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绩效管理

时间：2023-07-22 16:40:42 绩效考核我要投稿

绩效管理优选(15篇)

绩效管理1

　　【摘要】

　　随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

　　【关键词】

　　医院成本核算绩效管理

　　作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

　　一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容

　　（一）成本核算。

　　1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

　　2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

　　3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的`开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

　　（二）绩效管理

　　1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

　　2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

　　3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

　　二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略

　　（一）内部服务混乱的问题

　　医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

　　（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题

　　医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

　　（三）建立良好的反馈机制

　　一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

　　三、总结

　　传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

　　参考文献

　　[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版)，20xx，02:126-129.

　　[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[J].财经界(学术版)，20xx，13:49+51.

　　[3]杨少雄.关于医院成本核算与绩效管理工作的探讨[J].医学信息(上旬刊)，20xx，09:3312-3313.

　　[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[J].中国外资，20xx，03:112.

绩效管理2

　　无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

　　从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的.。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

　　（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

　　（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

　　（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

　　绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

　　管理者为什么需要绩效管理？

　　管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

　　（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

　　（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

　　（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

　　（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

　　这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

　　员工为什么需要绩效管理？

　　员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

　　根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

绩效管理3

　　第一章总则

　　第一条为提高百川公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的'实际情况，特制定本管理办法。

　　第二条适用范围

　　本管理办法适用于百川公司全体员工。

　　第三条考核目的

　　1、通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；

　　2、通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

　　3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

　　4、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升公司的整体绩效，实现公司发展战略。

　　第四条考核原则

　　1、以提高员工绩效为导向；

　　2、定性考核与定量考核相结合；

　　3、多角度考核；

　　4、公平、公正、公开原则。

　　第五条考核用途

　　1、月度绩效工资的发放；

　　2、年度绩效奖金的发放；

　　3、薪酬等级的调整；

　　4、岗位晋升与调整；

　　5、员工培训安排；

　　6、年终先进评比。

　　第二章考核组织管理

　　第一条组织构成

　　公司考核体系的组成包括薪酬考核委员会、人力资源部（行政办公室）、各部门负责人。

　　第二条考核职责

　　1、薪酬考核委员会职责：薪酬考核委员会是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承提以下职责：

　　（1）负责制定副总经理、总助绩效考核管理制度与方案

　　（2）监控考核激励体系的运行

　　（3）最终审批各部门的绩效考核方案

　　（4）审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施

　　（5）最终处理绩效考核申诉

　　2、行政办公室职责：

　　行政办公室作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机

绩效管理4

　　绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。绩效管理在企业管理中的重要性己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。但在开展绩效管理时，还存在一些误区，需要进一步整改和提高。

　　陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。针对这些存在问题，我们坚持贯彻“全员参与、强化沟通”的理念，积极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。

　　一是加强培训，提升认识。针对各级经理人员普遍存在“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是考核”、“绩效管理就是只要结果不问过程”等的认识误区，分公司通过强化对各级经理绩效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管理工作的态度由“公司要我做”变成了“我自己要做”，从而确保了绩效管理工作在各级部门的落实。

　　二是抓住核心，突出关键。企业运营管理中可以用来作为考核的指标非常多，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低部门及个人的工作效率。我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。根据“二八原理”，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的'关键因素和指标，即KPI，一般在5至10指标之间来设定考核指标，做到可理解、可控制、可实施。同时，还根据不同的月度、季度企业中心任务的不同，及时对KPI指标进行调整，以体现绩效指标的有效性和导向性。

　　三是强化辅导，持续沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。针对绩效管理中最易忽视、最薄弱的环节——绩效沟通，我们建立了绩效面谈制度，督促各级经理围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面定期进行沟通指导，达到及时肯定或及时纠正引导的目的。在对员工绩效沟通与辅导中，重点抓好“两头”（即最佳与最差的员工），杜绝对后进员工不管不问情况发生，使绩效沟通过程流程化、规范化，不但夯实了绩效管理基础工作，还对绩效提升起到明显促进作用。

　　在电信企业的经营与管理过程中，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，既是重点，又是难点，需要不断研究和探索，不断完善和改进，做到全员参与，强化沟通，才能不断开创绩效管理新局面。

绩效管理5

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；

　　2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；

　　第二条原则

　　严格遵循“公平、公正、公开、科学”的`原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条适用范围

　　本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

　　第二章考核体系

　　第四条考核内容

　　1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

　　2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；

　　3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

　　考核内容权重综合考核得分

　　工作业绩专项工作80分

　　两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

　　日常工作

　　工作能力和态度20分

　　加分项3分

　　第五条考核方式

　　采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

　　第六条考核细则

　　由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

　　第七条考核周期

　　每月考核一次。

绩效管理6

　　第一章总则

　　第一条目的

　　为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

　　第二条原则

　　(一）考核尽可能支持战略和文化；

　　(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

　　(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

　　(四）以正激励为主，负激励为辅；

　　第三条适用范围

　　本制度适用于公司中层及一般员工的`考核。

　　（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

　　第二章考核的对象、维度和周期

　　第四条考核对象为公司中层及一般员工。

　　第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　（一）绩效维度：

　　绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

　　2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　（二）态度维度

　　指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

　　1.积极性

　　2.协作性

　　3.责任心

　　4.纪律性

　　（三）能力维度：

　　指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

　　能力考核指标：

　　1.领导能力

　　2.沟通能力

　　3.判断和决策能力

　　4.计划和执行能力

　　5.学习知识能力

　　第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

　　第七条考核周期

　　公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

　　第八条考核的组织管理

　　考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

绩效管理7

　　一、当前中小企业人力资源绩效管理面临的问题

　　1.绩效考核指标的设立不够科学。

　　就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。

　　2.绩效考核过程中缺乏沟通。

　　其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。

　　3.绩效考核流于形式。

　　管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的，只能岌岌可危的自保。

　　二、优化中小企业人力资源绩效管理的对策

　　俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。

　　1.完善企业绩效管理计划，强化管理过程。

　　目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的`就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。

