绩效管理中，平衡计分卡能够为高校带来的利益将会是非常可观的，高校财务绩效管理的效率也将会有可能取得前所未有的成就。
关键词：高校财务；绩效管理；平衡计分卡
一、当前高校财务绩效管理中平衡计分卡应用存在的问题
(一)高校管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的认知不足
由于当下绩效管理的发展速度较快，相关的高校财务绩效管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的认知也有明显的不足，还处于较为初级的阶段，相关人员对平衡计分卡的认知与平衡计分卡的发展节奏之间存在滞后现象。这使平衡计分卡能够为高校财务绩效管理带来的效益不能够发挥到最大。只有良好的平衡计分卡基础才能够保证良好的效果，但是当前管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的应用能力还较差，这样将会使得高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的发展处于较为基础的状态，发展的过程中也出现了停滞的现象。
(二)高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式较为传统
现如今，高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式还未受到社会的关注，很多高校在进行财务绩效管理中采用的平衡计分卡的方式较为传统，运用平衡计分卡的过程也缺少一定的监管力度，有些高校甚至对平衡计分卡的应用过程根本没有监督，即使过程出现了问题也不能及时找到问题并解决，这对财务绩效管理效率具有消极的影响。高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式上没有进行较多的研究和发展，使得高校财务绩效管理的管理方式还是较为传统的管理方式。高校财务绩效管理中使用的平衡计分卡管理方式并没有结合自身的特点进行改善，然而高校财务绩效管理在不一样的环境中又具有自己的特点，简单的高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式已经不能够满足现在其应用模式的要求，如果只是一味的套用过去的或者是单一的绩效管理模式将会影响平衡计分卡为高校带来利益最大化。
二、改善高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的策略
(一)加强高校管理人员对平衡计分卡应用模式理论的认知
理论知识是顺利实践的有效保证，如果没有理论基础，很多实践就没有依据，只能四处碰壁，找不到适合的管理模式，这对于高校财务绩效管理中平衡计分卡的发展是很不利的。高校管理人员是平衡计分卡应用管理中较为直接的接触人员，只有提高相关管理人员的基本知识水平，才能够保证其他管理人员的基础水平得到提升，才能够使得财务绩效管理的效率得到保障。高校应该给予管理人员相关的培训并且为他们提供更多的平台让他们能够积极地学习最新的有关平衡计分卡在高校绩效管理应用中的相关知识。这样相关人员在进行管理的过程中才能顺利完成任务，避免一些不必要的障碍出现。除此之外，教育部应该为高校与高校之间搭建桥梁，让高校的相关财务人员能够有更多交流和学习的机会。高校之间在交流的过程中能够互相了解、互相帮助，这样也能够加强高校人员对平衡计分卡相关应用的认知，在另一方面也能够促进平衡计分卡朝着积极地反向发展。
(二)创新高校财务绩效管理中平衡计分卡的管理模式
现在高校财务绩效管理中用的平衡计分卡管理模式大多数都是沿袭了单一的财务管理绩效模式，然而这种模式虽然具有一定的广泛性，但是高校自身的特点不能让财务绩效管理带来的利益淋漓尽致的发挥出来，这对于高校本身是一种资源浪费。高校应该根据高校财务绩效管理自身的特点，结合以前传统管理模式中能够适用于平衡计分卡管理模式的部分，改善现有的绩效管理模式。除此之外，相关部门也应该积极地鼓励自己的管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式进行创新，对自己的管理人员应该进行一定的创新思维模式培训，使得更多的人能够拥有创新的思维模式，帮助高校管理人员快速、有效地完成财务管理的绩效管理。在进行平衡计分卡的教学过程中，教学人员也应该结合学员自身情况以及高校的自身环境，使得学员能够充分了解自己和工作环境，这样才能够保证绩效管理模式的创新。进而对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式的效率产生积极的效应，也能够保证平衡计分卡能够为高校财务绩效管理模式带来的效益越来越大。
三、结束语
随着社会信息的不断发展，社会对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式也将会有新的要求和规定。尽管现如今高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式已经改善了传统的高校财务绩效管理模式，但仍然存在着很多需要改善和进步的地方。高校可以利用与平衡计分卡相关的最新信息对高校财务绩效管理模式进行改革和创新，使得平衡计分卡能够更加经济有效地为高校财务绩效管理模式带来更大的效益。
参考文献：
[1]袁玲.人教版初中生物教材插图教学与学生读图能力培养的研究[D].云南师范大学，20xx.
[2]王若兰.基于平衡计分卡的我国城市商业银行绩效考核指标体系研究[D].内蒙古财经大学，20xx.
[3]陈小芳.中学化学教材插图的使用现状及优化运用研究[D].华中师范大学，20xx.
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