绩效管理(热)
绩效管理 篇1
经济建设支出范围为满足社会服务供给需要支出。主要包括农林水事物支出。广东是轻工业大省，三农问题的缓解依赖于经济建设出。农林水事物支出增长迅速，20xx～20xx年，占财政支出比重由5.46%增长到6.44%，绝对数额增长了100亿。政府性服务支出范围为一般公共服务支出。20xx～20xx年一般性公共服务占财政支出的比重有下降的趋势，从16.56%下降到14.43%。
从上述分析看出，社会公共支出是支出比重最大的类别，约占全省财政支出的近40%，经济建设支出、政府服务支出都约占全省财政支出的不到30%，并且从三类支出的比重变化趋势来看，基本和公共财政发展方向趋于一致，说明广东省的财政支出结构正在不断优化，不断向民生服务方向调整。由于财政支出范围广泛，绩效表现特征多样化，既有可用货币衡量的经济效益，也有无法用货币衡量的社会效益，进而导致财政部门难以采用准确的办法来对财政支出进行衡量，而这一工作“盲区”恰恰是减少资源损失浪费、提高效率的关键点。财政支出绩效评价体系就是要把“不可衡量的事”变为可衡量的，确定政府的职能、财政支出的目标以及实现这些目标所需要的步骤，在给定目标的前提下寻求最有效率的实现目标的方式，以最低成本、最大限度地满足社会经济发展的公共需要。20xx～20xx年，选取全国与广东省财政支出部分项目进行结构比较。从连续3年的支出比较可以看出，广东省在教育支出、科技支出、医疗卫生支出方面比重均高于全国平均水平，而一般公共服务、社会保障支出、环境保护支出、农林水事务均低于全国平均水平，文化体育支出在20xx年首次超过全国平均水平。从比重的相对高低可以看出广东省财政支出的`倾向性，广东省在支农、社会保障、公共服务上投入力度相对较弱，而教育、医疗、科技投入力度比全国平均水平要强。
广东省财政支出绩效评价中存在的问题
①公益支出有待于进一步加大。广东省教育、医疗卫生、科技等公益支出比重虽然比全国平均水平高，但仍然偏低，而且总量偏小。世界银行按照各国人均国民收入水平划分国家发展水平。20xx年最新划分标准为：人均少于765美元为低收入国家；人均在766～3035美元之间的为中低收入国家；人均在3036～9385美元之间为中高收入国家；人均在9386美元以上为高收入国家。20xx年，广东省人均GDP接近7000美元，相当于中等发达国家的水平，但是在财政支出方面，公益性支出占比重离中等发达国家还有很大差距。其中:教育支出占GDP的比重平均为不到4%，与国际5.1%的平均水平还有较大差距。卫生支出占全省财政支出的比重为5.2%，虽然高于全国平均水平(4.5%)，但远低于OECD(经济合作与发展组织)国家20%的平均水平。另外，支农支出比全国平均水平低2个百分点，广大农民难以享受到公共财政带来的好处。
②指标设计有待改进。以教育支出评价指标为例进行分析：
其一，投入资金分析指标里，“财政投入乘数”难以测量，而“创收能力”指标则违背了中国教育机构是公共品提供者的前提。多数学者认为，义务教育是纯公共品，高等教育是准公共品，而以创收能力作为绩效指标，则会促使教育机构忙于吸金，而疏于教学。对于科研成果转化率指标，由于绩效评价是在中短期做出的，而科研成果要转化市场需要，通常需要较长时间，比如生物、医药通常需要5～10年的时间才能推出一种新产品，绩效指标没考虑该方面因素。
其二，财政资金产出效益指标，按照“教师人均发表论文、专著数”、“教室人均科研成果”、“科研成果转化率”来评定，这种指标只关注短期利益，施加压力使得教师大批量发表论文，但论文质量难以保证，不利于科研水平的提高和学术氛围的培养。另外，“万元财政投入培养学生数”指标没有考虑到学生类别的差异性，自然科学类、社会科学类、艺术类、体育类对应的培养费用有较大差异，单纯从培养投入绝对数来衡量有失公平。
其三，财政资金利用效率指标里，“师生比”这个指标也缺乏科学性。对于冷门专业（比如人类学、考古、档案管理）等专业，由于招生较少，师生比必定比热门专业（经济管理类专业）师生比高，所以该指标没有考虑到学科类别的差异。
其四，发展潜力指标里，“连续三年教育经费投入增长率”指标虽然考虑了对教育投入的重视程度，但是忽略了财政支出的增长以及GDP的增长的影响，没有考虑到连续3年教育经费投入占财政支出的比例是否增长，该指标缺乏时间可比性。另外,“连续3年毕业生就业率”指标没有考虑到研究型院校和职业技术学校的差别。
完善广东财政支出绩效评价的建议
①建立绩效评价法律体系。依法对政府进行绩效评价是公共财政的基本特征。依据主要有：一是公共财政从本质上说是全体人民的财政；二是公共财政是公开透明、接受民主监督的财政；三是公共财政是讲效率的财政。法律是一种严密、完整、客观的制度安排，它本身就是相关经济活动讲求效率的基础。推行政府绩效评价制度将涉及部门利益调整，如果没有法律依据，就难以得到有效的约束和规范。在这方面，广东省主要做了以下工作：一是研究制定了《关于进一步加强财政支出管理的意见》，这是开展绩效评价工作的纲领性文件，对财政资金的项目申报、预算审核、过程监督和使用绩效结果评价提出了要求。二是研究制定了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，这是广东省绩效评价的指导性文件。三是研究制订了绩效评价内部协调工作制度、中介机构参与绩效评价工作管理办法。（试行）、自评报告复核程序、自评结果审核标准等一系列绩效评价相关工作规范，设计了绩效评价工作流程图、自评报告基础表格和绩效评价分析报告书等范本。四是建立专家评审制度和审核意见反馈制度。五是及时收集整理财政部、外省市以及广东省各地市、各部门单位的绩效评价指标，对《广东省财政支出绩效评价指标体系》进行了补充完善，为绩效评价工作的全面实施打下良好基础。此外，积极推进广东省绩效评价立法工作，20xx年正式向省法制办提出了将《广东省财政资金使用绩效评价办法》作为20xx～20xx年立法计划项目的建议。