　　2.积极构建企业绩效管理信息系统。

　　在企业之中，要想做好人力资源绩效管理，很有必要做的一件事情就是完善整个人力资源绩效管理系统。因为任何事物都是这个样子，无规矩不成方圆。只有好的人力资源绩效管理制度，才能约束和调整人力资源的优化。所以，笔者认为做好一下几点很重要，分述如下：第一，积极构建企业绩效管理信息系统，简化绩效评审的流程。有的时候，因为复杂的流程导致员工产生反感，最终导致绩效评定计划的失败，也因为流程的复杂等原因，漏洞百出。其实，在一个好的企业绩效管理信息系统下，完全可以建立起一个简洁而高效的流程，不仅有利于管理者实施，也可以帮助员工更好的适应和参加。第二，积极构建企业绩效管理信息系统，明确信息搜集的责任人。因为管理层和员工之间工作地点和性质的不一样，很容易产生隔阂，消息不即时的交流对于绩效的评定也是有影响的。但是，如果企业能够专门派人来做一个搜集信息的工作，那么，这个人就像一个中间人一样，可以很好的帮助领导和员工之间的消息进行传达。这样，在每次评定的时候，就可以做到很好的、公正的评定了。员工们也会觉得更加的真实，愿意更好的加入到绩效评定之中。

绩效管理8

　　一向以“后勤支持”示人的财务系统也将成为企业绩效的重要来源!一款名为“元年E7-FPM”的财务绩效管理套件今天由北京元年软件有限公司在北京正式发布。这是国内首款具有自主知识产权的财务绩效管理软件套件。

　　“财务绩效管理”意指企业为完成绩效目标而采取的种种预算、计划和控制管理提下，包括完成目标制定与分解、计划和预算、执行和控制、分析和报告、评价与反馈的绩效管理闭环，为企业提供从网上报销到费用控制，到保障预算执行的事前事中控制，业务导向的全面预算管理，直到战略高度的财务绩效管理，满足不同管理层面的管理需求。

　　北京元年软件有限公司于20xx年诞生于清华园，10余年来，始终致力于为CFO团队提供高效的财务绩效管理解决方案，通过网上报销、成本管理、预算管理与预算控制等有效手段，为企业财务转型提供有力支持。元年E7财务绩效管理套件，是国内第一家完整具有自主知识产权的财务绩效管理套件。目前，元年软件产品已广泛应用于制造、能源、烟草、物流等多个行业领域，让客户通过财务管理创造更多价值。瑞安地产、华融集团等典型客户代表在发布会上发表了应用感受。

　　“元年E7 财务绩效管理套件”为成长型企业提供专业化的.管理会计信息化解决方案，帮助企业解决财务管理问题，让绩效管理在企业真正落地。清华博士出身的企业管理信息化专家、元年软件副总经理李彤先生表示，财务绩效管理并非是大企业的专利，正在快速成长的企业对财务绩效管理带来的好处感受也很深刻，而往往这些企业在其快速发展中解决了绩效和管理的问题，为企业的稳定快速发展奠定了良好的基础。李彤期待元年软件能和更多的成长型企业共同探讨新时期下企业财务绩效管理的战略思路和解决办法，为企业的健康成藏做出贡献。

　　元年软件还与各类软件企业结成了战略联盟，在不到一年的时间，元年已经与包括神舟航天等软件企业在内的数十家伙伴建立了紧密的合作关系。

绩效管理9

　　唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

　　话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

　　于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的'问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。

　　过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

　　第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

绩效管理10

　　一、奖励制度

　　凡具备以下条件作为评优秀员工的条件部门给予通报表扬给予奖金鼓励

　　1、拾金不昧者视情节给予5-50元奖励。

　　2、工作出色多次受顾客表扬给予5-10元奖励。

　　3、工作表现突出并能为部门工作提出良好改革建议并给予采纳使用给予20-100元奖励。

　　4、工作认真仔细独立处事能力强并在工作当中及时发现隐患给予及时妥善处理避免一些突发事情的发生给予10-100元奖励。

　　5、工作业务技能娴熟按规定时限或提前很好地完成任务者给予5-10元奖励。

　　6、每月业务考核成绩优秀第一名给予50元奖励。每月会员售卡第一名者完成任务额售卡量处于酒店第一给予50元奖励

　　二、惩罚制度

　　1、无故未按时参加部门例会、培训或未经请假而迟到、早退的扣10元。

　　2、无故迟到早退扣10元。

　　3、无故不执行上级领导工作指令推委扯皮的扣10元。

　　4、违反酒店规章制度受到宾客投诉、存在事故隐患等问题隐瞒事实真相不上报造成严重后果扣100元直至扣除当月业绩提成。

　　5、接待宾客不主动、热情扣10元。

　　6、宾客通知单发生差错未及时修正、补救或通知相关部门扣20元。

　　7、宾客交办的事项未及时记录、没按时按质完成扣10元。

　　8、会议确认后未及时开单、送单导致接待衔接失误扣10元直至扣除当月业绩提成。

　　9、销售人员答应客人的条件客人到酒店时未守信而导致客人投诉扣100元个人支付答应客人的`费用。

　　10、未做好交接班工作延误宾客交办的事情扣10元。

　　11、未做好客史资料的整理、保管及统计工作扣10元。

　　12、会议告示牌、横幅未及时落实办理扣10元。

　　13、签到台未及时落实办理扣10元。

　　14、未做好预订控制和信息沟通工作造成接待困难扣10元直至扣除当月业绩提成。

　　15、会议接待期间无人跟踪服务造成接待衔接断档扣50元直至扣除当月提成。

　　16、对宾客反馈的有关建议意见未及时向领导汇报扣20元直至扣除当月提成。

绩效管理11

　　一、中职数学课堂教学的现状

　　中职数学领域的不少教师缺乏对教学管理理念的创新，尚未对传统的课堂管理模式作相应的变革。传统的管理模式往往忽视了“以人为本”，忽视了学生自身的成长和发展，忽视了学生在学习过程中的创造性和自我价值的实现。而“以人为本”的发展观恰恰是中职教育发展的必然选择，因此，重新审视当前的课堂管理模式就显得尤为重要。

　　（一）学生层面

　　中职数学课堂中学生存在许多不良的学习现象，其中有３种现象较为突出。其一是学生“逃学”心理严重。学生认为，听不听数学课无所谓，反正对数学一窍不通，再加上职校生本身的学习动力不足，他们极容易产生“逃学”心理。其二是基本的师生沟通严重偏少。学生只顾做自己想做的事情，根本不愿意配合教师的课堂教学，诸如聊天、看小说、玩手机和睡觉等违纪行为也时有发生。其三是学生的学习目标不明确。不少学生对数学学习的认识仍定位在应付考试上，学习数学的目的只是通过期中、期末考试，并无长远的目标。同时，忽视自主学习习惯的养成与数学应用能力的培养。产生这些现象的因素是多方面的，从学生因素看，主要是缺乏数学学习动力和必要的.自我监控能力，不愿意主动投入思考，这种思维的惰性导致主体意识变弱，因而总是延续初中懒惰、低效的课堂学习状态。

