3I人才培养模式分析
国美的3L人才培训模式
在国美，使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。
到2012年3月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖567个城市和地区。经历25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在?2012年3月28日，《商学院》杂志“走进名企、标杆学习”活动带领近60名读者走进国美，从“国美公司人才培养实践”开始取经——因为任何企业经营和管理最隐秘的答案，往往藏在人身上。
3L平台：SOL与E-Learning
国美的培训项目非常多，但是所有培训都基于一个大平台，那就是“3L”组合培训模式。
零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。不过，阿斯达百货后来被沃尔玛收购，它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留，之后又被引进沃尔玛(中国)，并进行了中国本地化改造。伴随着国美人才引进，沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美，被国美再次结合自身实际改造应用，并覆盖至少15万人。
零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合，也即“前店后校”的组合方式。“前店”就是国美正常运营的商场，主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训，由老师讲授。学员可能上午接受培训，下午就能进入到商场柜台服务顾客，或者进入操作系统、熟悉商品知识。这也是国美实战性培训原则的体现。
国美的优势之一，是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的，因此，国美实施店长岗位负责制。每家门店的强弱很大程度上取决于店长，店长带团队，店长强则门店强，门店强则国美强，店长一定是最重要人群，也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。此外，国美每家门店会有1~3名副店长，他们也构成国美运营中非常重要的群体。但国美零售培训其次会重点关注的人群，不是副店长或主任，而是庞大的营业员群体，因为顾客体验对品牌影响力非常关键，营业员则是直接影响顾客体验的因素。
国美集团人力资源总监王晓红表示，对于成立一家SOL，国美有一套严格的标准，首先是培训师的挑选，国美SOL实行“一徒二师”制。其次，国美的SOL已经形成了完善的组织架构，除讲师和教练之外，还包含校长、副校长、教务主任，不同岗位任职资格也各有标准。再次，国美对于开设SOL的门店也设立了系列标准(如图1)。目前，国美在全国五个大区分别都有自己的SOL群，共计103家分布在全国各地，每一家都会覆盖一定门店数量，以实现培训本地化和就地解决问题(如图2)。
E学院并不是一个陌生概念，自2009年在国美就已经运行了，3年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习的平台。在国美，使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。几乎只在两年左右的时间，就将原来培训的费用缩减一半(1.5亿元)，而整个E-Learning持续投资已达100万元左右。
“四上四下”行动学习
经过3年多的体系搭建和平台建设，国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。“目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥。”国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’，一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80％、培训内容同步率达100％、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。”
也就是说，国美将这个目标设定在2012年。现在看来，国美在实现这个目标的道路上按部就班前行，虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力，以及新增培养骨干电商人才的挑战，但对国美而言，总体来讲均是时间问题。除前述两种模式之外，国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。
行动学习也不是新鲜名词，如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。但是，赵克欣指出，目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。这种一个问题一个问题解决的做法，对于国美来讲基本上不能解决任何问题，因为作为一家庞大的集团公司，国美发现问题与问题之间联系复杂，真正解决问题是需要一条线、一个面的思维，是网络式的行动学习。
赵克欣称，具体而言，国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目，其出发点是企业难题，以问题解决为落脚点，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，这个过程要经过一系列规定步骤。国美行动学习路线图是从具体实践开始，发现问题之后进行质疑、反思和学习，然后再行动、再反思，这是一个不断上升的循环圈，实现公司经营管理层级提升。
具体过程如国美的行动学习课题，最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的460多个在现实业务中存在的问题，汇总到总部培训中心后进行粗加工，包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等，形成165个课题后再发给总部各职能中心，经进一步优选变成135个课题，这些课题再提交到公司决策层，结合战略选定最紧急、重要的109个课题。最后的这109个课题，会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级，交由各个层级的学习小组解决，结果还要由高一级的评审单位评审，分部级评审门店级，大区级评审分部级，总部级评审大区级。