②正确地确定支出评价对象。评价对象主要包括项目评价、单位评价、部门评价、综合评价四个层次。由于制度的不完善，广东省还停留在项目的评价上，对部门和单位评价刚刚起步。绩效评价是个循序渐进的过程，它涉及多方面因素的制约，不可能改革一步到位，所以应先从项目评价开始，待经验成熟、制度完善、管理水平上升后，再进行单位、部门、综合评价。
③明确对绩效评价的评价主体。在西方政治体制下，由议会和政府共同组织实施绩效评价是一种比较理想办法。在我国，由于存在党和政府两套班子，如果两套班子关系不和谐，多头领导势必影响到项目的施行和对其进行绩效评价。较为可行的是，绩效评价作为政府行为应由政府实施。
④建立一套合理的绩效评价指标体系。合理的绩效评价指标体系应该体现经济、社会、环境等多方面的效益。从公共财政的本质上看，应重点向公益性支出转移，尤其是向教育、科技、医疗、文化体育、社会保障方面转移。合理的指标应该是透明、层次清晰、可以用具体的量化指标来衡量的，并且应该考虑公平和效率的问题。广东省建立财政支出绩效评价指标时，已考虑建立不同层次的指标体系，如定性指标与定量指标、基本指标与个性指标、绩效指标与修正指标相结合的指标体系，但在具体分指标设计，有的指标尚未考虑对公平和效率的影响。指标设计应有横向可比性和纵向可比性才能兼顾公平和效率。所以，本文认为，在财产资金产出效益指标里，应该区分不同学科类别对经费需求的权重，在财政资金利用效率指标里，应该关注论文发表的质量对应的权重，而不应该仅仅关注论文数量。
绩效管理 篇2
为各地对外招商投资,创造了良好的交通环境,可见,高速公路建设的飞速发展,对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长,高速公路管理,以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪,中国的经济发展步伐加快,伴随着加入世贸组织的脚步,政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是,为了更好的实现高速公路运营管理,绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的`过程,包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节:绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性,从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中,会对个别违章违纪、表现差的员工,进行相应的扣分,而且有连带责任的,也要接受处罚。要对表现优异的员工,给予奖励。这样,奖罚分明,就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了,工作效率就可以提高,就可以取得更好的效益。
绩效管理 篇3
一、快递行业绩效管理的现状
1.绩效管理过于片面，仅强调绩效评价。目前大多数快递企业的绩效管理还停留在绩效评价的阶段，即当员工完成工作以后，才会对员工的工作态度及工作业绩进行衡量，并根据评价结果给予物质或精神的奖惩；
2.没有确定的绩效考核指标。很多快递企业提取考核指标过于空泛化，只是根据相关理论模板或者同行业的绩效指标来设定本企业的绩效指标；
3.随意选择考核工具。考核工具的选择必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择；
4.考核对象过于单一，没有全面考核。大部分快递企业推行绩效管理时，只关注员工绩效的好坏，而忽视了对团队绩效的考核。这样的绩效管理只会引导员工习惯于“独狼意识”，破坏组织内部的协调关系。
二、快递行业绩效问题原因分析
（一）高层管理者对绩效管理认识不足
很多企业高层认为绩效管理只是绩效考核，没有一个过程，其结果也仅仅只是应用于员工的薪酬，这样导致员工对绩效管理的反感。绩效管理并不只是围绕实现当期的某个任务目标来进行，而是根据组织的战略目标来管理员工的绩效。绩效管理不重视结果，管理者通过持续的沟通、辅导来确保员工绩效目标的实现，同时也能促进员工能力的提升。
（二）缺乏科学的绩效管理体系，忽视管理过程
绩效管理体系应该包括：绩效计划，绩效实施过程管理，绩效面谈，绩效反馈与应用，并与绩效员工个人能力发展、综合素质提升、员工薪酬和激励政策等建立联系。但是很多快递企业根本没有建立起任何联系，要么各自为营，要么压根没有考虑。成功的绩效管理应该需要组织的支持，尤其是需要企业统筹规划内部资源和一系列的配套设施，以体现公司对绩效管理的重视。
（三）员工参与度不高，忽视基层员工