　　（二）教师层面

　　部分教师只注重教学内容安排，过于追求教学内容在形式上的系统化，而对学情的了解却很少，所以，在教学中很难将数学知识与教育心理学知识有机地融合在一起。另外，少数教师甚至不精心备课，教学方法和手段运用也缺乏新意，只会照本宣科，根本无法吸引学生的注意力。尤其是不少教师只重视数学知识填鸭式的灌输，而忽略了对学生隐性知识的培养。毫无疑问，这样的教学是一种低效的课堂教学。许多教师平时注重课堂教学，但课堂管理意愿不强，他们认为，本职工作是按照计划完成教学任务，课堂管理应该是班主任和学管各级部门的职责。也有教师认为，中职课堂管理比较难，若抓课堂管理势必影响教学进度。此外，各地学校建立了一系列课堂管理制度，但不少教师却没有严格落实。

　　（三）学校层面

　　受时间、学制等方面的限制，中职学校普遍压缩文化课程的课时，同时，数学学习内容却比较多。为缓解这一课时少而内容多的矛盾，数学教师只能加快教学进度，无法开展较多的师生互动，造成不良的课堂教学气氛，从而使课堂教学管理问题日益突出。另外，中职学校往往把有限资金投入实训建设，造成理论教学硬件设施相对滞后，这在一定程度上影响了课堂教学效果。最后，职校学习成绩的考核制度相对宽松，对于不少课程而言，学生平时不认真听讲，只要考前突击就可通过考试。再加上教师担心学生考不出，考前便划重点、圈范围，甚至泄题，考题越出越简单，这反而让学生更加不重视日常学习。

　　二、绩效管理在中职数学课堂教学中的应用

　　重视学生自主学习习惯的培养，应成为教学目标之一。当前中职学生最大的学习困难是“不喜欢学习”，这意味着中职生自我学习兴趣的激发是提高数学学习效率的关键。为最大程度地激发中职生的学习主动性与积极性，如何构建与课堂教学相适应的绩效管理制度，值得广大中职数学教师探讨。下面分析绩效管理的三大环节：即绩效计划及其衡量标准的制定、日常和定期的绩效指导、最终的评估考核绩效并以此为基础确定个人回报来搭建较为详细的绩效管理体系，以保证中职数学课堂教学的有序开展。随着职业教育的迅速发展，职校早已制定了较为完善的课堂教学管理制度。但制度需有效实施才能达到预期的效果。这就需要在教学中注重形成性评估，让课堂管理制度转变成为教学目标的达成。为实现与企业较好的接轨，现用虚拟的工资代替分数，采用绩效工资形式对学生的课堂表现进行形成性评估。根据绩效工资由基本工资、岗位津贴、绩效奖金、其他奖金以及个人相应扣款等５部分构成，可确定具体的课堂管理评价方案。

绩效管理12

　　摘要：随着我国社会经济的发展，各企业事业单位越来越重视人力资源管理的作用。在人力资源管理中，绩效管理占据着重要地位。绩效管理有利于充分发挥工作人员的潜能，调动工作积极性，从而完善企业的各项激励机制，提高企业的工作效率。本文主要研究绩效管理现状，并提出相应的措施，旨在推动我国绩效管理工作的顺利开展。

　　关键词：绩效管理；工作效率；提升

　　企业的运营绩效离不开企业所制定的战略部署及设定的目标，让企业朝着正确的方向前进。提高企业绩效的关键在于充分激发每一个工作人员的潜能，增加每一个员工的工作绩效。加强对企业员工的工作绩效考核，及时地反馈企业员工在一定时间、范围内的工作绩效，有利于激发工作人员的工作热情，提升企业工作人员的创新精神，从而建设一支高效率的工作团队，为提高企业的整体绩效提供重要保障。

　　一、我国企业的绩效管理现状

　　1.缺乏对绩效管理的认识

　　企业工作人员对绩效管理的认识，能够推动绩效管理工作的开展。现阶段，企业管理的工作人员缺乏对绩效管理的认识，片面地将绩效管理与绩效考核等同起来。其实，绩效管理与绩效考核存在本质上的区别。前者注重循环往复的过程，通过采取一定的措施提高工作人员的绩效，从而提升企业整体水平，强调事先与工作人员保持信息畅通，贯彻于企业管理活动的全过程。后者则是管理其中的一个环节，在特定的时期内使用，是对任务完成情况的评估，将绩效管理与绩效考核混为一谈，导致信息不畅，直接影响企业的运行效率。

　　2.缺乏完善的绩效管理制度

　　企业的人力资源专员在开展绩效管理工作过程中，应结合各地区及员工自身的特点，有针对性地制定管理体系及指标考核体系。现阶段，大多数企业没有建立与企业自身发展相适应的、完善的绩效管理制度，通常只是模仿其他企业的绩效管理方式，或者引入国外先进的绩效管理方式，无法真实地反映企业运行的实际状况，对企业的发展产生不利影响。

　　3.不合理的绩效考核指标

　　企业的绩效考核应坚持公平合理的原则，根据各个部门及工作难易程度的不同，有针对性地制定相关的奖惩体系及考核指标，严厉杜绝“一刀切”现象。企业绩效考核的指标应力求做到公正、客观，能够正确地认识到考核目标。现阶段，大多数企业的考核指标存在较多不合理的地方，某些企业甚至出现“领导意志”的考核指标，大大降低了考核结果的可靠性。

　　二、提升企业绩效管理的措施

　　1.改变落后观念

　　绩效管理及绩效考核虽然在字面上非常相似，但是，绩效管理中更加重视更新管理理念。企业在实施绩效管理时，应提高全体工作人员对绩效管理的认识，由上至下地贯彻落实绩效管理理念，明确各个职能部门的责任，最大限度地发挥绩效管理的功能，尤其是企业高层管理人员，应提高自身的综合素质，站在企业发展战略的高度，审视绩效管理系统，提高对绩效管理的重视程度，促进企业的发展。

　　2.建立沟通机制

　　绩效管理的顺利实施离不开一套完善的人力资源绩效管理制度。要结合企业各个部门的特点，有针对性地制定相应的绩效管理制度；要结合企业自身发展实际需要，制定出与企业将来发展相适应的绩效考核方式。企业的全体工作人员应提高对绩效考核标准以及内涵的认识，根据岗位名称、工作责任及专业技能的不同，有针对性地制定出相关规定。其中，绩效管理与绩效考核最大的不同点在于沟通，良好的绩效管理以有效的沟通为基础。因此，建立起双向式沟通方式，取代以往的汇报式沟通方式，通过有效的双向沟通机制建立，能够让企业的领导与员工之间进行良好沟通，增进彼此的了解，通过集中大家的思想，找出恰当的解决方案，提高企业的绩效管理水平。

