员工到底想从工作中得到什么

员工到底想从工作中得到什么

　　高超的HR，都凭借丰富的生活和工作阅历，对人性有深刻的理解。唯有如此，才能向上走进老板的心智，向下了解员工的内心需要。

　　那么问题来了，HR如何帮助公司真正了解、把握员工的内心需要呢？本文试着整理和介绍7个被广泛应用的工具/模型。

　　“员工到底想从工作中得到什么？”

　　这个问题由来已久，很多顶尖的心理学家都曾倾力研究，咨询机构也开发了大量的工具和方法。从应用、实用的角度，我们介绍其中的7个典型模型/工具，不妨称为七剑。

　　游龙剑：赫兹伯格双因素模型

　　赫茨伯格是美国著名组织行为学家，他围绕“到底什么会激发/破坏员工的积极性”，进行了严谨的量化研究。最后的结论颇有哲学意味：有些因素如果做的不好，员工的满意度会下降，但做的再好，只会减少员工的不满意；另有6种因素，如果做的好，会提升员工的满意度。这两类因素分别被命名为“保健因素”和“激励因素”。

　　赫茨伯格的研究是在人际关系运动正如火如荼的背景下开展的。当时人们普遍认为组织中的关系对于提升员工积极性特别重要。赫茨伯格的结论给了人际关系派当头一棒。德鲁克非常赞同赫茨伯格的结论，他说的更简要：最有效的激励，往往来自于工作本身。

　　图中的6个激励因素，值得HR好好思考：我们的组织在这六个方面，有无很好地满足员工？

　　青干剑：员工激励的四力模型

　　到了当代，已经可以借鉴神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究，更精密地研究人类大脑的运作规律。

　　哈佛商学院的三位教授在发表于《哈佛商业评论》的文章中揭示出，人的行为由四种情感驱动力所决定，它们分别是：

　　1）获取(acquire)，即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；

　　2）结合(bond)，即与个人和群体建立联系；

　　3）理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；

　　4）防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。企业要想激励员工，就必须设法同时满足它们。

　　仔细看来，虽然综合了大量跨学科研究，四个维度有些新奇，但具体的支撑措施，却是最基本的管理动作。这也说明，只要把基本功练好，就能达到好效果。

　　表格中的举措清单，值得逐条对照，评估下自己组织的现状。

　　上面谈到，员工的需要往往来自内心，因此很多心理测评工具被发明出来，来探索员工的内心世界。

　　莫问剑：麦克莱兰三种需要模型

　　麦克莱兰是胜任力模型的鼻祖，也是一位大师级的心理学家。我们的行为，本质上是内心需要的外在表现。人们到底有哪些需要？之前有心理学家研究总结了近20项。麦克莱兰经过研究发现，员工在工作中有三种典型的需要：成就、权力、归属。

　　在西方的研究表明，成就和权力需要比较高的人，更容易适应管理职位的要求。

　　需要往往在潜意识中，因此测评比较困难。麦克莱兰使用的是看图写故事的方法，被合益沿用至今。陈为博士发展了另外的方法。

　　日月剑：埃德加·沙因的职业锚模型

　　沙因也是大师级的组织心理学家。斯隆管理学院的44名MBA毕业生，自愿形成一个小组接受沙因教授长达12年的职业生涯研究，包括面谈、跟踪调查、公司调查、人才测评、问卷等多种方式。最终沙因教授分析总结出了典型的职业锚，也被称为职业定位。

　　职业锚是一个人在面临困难的职业选择时，他无论如何也不会放弃的内心深层次的东西。很多企业运用职业锚测评工具，帮助员工了解自己的内心需求，顺势而为进行职业选择和发展规划。

　　竞星剑：贝尔宾团队角色模型

　　贝尔宾是英国教授，在1981年出版了一本书《管理团队：成败启示录》，提出了团队角色模型。第一版有8个角色，后来增加到9个。

　　这个工具本来的意思是强调没有完美的个人，只有完美的团队。但相应的测评工具也可以帮助团队主管识别下属的特点和优势，更好地用人之长。

　　天瀑剑：大五人格模型

　　职业兴趣也好，团队角色也罢，从某种程度而言是人格的反映。近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提出了人格的大五模式：大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。

　　大五人格（OCEAN）也有专业的测评工具。在测评中，会将五大维度进一步细化，拆分为20个左右的子维度，以更精确地反映个人的性格特质。

　　大五人格的提出，被称为人格心理学中的一场革命。测评结果经过专业的解读，可以帮助员工更好地认知自我，同时可以帮助其与同事、环境更有效地互动。龙湖地产十几年来就一直应用基于大五人格的测评工具。

　　舍神剑：盖洛普Q12

　　盖洛普是美国最知名的调查公司。1990年代，盖洛普试图回答一个颇有挑战的问题：“那些敬业又高绩效的员工，最想要的是什么？”

　　在对上百万人调研之后，盖洛普对数据进行了严格的分析，找到了12个简单又重要的问题。这些问题，反映了员工的最核心诉求。

　　Q12在全球范围内得到了广泛的应用，是一个简洁、有效的组织氛围诊断和改善工具。

　　很多企业喜欢变换花样，最后发现，还是Q12最为实用。难的是持续运用，把工具用透。

　　员工的需要还有一部分来自环境。比如华为希望基层有饥饿感，喜欢招聘“一贫如洗、胸有大志”的员工。这就需要HR能够从各个方面对员工的需要进行分析，帮助公司制定更有效的管理和激励政策。

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