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效管理其实是一个PDCA的良性循环。绩效沟通是员工表达自己想法的重要途径，员工可以通过这种方式与组织的目标协调一致，在改正自己目标同时实现组织目标。员工积极参与绩效管理，可以让组织了解员工，让员工了解组织，更好的体现员工对于组织的贡献。
（四）绩效考核标准过于单一，仅以业绩为考核指标
这样的绩效管理势必会带来组织的不和谐，因为单独强调业绩，组织的各个部门以及部门的员工会采取功利性的行为来完成业绩指标，这样就很容易带来员工之间的不和谐。虽然落后的唯业绩论可以为企业在短期内带来很好的利润，但是从长远利益考虑明显是不合理的。
三、快递行业推进绩效管理的方向
（一）从战略高度重视绩效管理
在确定企业的使命、愿景和战略之后，企业应该通过战略性绩效管理工具将企业战略转化为具体的绩效目标，评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到每一个员工。同时，要注意战略管理，运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现企业的整体协调一致，以加强目标聚焦，统一员工行动和充分利用有限的组织资源。
（二）建立科学的战略性绩效管理体系
绩效管理的成效取决于众多的因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：其一是选择科学适用的管理工具。现有的战略性绩效管理工具主要是关键指标与平衡计分卡，而二者相比较，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是绩效管理发展的`未来趋势。其二是保障体系设计的专业技术力量。
（三）强化和规范绩效沟通与辅导
中国的文化情境对于强化和规范绩效沟通和辅导较为不利。一方面，中国人注重等级观念，管理者的权威意识较为浓厚，因此难以心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通与辅导；另一方面，中国人注重面子，存在报喜不报忧的心态，因此在员工的偏差行为控制和失败原因分析上常常瞻前顾后或浅尝辄止。
（四）激发各层次人员的参与意识
绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业领导人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。高层管理团队必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革与运行，给予绩效管理工作有力的支持，并起到模范带头作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为高层管理团队和其他部门提供专业的技术支持。
（五）建设以绩效为导向的企业文化
企业文化是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。优秀的企业文化能够引导员工树立与组织目标保持一致的个人奋斗目标，实现个人成长与组织发展共赢；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，对企业的绩效产生强大的推动作用。
（六）加强企业基础管理的配套制度建设
当前我国企业的管理水平和制度建设还处于整体落后。推行绩效管理要求组织具有较高的管理起点，尤其是人力资源管理要达到一定水平，才能确保绩效管理体系在设计上是符合实际的。
绩效管理 篇4
1.总则
1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。
1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。
1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。
2.考核原则
2.1以绩效为主导的.原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。
2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。
2.3量化考核原则。
2.4多方面考核原则。
3.考核周期
一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。
4.考核者和被考核者
4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。
4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：
◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。
◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。
4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。
4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。
5.绩效考核内容
德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。