　　3.绩效考核指标体系的完善

　　建立良好的绩效考核指标体系需要具备较多的评估要素。通常情况下，可以通过个案研究法、经验总结法、问卷调查法及专题访谈法等方式找到评估要素，从而获得全面的、合理的、可变动性的绩效考核指标。需要注意的是，在确定绩效考核指标的`过程中，要杜绝生搬硬套的方式，应充分考虑各方面因素，如企业员工特点、岗位性质及工作能力等，通过分析调查实践获得相关的数据信息，从而制定出较合理的绩效考核指标。随着企业各项工作的开展，应结合实际状况，进一步完善有关指标，从而构建一个科学的绩效考核指标体系。一方面，科学的绩效考核指标体系可以提高企业员工的竞争意识；另一方面，科学的绩效考核指标体系可以充分地调动员工的工作热情，从而挖掘出员工的内在潜能，为人力资源管理体系的顺利进行提供重要保障。

　　4.激励作用的发挥

　　企业在发挥绩效管理激励作用的过程中，应结合企业的实际发展状况。通过以下三种形式可以有效地发挥其激励作用：首先，将个人及所在部门的绩效与薪酬相联系，发挥每个工作人员的潜能，调动其工作热情；其次，构建合理的机会激励机制，企业应为员工的个人发展提供更多平台，使企业员工能够充分地认识到通过提高个人业绩能够获得相应的晋升机会，促使员工不断地完善自己；最后，构建责任激励机制，促使有关负责人能够充分地认识到自身责任，提高对本职工作的认识，通过完善自身工作可以获得相应的政策奖励，提高员工的工作热情，发挥出个人的主观能动性，为企业的发展奠定坚实的基础。

　　三、结束语

　　在人力资源管理系统中，绩效管理占据着重要地位。现阶段，大多数的企业建立了一定的绩效考核制度。由于缺乏对绩效管理的充分认识，致使企业无法充分地发挥出绩效管理的功能。因此，需要提高对绩效管理的认识，构建科学的绩效管理指标体系，充分发挥绩效管理的激励作用，推动企业与员工的共同进步。

　　参考文献

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　　[3]熊道华.企业实施绩效管理探析[J].煤矿机械，20xx（3）：203-205.

　　[4]刘凌.人力资源绩效管理的问题及对策研究[J].人力资源管理，20xx（3）：74-75.

绩效管理13

　　期望理论是一种重要的激励理论，由美国心理学家詹姆斯在20世纪60年代提出，其基本的观点是“激励力=效价！期望值”，即只有那些对员工来说有用，并且员工经过努力能够实现的目标才能对员工产生激励力。激励是提高员工工作绩效的重要手段，绩效管理在国外已经对企业管理起到了积极的作用，但是，绩效管理并不是一个孤立的过程，而是与企业管理的其他方面，尤其是与人力资源管理的各项职能环环相扣的。绩效管理在我国企业的实施并不顺畅，出现了绩效管理在国内水土不服的局面。鉴于此，要以期望理论为依托，通过采取各种措施，不断地优化绩效管理，充分发挥绩效管理的激励作用。

　　一、企业绩效管理优化的背景及意义

　　（一）绩效管理优化的背景

　　绩效管理是一种重要的管理方法，在实施之后，起到了激发员工活力、推动企业发展的作用。在严重的市场形势逼迫之下，我国企业也逐步采用了绩效管理方法，并初见成效。但是，绩效管理是一个系统的管理方法，与企业人力资源管理的其他方面互相影响，如果其他方面没有改善，绩效管理很难产生效果。从目前来看，我国企业绩效管理中还存在着诸多的问题，比如，对员工提供激励时定下一些过高的目标，或者是在激励时没有对症下药，不是效价（员工所希望得到的）不够，就是期望值（员工经过努力实现目标的可能性）不高，难以充分地对员工进行激励。

　　（二）企业优化绩效管理的意义

　　优化绩效管理对于激发员工活力、推动企业发展都具有重要的意义。从员工的角度来看，以期望理论为指导，那么，企业确立的奖励就是与员工的需要相关的，即效价比较高，这样，员工工作的动力比较强。员工个人的绩效就得到了改善，有助于个人职业生涯的开展，员工受到激励。从企业的角度来看，优化绩效管理有助于推动企业的发展。企业面临着日益激烈的市场竞争，而企业能否胜出，主要取决于企业所拥有的人才的数量和质量。而这又取决于企业是否拥有能够吸引和留住人才的环境，绩效管理恰恰在这个方面能够发挥作用。

　　二、绩效管理激励作用的基本方面

　　（一）绩效与员工薪酬挂钩，激励员工，推动企业发展

　　绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据什么标准来确定员工的薪酬会对员工产生很大的影响。如果在一个企业中没有实施绩效管理，员工干多干少、干好干坏都一个样，那么，员工的士气会很低，他们甚至会产生不公平的感觉，进而影响工作的开展。反之，实施绩效管理，将个人薪酬与个人绩效挂钩，则员工会受到激励，因为个人绩效会通过薪酬反映出来。这样，在员工个人薪酬提升和个人绩效改善之间形成一个良性循环，推动企业不断地发展。

　　（二）绩效与员工培训挂钩，提升员工个体能力与业绩

　　员工培训是为了改善员工的工作情况，解决员工工作中存在的问题，进而达到员工个人绩效提升和整个企业绩效提升的目的。那么，对员工进行哪些方面的培训呢？这一问题的解决程度直接影响着培训的效果，也决定着培训的成败。实施绩效管理，对员工工作进行评价，能够发现员工工作中存在的问题，这些问题正是员工需要改进的地方。有可能员工本人并没有发现问题所在，那么，企业如果能够在与员工进行充分沟通的基础上，对员工开展相关方面的培训，则必然能够提升员工的个人绩效，帮助员工取得更好的业绩。

　　（三）绩效与员工职业生涯发展挂钩，实现阶段性发展

　　绩效考核结果还可以用于员工职业生涯发展，将二者结合起来，有助于达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡，创造一个高效率的工作环境。[3]员工职业生涯规划本身就是激励员工的一个重要管理方法，旨在帮助员工不断取得事业发展上的进步。实施绩效管理，能够对员工的`工作表现进行准确、及时的判断。当员工达到一定的目标之后，员工可以尽快进入下一个阶段的发展。而且，绩效管理本身也可以助推员工不断提升个人绩效，帮助员工尽快实现阶段性的目标。