经历这样“四上四下”的过程(如图3)，所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机整体，即网络化的题库，还同时会产生三个主要的组织过程资产：
——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库，也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的'知识体系。
——特别是非职务影响力。学习行动的特点是，学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表，大家都有平等的话语权，即便是来自最基层的员工，同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力，也就是领导力;
——这也是一个长效收获，也被国美视为行动学习的一个重要目标，期望它有三个方面的文化贡献，即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。
换句话说，行动学习的价值，是不仅实现将器物化(比如书本、手机、硬盘上)的知识，转化为制度化、标准化的知识，最后升华为内化的知识，融在行为方式和思维习惯里，还通过实现及创造员工价值(包括薪酬、职业通道、培训提升等)，完成了企业价值循环中最基础的价值环节，即员工价值。如果把人力资源的工作堪称组织、能力和动力系统建设三件事，行动学习做的就是能力建设工作。而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标、顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看，行动学习影响着一个关键指标。
国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针
国美在建设培训体系之初，首先确立的“四项基本原则”：实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动，如今来看，E学院已经践行了这四大原则。
其一、实战型培训要求培训必须具有现实意义，能够在实践当中驱动业绩提升，或是员工心智或行为得到切实改善。
其二、网络化发展原则的确立，首先源于国美广泛覆盖全国各个城市的网络化的运营系统，因此需要借助网络来满足培训需求。具体来说，国美培训的网络化体现在两个方面，一个是物理的网络，包含72所零售学校构成的大学网，另一个是虚拟的网络，即国美E学院(E-learning远程教育平台)。网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，完全可以灵活选择学习时间，同时也可以为公司节省不少差旅费用。
其三、全岗位覆盖原则让培训覆盖所有岗位成员。其必要性基于木桶效应中的“短板理论”。而如果视国美为一部完整的商业机器，每个岗位便是机器上的零部件构成，不能因为任何构成出问题而损害整部机器运转。
其四、低成本转动是零售业众多安排不可忽视的要求，因为这是一个微利行业，长期以来依靠低利润生存。也因此，低成本驱动是国美各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过，国美培训的低成本依靠优化成本结构实现，最显著的优化就是培训网络化，比如原来开展培训可能花在交通、食宿上的成本，实施网络化培训后这部分费用就不存在了，在预算不变的情况下，完全可以用于其他培训项目。
也正是基于这样的原则，国美总部培训中心完成了组织架构的搭建，成立了规划、组织、协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的六个部门，纵向一体化垂直管理。此外，六个部门构成的中心之下，国美华北、华东、华南、西部四个大区各自设有大区级培训部，45家分公司也各设分部级培训部，形成总部、大区、分部三级培训机构，包含专职培训人员300名，兼职讲师及教练达9300多名。
中小企业如何选择合适的培训形式？
中小企业在是否进行企业培训的这个问题上，几乎都存在着这样的认识误区：认为只有大企业才有能力做培训，中小企业在资金规模还没有成形的情况下，谈培训还言之尚早。员工的流动、培训的成效、预算的支配等都成为了中小企业开展培训考虑的因素，也是因为出于这种顾虑，企业对培训都显得 “提不起劲”。
然而，在信息资讯不断迭代的今天，培训对企业的重要性，相信几乎没有企业会对它产生质疑。企业要想在未来的市场竞争中立稳脚跟，加强企业的核心竞争力就成了关键所在，而提高核心竞争力的方法，可以通过培训来强化人才队伍建设，提升员工职业素质，夯实企业的实力。此外，建立持续稳定的培训制度，能够加深员工对企业的认同感与归属感，有效降低人才流失率，企业应该转换传统的培训观念，认识到培训是帮助企业“养人才”，而非替对手“作嫁衣”，因为员工通常不是因为掌握了足够的技能而离职，而是企业无法对个人提供长远的培养与职业发展空间而离职。
就目前来看，中小企业在培训这一方面所处的现状，主要有下列特点：
1、重视培训程度不足。企业对培训重视程度的不足，会使企业人员的岗位职能、资讯接受逐渐与社会发展脱节，业务能力始终保持在一个水平，绩效难以提升，最终导致企业效益的降低。
2、参加培训人员有限。由于培训成本预算不足，参加培训人数有限，无法惠及全体员工，导致培训只集中在部分管理层。每次组织培训，时间、交通成本的消耗，也是企业考虑是否集体参训的重要因素。加之培训费用有限，邀请讲师进行企业内部培训费用高，导致了公司员工水平参差不齐，员工无法集体受益企业培训的机会。
3、培训效果无法落地。中小企业在培训中容易忽视自己公司的经营状况，无法根据企业的员工特点、岗位需求设定符合其发展的培训课程。“集体上大课”这种看似人人都有做培训的形式，却不是人人都适合。培训内容沦为形式，工作业绩无法挂钩。
那么中小企业应该选择什么样的培训才有效果?