能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。
绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。
6.考评标准
6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。
6.2权重划分划分
德（态度考核指标）20％
能（能力考核指标）30％
绩（出勤考核指标）50％
6.3考核标准制定流程
◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。
◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。
◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情况，校长确定标准。
6.4考核结果
◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分（含80分不含85分）绩效奖金为100元
◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月
7.季度绩效考核流程
7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。
7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。
7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。
7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。
7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。
8.考核结果申诉
8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。
8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；
8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；
绩效管理 篇5
近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：
20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的'上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在20xx年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。
绩效管理 篇6
为切实做好20xx年度果业生产的各项工作，圆满完成市、县下达的果业工作任务，客观公正考评各果茶站的各项工作，特制订本方案。
一、考核内容及评分方法（总分100分）
（一）果业开发（20分）
1.规范编制连片基地规划，并按通知及时申报得2分，未按时申报不得分。
2.搞好山地流转和全面落实经营户主得4分，未全面落实按比例扣分。
3.注重生态建园（4分）。①合理开设果园公路得1分，②科学安排山顶戴帽及区域隔离带得3分，否则不得分。
4.高标准建园、高标准开发（2分）。①条带全垦并及时表土还穴得1分，②做好下足定植基肥等各项定植准备工作得1分，否则不得分。
5.全面完成开发任务，特别是连片开发任务得8分，未完成任务按比例得分。
（二）技术培训（10分）
1.技术培训（8分）。按季度全年集中培训四次，实地指导若干。集中培训时间分别为2月下旬、5月上旬、8月上旬、11月上旬。要有培训通知、签到册、培训内容和照片等，并留底待查。培训班结束后10天内将有关材料交一份到果业局作考评依据，每次2分，共8分。
2.技术资料发放（2分）。①县局要求发放资料能及时如数发放得1分，否则不得分；②按生产季节发放四次生产技术指导性资料，并在显明位置以板报形式公布，将有关证明资料交果业局作考评依据，按要求做好得1分，不达要求酌情扣分。
（三）标准柑桔园创建（16分）
标准柑桔园创建规模要求，重点乡（镇）200亩以上，非重点乡（镇）30亩以上。
1.及时将标准柑桔园选定，并将有关基本情况（包含涉及农户情况、面积、主推技术等）成文上报果业局得2分（上报时间截止20xx年3月底），未按时上报不得分。
2.标准园主要技术应用（12分）。以标准园主要技术“四大工程”为指导，着重推广以下四项技术：①滴水灌溉普及率达80%；②杀虫灯普及率达100%；③小实蝇防控监测点；④粘虫黄板和捕食螨应用样板。每项做好各得3分，未做好按比例扣分。
3.建立果园生产管理档案（2分）。完善果园管理日志，详细记录果园施肥情况、喷药情况、修剪情况及其它管理措施，记录完整得2分，不完整酌情扣分，不记录不得分。
（四）病虫害综合防控（12分）
1.减少农药残留和杜绝“三高”、“三致”农药使用与销售（1分）。
经检测果实农药残留未超标得分0.5分，未发现使用和销售“三高”、“三致”农药得分0.5分，否则不得分。