　　（四）绩效与员工职位晋升挂钩，共创企业员工的双赢局面晋升是一种激励方式，是对工作表现良好的员工的一种职位上的奖励，当然一般职位上的奖励也伴随着薪酬的提升。晋升如果科学、合理、公开、透平，则可以对其他员工形成一种正激励，不仅晋升者受益，其他人也会受益。如果晋升不公开、不透明，则会严重影响员工士气。将绩效管理和员工晋升挂钩，根据员工个人绩效来决定晋升与否，则提供了一个客观的标准。这样，员工就会有一种稳定的心理预期，即工作表现好和个人晋升之间的联系。这也会在企业内部营造一种公平竞争的氛围，每个人都要获得职业发展成就感，那么，通过努力工作可以实现，并且是实现员工和企业之间的双赢。

　　三、优化企业绩效管理以充分发挥激励作用的路径

　　（一）培养绩效管理人才提升绩效管理水平

　　要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用，还要培养绩效管理人才，提升绩效管理水平。绩效管理是一项专业性很强的管理方法，需要以一定的专业人才作为支撑。比如，绩效管理需要设计科学的考核指标体系，然后按照这一指标体系来对员工进行考核。受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。[4]这是一项复杂而专业的工作，企业要将那些懂绩效管理专业知识的人安排到该工作岗位上来。同时，企业还要加大对现有的绩效管理工作人员的培训力度，使其掌握本领域的最新动态，能够将最新的理念和方法运用到本企业中来。

　　（二）深入发现员工需要，提升效价

　　按照期望理论，激励发挥作用的基本过程为：员工个人努力导致绩效提升，个人绩效提升后企业进行奖励，企业的奖励又必须是员工所需要的。这样的过程才是一个员工个人和企业双赢的过程，为此，要深入发现员工需要，提升效价。员工有哪些需要，比如在培训方面，员工需要哪些培训；在薪酬方面，企业能否提供对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬；在物质奖励和精神奖励之间的取舍等。总之，要通过细致的人力资源管理工作摸清楚员工的需要，然后，再对症下药，增强企业所提供奖励对员工的吸引力，从而增强激励力。

　　（三）创造良好的氛围和环境，增强期望值

　　同样，按照期望理论，不仅企业提供的奖励是员工所需要的，而且与这个奖励相伴随的企业规定的目标也必须是员工经过努力能够完成的，即期望值本身是比较高的。这就要求企业内部要有良好的工作氛围和工作条件，比如明确的绩效考核体系、清晰的职位说明书、高效的员工培训、良性的竞争氛围等。这是一个系统的工程，需要企业管理方方面面的变革，以与绩效管理的变革产生连锁反应，共同起到激励作用。

　　（四）采用科学的绩效管理方法充分应用绩效管理结果

　　要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用，还要采用科学的绩效管理方法。绩效管理方法很多，比如关键绩效指标法、关键事件法、排序法、360度考评法等方法。每种方法都有自己的优缺点，也都有自己的适用范围。要了解每种方法的特点，并结合着本企业的实际情况，来选择最适合本企业的方法。此外，还要充分地应用绩效管理结果。绩效管理的结果实际上是形成了一个考核结果，即对员工的工作表现进行了评价，或者是表现为绩效的排序，或者是表现为一定的分数。绩效管理花费了大量的人力、物力、财力，在得到考核结果之后，不能将其束之高阁。

　　四、结语

　　企业绩效管理能够对员工产生强大的激励力，但这里的基本前提是绩效管理本身是科学的、可信的，员工愿意接受绩效管理。这就对人力资源管理人员提出了要求，绩效管理人员必须是懂绩效管理的，能够制定绩效管理计划，并能够构建科学的绩效考核指标体系的，在绩效管理过程中能与被管理者时刻保持绩效沟通，并能够充分运用绩效考核结果的。这对于企业人力资源管理是个挑战，也是个难得的改善管理的机遇。企业要充分地利用实施绩效管理的机会，在理念、制度、工作方法等方面都做出变革，以适应绩效管理的要求。当然，一种管理方法、理念的实施，其效果呈现都需要一个过程。在这个过程中，要不断地总结经验，不断地改进工作，最终实现员工个人发展和企业发展的双赢。

绩效管理14

　　摘要：本文在准确把握绩效管理内涵的基础上，分析了农业科研院所推行绩效管理的必要性与可行性，提出了农业科研院所推行绩效管理的5个着力点：制定清晰可行的战略规划、建立可操作的绩效指标体系、强化持续的绩效沟通、开展客观公正的绩效评估、注重绩效评估结果的全面运用。

　　关键词：农业科研院所；绩效管理；必要性；可行性；着力点

　　自从20世纪90年代引入绩效管理的理念以来，我国的科研机构逐步开展了绩效考核的探索与实践，建立了比较完善的绩效考核制度，对促进科技创新、提高科研绩效发挥了重要作用。随着近几年来绩效工资制度在科研机构的广泛实施，进一步完善绩效考核体系并由此上升到绩效管理制度的呼声越来越高。从国内外的发展趋势来看，绩效管理制度已广泛应用于发达国家的科研机构，而在我国的科研单位中正处于探索实践阶段。本文围绕绩效管理的核心理念，结合农业科研单位的特点，在准确把握绩效管理内涵的基础上，重点分析了农业科研单位推行绩效管理的必要性、可行性与着力点，以期促进农业科研院所更好地推行绩效管理制度。

　　1绩效管理的内涵

　　准确理解绩效管理的基本内涵是成功推行绩效管理制度的基础。

　　1．1绩效

　　绩效（performance），从字面上解释就是指业绩和成效，但其原意远比字面含义丰富和宽泛得多。绩效到底包含哪些内容，至今还没有一个确切的界定。究其原因，一方面在于组织的多样性而缺乏普适性的评估尺度，另一方面在于绩效的概念随着研究与实践的发展而在内涵与外延上不断发生变化［1］。因此，对于绩效内涵的把握，既不可模棱两可，也不能千篇一律，而应结合特定的组织，在特定的环境与时段下，从系统和发展的眼光，综合考虑绩效的多因性、多维性、动态性、层次性等特点而作出符合组织发展战略、发展阶段与发展目标的界定。不过，目前普遍公认的一点是，无论赋予绩效何种内涵，都是为了实现组织的战略目标。从绩效的层次来说，绩效可分为组织绩效、团队绩效和个人绩效，其中组织绩效是通过组织战略目标的分解而形成的，而团队绩效则是对组织绩效的细化，个人绩效又是对团队绩效的进一步细化，所以个人绩效、团队绩效、组织绩效是层层递进、同为一体的关系，其中组织绩效是通过团队绩效和个人绩效来实现的。对于科研机构来说，由于其科研活动具有的探索性、长期性、动态复杂性和不确定性等特点，决定了其绩效内涵和标准的独特性和复杂性。为便于理解，科研机构绩效（即组织绩效）可简单定义为有效使用其各种资源投入，并提供与机构目标相一致的科研产出与服务的能力［2］。相应地，团队绩效可定义为团队对实现组织既定目标的业绩贡献以及团队成员满意感与团队协作能力，可细分为科研团队绩效、管理团队绩效等；个人绩效可定义为个人履行岗位职责的工作态度与工作行为，以及对实现团队或组织既定目标的业绩贡献，可细分为科研人员绩效、管理人员绩效、后勤辅助人员绩效等。