在互联网+的浪潮下，在线学习逐渐显现出它的便利性、主动性与多元化优势。拥有一个属于自己企业的商学院，实战的师资队伍，系统的培训规划，适中的培训费用，才能最有效解决中小企业在培训上的难题。
英盛企业商学院根据企业的规模与在培训费用的投入程度，制定了符合企业实际情况的培训策略与模式，力求让缺乏明确培训规划、较少进行企业培训的中小企业能够在最短的时间创造看得见的效益：根据员工的岗位职能，规划岗位系统班，帮助员工短时间内提升技能，发挥最大的价值;根据员工的工作困惑，由一线实战导师智囊团，在线互动答疑，帮助企业切实解决员工的工作难题;利用碎片化时间，随时随地实现培训，有效节约企业和员工的时间成本;线下几万块钱的课程，线上只需十几块，一根网线就可以组织全公司的人一起培训，真正的降低企业的培训成本……
客户服务礼仪培训：客服礼仪规范攻略
在对客服人员的暗访中常常暴露出这些共性问题：不注重细节;服务意识不足，不能重视客户感受，不清楚什么因素影响客户感受;没有意识到好的职业状态的重要性，不清楚职业仪容仪表、职业姿态、职业表情、职业语言该如何做，怎样把最好的服务礼仪带给客户。
针对这些问题，姜华老师在<掌握客户服务礼仪，提升职场气质>的视频课程中，作了深度的剖析。理论讲解与实战案例相结合，课堂上引导学员根据实际工作特点设计场景，注重课程内容的企业可操作性和个人可应用性，塑造客户服务人员专业的职业形象。
通过学习本课程让学员掌握客户服务中与客户交往的礼仪规范及客户服务礼仪标准;全面的学习客户服务的系统知识;迅速提高客服人员的服务意识和礼仪水平。通过提升客户满意度，进而提升企业形象和竞争力。
服务管理培训:学服务蓝图设计让客户服务可视化
您是否经常有这样的感觉：
我们为顾客做了很多工作，可好像顾客就是看不见，并不领情；
顾客的需求真是着摸不透，我们怎样做都好像不能满足他们；
我们的基层服务人员总不能全身心地投入到为顾客服务之中；
同时顾客在接受服务过程中很容易“迷失”，感到没有人知道他们真正需要的是什么。为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。
《让客户服务可视化》的在线视频课程中，王新彰老师将提供满意的答案。指出了服务营运的特征与当今服务管理的问题，给出服务蓝图中各个区域的接触面管理的内容及解决方案，让学员掌握服务蓝图的绘制步骤与方法。
通过服务蓝图，服务机构的服务人员、管理人员和顾客可以看到服务机构提供的服务是什么、自己在服务中的地位和作用、服务过程中所有的程序和流程。
哪些组织需要服务蓝图? 凡是有顾客参与服务活动过程的组织都需要服务蓝图。政府服务、金融、保险、电信服务、行政服务、医院、房地产、物业服务、教育培训、交通运输、邮电、批发零售、商品贸易、餐饮等企事业单位。
员工培训积极性不高？你应该这样做！
随着互联网经济进程的不断深入，市场经济结构的不断调整，企业转型迫在眉睫，这不仅对企业来说是一种考验，对员工也提出了更高的要求。企业培训对提升员工职能、提高企业核心竞争力的重要性，越来越受到众多企业的肯定与认同。如何做好培训，使员工能够真正从中受益，成为了企业内部管理中最为关注的焦点之一。然而，与企业的摩拳擦掌相比，培训在员工中却出现了“遇冷现象”，很多员工对此兴致缺缺，仿佛是无关紧要的小事，部分员工甚至不愿意参加培训。
员工对待培训的态度为何会与企业产生两极分化呢?我们认为，影响员工培训积极性的因素主要有以下几方面的原因：
1、员工缺乏对未来职业发展的意识与规划。由于企业缺乏有效的竞争机制，员工过分安于现状，因此容易忽视知识学习、能量补充对未来职业发展所带来的好处，这也将使得企业的发展会停滞不前，难求突破。
2、企业培训课程安排不合理，培训效果不理想。企业无法根据各部门、各岗位人员对工作技能提升的实际需求，提供相应的培训课程，而是笼统的“一锅端”培训形式，对员工缺乏吸引力，再加上培训师资质的参差不齐，员工难以从中受益。
3、培训时间安排不合理。部分企业为了不占用工作时间，经常会将培训安排在员工的休息时间或周末，这很容易使员工对培训产生抵触的情绪，加深对学习的反感，效果反而适得其反。此外，对于外聘讲师授课的企业，由于时间紧凑，常常会将课程压缩在一两天之内全部讲完，这就使员工没有时间对所学知识进行细细地咀嚼消化，使课程成为了走马光花，上完就忘。