　　1．2绩效管理

　　相对于绩效，绩效管理（performance management）因其重在管理而在概念上没有引起太大的争议，一般是指各级管理者和职工共同参与、促进绩效持续改进、实现组织战略目标的循环管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等4个重点环节。绩效管理强调的是全过程管理，一个完整的循环管理过程结束，然后就转入下一阶段目标的制定，进行下一个循环管理过程。根据绩效的层次，绩效管理也可相应分为组织绩效管理、团队绩效管理和个人绩效管理。这3个层次的绩效管理形成一个有机的绩效管理体系，层层相扣、密不可分。与绩效相对应，绩效管理的核心目的就是为了持续提高各个层次的绩效，最终实现组织的战略目标。对于科研机构来说，组织绩效管理是指上级组织对本级科研机构的绩效进行管理的过程；团队绩效管理是指本级科研机构对内部团队的绩效进行管理的过程；个人绩效管理是指内部团队对个人的绩效进行管理的过程。

　　1．3绩效管理与传统绩效考核的主要区别

　　（1）侧重点不同。传统绩效考核侧重于对过去绩效的评判，强调事后的评价，而绩效管理侧重于全过程的信息沟通以及对未来绩效的改进与提升，强调事先的互动协调。

　　（2）过程环节不同。传统绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，一般仅包含年初计划制定和年终考核两个环节，而绩效管理则是一个完整的管理过程，包含上述4个重点环节。

　　（3）考核体系不同。传统绩效考核是以工作分析为基础的静态考核，绩效指标笼统粗放（德、能、勤、绩、廉），多为定性指标，而作为绩效管理核心环节的绩效评估是融入组织战略目标的动态考核，绩效指标具体细化，多为定量指标。

　　（4）最终目的不同。传统绩效考核的主要目的是为薪酬调整、奖金发放、职务晋升、职称评审等人力资源管理措施提供重要依据，而绩效管理除了为人力资源管理措施提供依据外，更重要的目的是通过绩效反馈改进，促进绩效提升与能力开发。可以说，从传统绩效考核上升到全面绩效管理是管理理念的深刻变革，体现了管理思想“从科学管理到人本管理”的转变，管理手段“从行政约束到沟通激励”的转变，管理基点“从结果管理到过程管理”的转变［3］。

　　2农业科研院所推行绩效管理的必要性

　　对于农业科研院所推行绩效管理，至少有以下3点需要。

　　2．1建立现代农业科研院所制度的需要

　　当前，我国正在加快科技体制改革步伐，着力破除一切束缚创新驱动发展的观念和体制机制障碍，推进科技创新治理体系和治理能力现代化。作为农业科研院所，承载着推动农业科技创新率先进入世界先进行列的重任，必须紧跟国家科技体制改革的大潮，加快内部科研机制改革创新，引进先进的管理理念，培育和建立现代院所制度，推进科研院所治理体系和治理能力现代化，向世界一流科研院所迈进。绩效管理作为当今世界应用广泛的先进管理思想和方法，理应成为科研机制创新和现代科研院所制度建设的重要内容。《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20xx－20xx）》明确提出，公益性科研机构要按照“职责明确、评价科学、开放有序、管理规范”的要求加快建设现代科研院所制度。其中，“评价科学”是促进现代科研院所制度建立和运行的关键。而绩效评估作为绩效管理的核心环节，就是要构建一套科学合理的绩效评价体系，对组织、团队及个人的绩效进行客观公正的评价，这与“评价科学”是不谋而合的。因此，有人认为，绩效管理是现代科研院所人事管理工作的核心职能［4］。

　　2．2实施绩效工资制度的需要

　　从20xx年开始，包括农业科研院所在内的我国事业单位全面实施绩效工资制度。其目的是为了建立完善的收入分配激励机制，充分发挥绩效工资的激励导向作用，最大程度地调动职工的主动性、积极性与创造性，促进个人、团队与组织的绩效不断改进与提高，为社会提供更好的公益性服务。推行绩效工资制度的前提是进行客观公正的绩效考核。但绩效考核的结果不可能只运用于工资收入分配，还要与奖励晋升、岗位调整、培训开发等其他人力资源管理措施相结合，才能有效地发挥好绩效考核的“指挥棒”作用。绩效考核和绩效工资仅仅是绩效管理的重要环节及其结果的运用，其实质还是要推行全面绩效管理，通过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等各个环节，激励引导各个层次的行为朝着有利于组织目标实现的方向发展，从而不断提高管理与服务水平，最终实现个人绩效、团队绩效和组织绩效的共同提升［5］。随着事业单位分类的改革的推进，农业科研院所的公益性定位将更加明确，届时推行绩效管理制度的时机也将更加成熟。

　　2．3推动工作落实的需要世界新一轮农业科技革命已露端倪，抢占农业科技制高点的竞争日趋激烈。与此同时，我国经济发展进入新常态，加快转变农业发展方式，推进农业现代化，必须更多依靠科技创新驱动。面对国内外农业科技竞争的态势与我国农业现代化对科技的迫切需求，农业科研院所肩负着越来越大的竞争压力和艰巨繁重的科技创新任务，需要采取超常规的管理手段和更有力的管理措施，加大工作落实力度，推动院所快速发展、跨越发展，在激烈的农业科技竞争中赢得先机、争取主动。绩效管理制度实际上就是一种抓工作落实制度。通过推行绩效管理，可以将院所发展目标和工作任务进一步细化，层层分解到下一级单位、部门、团队甚至个人，加强资源整合、督促检查、沟通协调、评价激励，引导广大科技人员和干部职工形成推动院所发展的强大合力，保障既定的工作任务落实到位、抓出成效。

　　3农业科研院所推行绩效管理的可行性

　　发达国家科研机构绩效管理的成功推行、国内科研机构的探索实践以及部分农业科研单位的试点，都为农业科研院所推行绩效管理提供了有益借鉴。

　　3．1国外有经验

　　绩效管理在发达国家已被证明是提高科研绩效的有效工具。其标志性事件是1993年美国政府颁布的《政府绩效与结果法案（GPＲA）》，将所有联邦机构纳入绩效管理的范围，为其国立科研机构实施绩效管理确立了法律基础。每一个政府科研机构，都要按照该法案的要求制定本机构未来5年的战略规划（每3年修订1次）及其分解形成的年度绩效计划，并对年度绩效计划的执行情况及5年战略规划的总体效果进行评价，形成年度绩效评价报告，提交政府有关部门进行审议，审议结果直接与机构经费预算挂钩［6］。对于研究机构尤其是从事基础研究的研究机构能否按照该法案的要求实施绩效管理，一开始就引起了很大争议；但经过几年的探索与实践，尤其是针对基础研究的特殊性，美国有关部门出台了具有指导性的评价策略，采取了更加灵活、更加科学的评价方法，如采用近期直接产出指标与长期综合指标相结合，定量指标与定性指标相结合，同行评议与指标评价、国际比较等其他评估手段相结合等［7］。在GPＲA基础上，美国政府分别在20xx年和20xx年对联邦研究机构制定了Ｒ＆D投资标准和项目分级评价工具（PAＲT）作为具体的项目评估工具，使美国科研机构的绩效管理体系逐渐步入了科学化与规范化的轨道［8］。其他发达国家也纷纷效仿美国，探索建立了各具特色的科研机构绩效管理体系，对引导调整战略定位、提高科研绩效、实现国家科技发展目标发挥了重要作用。

　　3．2国内有探索

　　在政府部门对所属科研机构探索方面，20xx年甘肃省在全国率先对省属公益类与开发类科研院所分别实施绩效考核，并将其考核结果作为下一年度安排预算及计划项目的重要参考依据［9］；20xx年，甘肃省修订了绩效考核指标，突出了公益类院所的面向市场服务能力和开发类院所的产业发展水平，使考核更加符合不同类型科研的特点［10］。20xx年，浙江省委托第三方研究机构，突出研究成果质量与成果转化导向，首次对31所省属科研院所近3年来的创新绩效进行了评估，对科研院所发现问题、查找差距、促进改革创新发挥了重要作用［11］。在科研单位自行探索方面，中国科学院和北京市科学技术研究院分别是研究所绩效评价和研究所绩效管理实践的代表。中国科学院研究所评价始于1993年，历经多次调整，已形成相对完善的评价方法与评价体系，从全院大排队评价转变到研究所分类评价，从数量评价转变到质量评价，从单纯的成果评价发展为既有成果评价、又有目标完成情况评价［6］。北京市科学技术研究院，从20xx年开始在院属单位试行年终绩效考核制度，建立了以职能、影响力和发展潜力为核心的绩效评价体系［12］；20xx年开始转向绩效管理，建立了由关键绩效指标、重大事项指标和科研环境满意度组成的三位一体的绩效指标体系，并在下属单位试点［13］。

　　3．3农业科研单位有试点

　　农业部于20xx年率先在内部司局试点绩效管理制度，20xx年将试点范围扩大到部属事业单位，20xx年在试点基础上制定了《农业部直属事业单位绩效管理实施办法（试行）》，要求从20xx年开始在部属事业单位全面推行。中国水产科学研究院作为科研机构的代表于20xx年先行在院属淡水渔业研究中心开展绩效管理试点，20xx年在院属研究所全面试行绩效管理，根据自身战略定位和法定职责，构建了基于结果与过程相结合、定量与定性相结合的绩效管理体系，有力地推动了年度目标任务和重点工作的落实，对激励和引导院属研究所“抓机遇、重产出、育人才、促发展”发挥了重要作用。在指标设置上，采取定量指标与定性指标相结合，按照职责履行和公共目标任务两个主项共设置了科技创新、技术支撑、人才队伍等10个一级指标；对一级指标的进一步细化，形成二级指标，并根据院所年度工作重点进行动态调整。在年终绩效评估上，采取指标评估与满意度测评相结合、自评估与评估小组核实相结合的多元评估方式，并根据全年进展情况与年终评估结果，形成全院年度绩效管理报告。在绩效评估结果运用上，采用了优秀通报表彰、作为所领导班子年度考核参考、与绩效工资挂钩等多种形式［14］。

　　4农业科研院所推行绩效管理的着力点

　　农业科研院所既不同于企业，也有别于其他公共机构以及其他领域的科研机构，其成功推行绩效管理的关键在于遵循农业科研规律，吸收借鉴国内外科研机构的做法与经验，把握绩效管理的重点与难点，建立一套符合农业科研特色的绩效管理制度。

　　4．1制定清晰可行的战略规划

　　战略目的是实施绩效管理的首要目的，实现战略目标是实施绩效管理的出发点和落脚点，而制定战略规划则是实施绩效管理的前提。否则，绩效管理就成了“无源之水、无本之木”。制定战略规划不仅要依据组织使命与职责，提出既符合实际、又令人振奋的战略目标，而且要有清晰的路线图与充足的资源保障。相比于目前我国农业科研院所制定的5年发展规划，有相当一部分束之高阁，成了“摆设”，未能成为未来发展的指引，一个重要原因就在于实施其规划有太多的不确定性，保障措施笼统而不明朗，所设目标能否实现没有底。这样的规划在实施过程中将会大打折扣。当然，确保战略目标实现的所有条件都要“万事俱备”，也是不现实的，但至少要提出实现战略目标的“万全之策”，或者说提出的措施通过努力是可能做到的。此外，还有一点需要提及的是，根据国内外绩效管理的经验，战略规划在实施过程中也不是一成不变的，而是要依据实施的具体情况和出现的新形势新问题进行适时调整和修订，以体现实事求是和与时俱进的精神。

　　4．2建立可操作的绩效指标体系

　　制定绩效计划是绩效管理的起点和基础环节，其中最核心的部分就是结合战略目标建立可操作的年度绩效指标体系。这里涉及到如何层层分解绩效目标和设置绩效指标等2个难点问题。绩效目标的分解要有利于战略目标的实现。创新农业科研体制机制，增强院所科研活动的调控能力与手段，是绩效目标的层层分解并与战略目标保持一致的重要条件。否则，在当前科研项目仍是竞争性项目占主体的情况下，绩效目标的分解就会游离于战略目标之外。中国农业科学院依托科技创新工程，打破原有科研框架，重新构建了全院“学科集群－学科领域－研究方向”3级学科体系，实现了全院“一盘棋”的科研布局，很好地解决了绩效目标难以层层分解传导的问题。绩效指标的设置要符合农业科研活动的规律。由于科研工作在很大程度上是创造性的，其研究成果具有很强的不确定性，对于农业科研来说还具有明显的公益性、区域性、长期性等特征，因此科研绩效尤其是基础研究的绩效不能一味追求量化，以免过多关注短期结果而挫伤创新的积极性。对于近期目标和应用性研究可以多采用定量指标，而对于长远目标和基础性研究则宜采用定性指标。同时，指标的完成时限要视指标的性质而定，有些指标未必是当年指标，可以是跨年度指标或需要多年完成的指标。