针对以上问题，我们也对此提出了几点建议：
1、加强企业内部学习氛围，建立健全企业内部岗位竞争机制。企业只有建设完善的岗位竞争机制，才能让员工为工作与未来产生一种紧迫感，从而促使他们通过学习更多的知识技能来不断的完善自己，提升能力水平，最终促进企业的发展。英盛企业商学院在企业同事之间，创建企业内部的学习排行榜，谁最爱学习，谁今天学习的时间最长，公司同事个个都一目了然，无形中激发了员工的竞争意识，调动了员工的学习积极性。
2、提供培训的个性化管理，符合新一代员工的口味。在培训中，企业应该注重课程学习的知识性与趣味性相结合，加强导师与员工的互动，吸引员工的注意力。英盛企业商学院专门针对目前8090后员工的口味，设计了不少特色功能：弹幕、学习笔记、智能陪读，更有PC端和移动端两种选择，让员工随时随地想学就学，不仅学的开心，更能不受时间和地点的制约。
3、根据员工的实际需要，提供有吸引力的培训课程。培训部门在课程设计与安排上，必须综合考虑各部门、各岗位员工的实际需要，了解他们需要提升哪方面的知识技能，从而使他们真正认识到培训对自身能力提升的重要作用。英盛企业商学院邀请业内专家为各岗位量身打造系统学习课程，囊括近百各岗位系统班课程，近千个目前各行业、各岗位最关注的知识内容，每周不断更新，保证学员学到的知识都能贴近市场发展的需要。
如何提高员工学习积极性，是每个企业必须高度重视的问题。企业只有提供切实有用的培训项目，做好培训规划，同时加强员工的学习意识，使他们对未来职业发展规划有更加清醒的认识，这样才能使员工在培训中提高自己，从而促进企业与员工的双赢发展。
培训师岗位职责
随着企业的不断的寻求发展，在发展过程中需要解决企业经营管理的难点、突破自身的发展瓶颈，所以需要寻求能够运用现代培训手段进行培训教学活动的培训师来帮助解决问题，把这些知识点应用到现实的工作中去，以便获得更大的发展空间。那么企业培训师的工作内容是什么呢?需要怎么做好呢?先来看看培训师岗位职责吧。
培训师是指根据不同的行业的公司、其培训需求也是不同的，所以需要有针对性的进行培训研究。以下为企业培训师岗位职责的介绍，需要的人们可以借鉴参考：
1)负责且认真遵守及执行公司规定的各项制度及工作程序，服从上级的指挥工作及相关人员的检查，保证按时完成的工作任务能够有质量;
2)参与公司的培训调查需求分析，了解公司不同员工的情况和管理层对于培训内容的需要及希望，根据公司的发展战略有目的、有针对性的策划培训内容;
3)根据培训经理的指示，协助做好需求调研工作，并帮助编制培训的具体规划、实施计划和方案，并对培训课程进行开发和研究，保障制定的培训计划与公司的培训需求相符;
4)根据企业培训需求，对相关的课程及学习资料进行评估、搜集、筛选工作，并在培训经理的指导下开拓更多的合适的学习、培训渠道，增加更丰富、更加适用的培训资源;
5)根据公司的培训需求，编制培训讲义，设计更合适的培训授课方式，有效的整理培训内容，保障培训课程的专业性，使培训更加生动、有效;
6)根据指定的课程安排，做好备课工作，培训课件的制作，参与培训授课，并做好现场把控工作，解答学员不同的疑问， 根据不同的反馈完善培训课程;
7)根据培训后的课程做好培训后的反馈记录，做好培训工作的总结分析并进行效果评估，对培训课程提出合理化的改善建议，并作出分析总结报告;
8)服从上级领导的安排，根据不同的工作任务做好工作，有计划的制定每周、每月的工作计划并填写每周、每月的工作报表和总结;
9)负责保管和定期检查培训部门的物品、仪器是否正常，如果遭到损坏发现问题的情况立即上报上级，并协助做好完善处理的工作;
10)根据公司的培训需求，负责各种教材、物品的购买工作，并根进记录各种物品的借出与归还的记录;
11)保管的物品的情况及时与财务部进行核对，并上报培训经理;
12)关注员工的思想教育，加强与相关部门的配合，对培训后学员的情况进行监督考察，必要时采用考试的形式对员工的学习掌握情况进行考核;
13)积极与学员进行沟通，帮助解决工作疑问和纠正错误的思想;
14)对培训的形式和方法不断研究、改进和创新，不断加强自己的培训能力。
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