　　4．3强化持续的绩效沟通

　　绩效管理的'过程实际上就是上下级持续沟通、协同推进的过程。可以说，持续沟通是绩效管理的灵魂；否则，绩效管理就形同虚设。持续沟通体现3层含义。一是体现全过程沟通。沟通贯穿于绩效管理循环系统的始终，在绩效计划制定、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等每一个关键环节都是上下级之间互相沟通、达成共识、共对困难、携手推进、同享成果的过程。二是体现不间断沟通。在绩效管理的每一个环节，上下级之间往往不只进行一次沟通，而是要根据绩效进展随时沟通。沟通方式灵活多样，书面报告、定期会议、一对一面谈、工作间歇交谈等正式或非正式的方式皆可。三是体现双向平等沟通。不仅下级要主动向上级汇报绩效进展，反映遇到的困难，寻求工作支持，而且上级要随时指导和帮助下级工作，主动过问绩效进展，及时发现问题，纠正可能的偏差。目前，科研院所的行政化倾向仍然比较明显，管理方式基本还是以采取由上向下布置任务的行政手段为主，往往开一次部署会、一次推进会、一次总结会就算万事大吉了；但由于缺乏双向持续沟通的氛围，上级的意图并不能得到下级的充分理解，下级的想法也不能得到上级的充分了解，这就造成了上下级认识上的落差，从而对推进绩效计划构成了极大障碍。

　　4．4开展客观公正的绩效评估

　　绩效评估，又称绩效考核或绩效考评，是绩效管理的核心环节。它是依据制定的绩效指标及其评估标准对院所各级绩效目标的完成情况进行评估。评估的最终结果，能否接近客观实际，获得普遍认可，至少应在评估主体的多元化、评估方法的综合化、评估手段的信息化等“三化”上下功夫。评估主体的多元化有利于避免评估主体单一带来的较大偏差。评估主体不仅可以是被评估者自己、上级、同级、下级，还可以包括相关人员组成的评估小组或专家组、独立第三方评估机构，甚至上下游合作研究单位或企业代表等。对于农业科研院所，评估主体还可包括直接接受技术指导服务的种养大户、家庭农场、专业合作社等农业经营主体。任一评估主体都有一定的优势与不足，采用多个评估主体参与评估，可以取长补短，获得更加客观、公正、全面的评价结果；但参与的评估主体越多，工作量也就会越大。实际评估时，究竟以采用几个评估主体为宜，需根据评估的内容与条件而定。评估方法的综合化有利于提高绩效评估的准确性。科研绩效评估方法可分为定性评估（或同行评议）与定量评估（或指标评价）等2种基本方法。这2种评估方法各有千秋，其中定量方法适合短期性绩效评价，定性方法适合长期性绩效评价或综合水平比较评价。对于农业科研院所的绩效评估，应将2种评估方法有机结合起来，既要通过定量评估评价其目标完成情况，又要通过定性评估评判其长远目标的实现程度以及在国内外同类科研机构中的科研实力。评估手段的信息化有利于提高绩效评估的效率。绩效评估需要收集大量的数据或原始资料作为基础信息，如完全依靠人工的方式，不仅要消耗大量的人力与物力，而且可能会导致数据信息的不完整甚至不真实，从而影响绩效评估的质量和效率。利用现代信息化技术，建立绩效评估网络信息平台，不仅可以即时收集、发布和整合绩效信息，增强绩效信息的透明度，而且可通过建设相关数据库长期采集和积累数据，开展纵向与横向比较评估，为本单位科学决策提供参考依据。

　　4．5注重绩效评估结果的全面运用

　　绩效评估结果的运用是保证绩效管理取得实效并得以持续开展的关键因素。对于传统绩效评估的结果，农业科研院所一般仅用于绩效奖金方面的激励，而很少用于职务职称的晋升、职业的培训教育等方面。但与传统绩效评估不同，现代绩效管理着眼于实现组织的长远战略目标，强调的是持续提高组织、团队和个人的绩效。其绩效评估结果的运用是全面的，不仅用于绩效奖金激励，而且还用于职务职称晋升、职业培训教育、职业发展规划等各种有利于提升个人绩效的激励手段，以最大限度地发挥绩效评估的激励导向作用。注重开发个人的潜能和可持续发展是绩效管理的重要目标之一。通过绩效评估，上级可以发现下级在能力上的不足，据此提供学习培训和职业发展的机会，促进其从业能力与胜任能力的进一步提升，从而使其以更加饱满的热情和更强的能力投入到下一期绩效计划的实施，为整体绩效的完成奉献持续不断的动力。

　　参考文献：

　　［1］方振邦，孙一平．绩效管理［M］．北京：科学出版社，20xx．

　　［2］张义芳．政府科研机构绩效评估及相关制度分析［J］．科技进步与对策，20xx，23（12）：5－7．

　　［3］何琪．从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展［J］．社会科学论坛，20xx（8）：97－103．

　　［4］余宏俊．论现代科研院所的绩效管理［J］．科研管理，20xx，23（3）：90－93．

　　［5］罗明忠．全面绩效管理才是绩效工资改革的实质［N］．南方日报，20xx－09－09（A15）．

　　［6］李晓轩．我国国立科研机构绩效评价的实践与思考［J］．中国科学院院刊，20xx，20（5）：395－398

　　［7］龚旭，夏文莉．美国联邦政府开展的基础研究绩效评估及其启示［J］．科研管理，20xx，24（2）：1－8

　　［8］刘莹，张大群，李晓轩．美国联邦科研机构的绩效评估制度及其启示［J］．中国科技论坛，20xx（9）：140－144

　　［9］杜英．甘肃：率先实行科研院所绩效考评［N］．科技日报，20xx－05－03（1）．

　　［10］李欣瑶．省属科研院所分两类考评绩效［N］．甘肃日报，20xx－04－12（2）．

　　［11］浙江省科技厅．浙江首次开展省属高校、科研院所创新绩效评估［EB/OL］．