2.普查、清除黄龙病和衰退病（8分）。①按要求及时普查两病并将结果上报得4分，未及时上报不得分；②按要求及时将两病病树清除并上报验收得4分，否则不得分。
3.小实蝇防控（3分）。有监测点，有专人监测，有真实完整监测数据并按时上报得3分，否则不得分。
（五）苗木管理（8分）
1.积极配合县局收缴苗木款并及时上交得2分，否则酌情扣分。
2.积极配合县局苗木调运和及时分发苗木得3分，不配合者不得分。
3.清理非法法育苗和私自调苗（3分）。未发现非法育苗和私自调苗的得3分，否则不得分。
（六）果品营销和贮藏（30分）
1.果品营销主题教育（8分）。认真组织开展赣南脐橙主题教育活动，多形式做好宣传工作。组织召开了果农经销商座谈会的得4分；重点乡（镇）悬挂条幅2条以上，书写标语6条以上；非重点乡（镇）悬挂条幅1条以上，书写标语3条以上，按要求做好的得4分，否则不得分。
2.统一品牌(2分)。统一使用“赣南脐橙”品牌对外宣传销售的得2分，出现其它品牌的不得分。
3.规范市场（3分）
统一开摘时间，无早采青果、无染色现象的得3分，出现早采青果、染色现象的不得分。
4.推广使用赣南脐橙身份证明标志（12分）。完成或超额完成任务的得10分，未完成任务的按比例得分；指导企业和经销商使用推广证明商标，使用效果较好的得2分。
5.大力推广简易贮藏技术（4分）。①积极推广简易贮藏技术，引导果农或合作社兴建简易贮藏库，有新建贮藏库（1000平方米以上）得3分；②举办简易贮藏技术培训班，有通知、签到、内容、照片等相关材料得1分，没有不得分。
6.搞好产销服务（1分）。认真负责、态度诚恳为果品经销商服务，积极协助企业开拓主攻城市市场的得1分，出现投诉事件的不得分。
（七）工作配合（4分）
1.认真做好县局布置各项工作，及时上报各项数据资料的得2分，不配合的不给分。
2.积极做好果园权属的办理工作，按程序和要求办理果园林权的.得1分。
3.认真协助县局做好基地果技员的管理工作，客观公正评定果技员的工作情况得1分，否则不得分。
二、考核办法
为体现考评考核工作的公正、公平，县局成立果茶站考核工作小组，组长由局领导担任，各股室负责人为成员，考核按“一月一调度、一季一督查”，半年和年终考核相结合的办法。同时结合各乡（镇）各项工作的汇报材料和实地检查结果给予评分，按分数高低进行排名。各乡（镇）果茶站将年终考评依据材料交各相关股（室）保存。
三、考核奖惩
（一）实行百分制绩效考评。根据年终考评得分排名，对考评得分达80分以上的按得分高低选出六个“先进集体”，一等奖奖励2000元（奖励1个），二等奖奖励1500元（奖励2个），三等奖奖励1000元（奖励3个），并通报表彰。对考评得分80分以下者通报批评。出现采青果、染色等现象的果茶站不得参与评先。
（二）在年终考核考评中，根据各果茶站工作及个人工作表现，选出六名“先进个人”，每人奖励200元，并通报表彰。
绩效管理 篇7
战略人力资源管理实现了人力资源管理模式由传统的微观发展转变为宏观发展，从员工个体层面上升为企业组织层面，并逐渐关注企业战略目标实现过程中人力资源管理的角色，具体来说就是如何将企业各种可调动的资源与员工的知识以及能力融入到企业的竞争优势中，实现企业战略目标。其中尤其关注宏观组织资源及人力资源优势的发挥。从某种意义上来讲，战略人力资源管理就是要进一步挖掘员工的个人潜能并从薪酬角度实现有效激励员工个体，从而实现组织的预期战略目标，并通过绩效管理将企业管理水平提升至企业战略发展的高度。
一、战略人力资源管理的内涵
1978年，著名的管理学专家Walker在研究中首次提出了人力资源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理论观点，而在其后期著作《人力资源管理：一个战略观》中提出：“可以将战略规划与人力资源规划充分的联系起来。”这一言论从理论角度阐述了如何将企业发展战略与企业人力资源管理机制同步实施的相关依据，这也被公认为是战略人力资源管理理论的萌芽。
战略人力资源管理，其重点是强调在企业内部各种人力资源管理活动之间协调一致的基础上实现企业战略发展、人力资源管理、高效绩效管理的完美融合。这样不仅能够促使企业人力资源管理获得较高的附加值，而且能有效提升企业管理的核心竞争力，并最终实现高效的企业绩效管理。
二、公司战略人力资源管理存在的问题
1、公司高层管理者战略人力资源管理意识有待进一步提升
在笔者多年的人力资源管理实际工作中发现，公司高层管理者对于战略人力资源管理普遍存在认识不足、定位模糊等问题，这也就导致了公司高层管理者战略人力资源管理意识淡薄，管理只是一句口号，没有落到实处。而究其深层次原因，主要是受到几十年来传统人事管理的影响，在人力资源管理过程中将管理活动简单地定义为上级向下级分配任务，上级监督下级完成既定工作任务；除此之外，在很大程度上还可能受到可调动资源、时间、精力以及资金等方面因素的影响，若公司加大对人力资源管理的投入力度，势必会增加公司各方面的运营成本，同时也会给公司经营管控等方面带来压力。
2、公司绩效考核指标不明确，绩效考核指标标准不能完全量化，绩效管理不规范
在公司战略人力资源管理模块中，绩效管理是不可或缺的组成部分。但是在笔者自身就职的公司，公司所制定的绩效管理各项规章制度存在规范性不够、操作性不强等缺点，虽然明确了绩效考核指标但经常出现变动；在绩效考核中普遍存在考核指标执行力度不足，对于员工的奖惩不能及时有效兑现，不能完全按照量化的绩效考核结果来奖惩员工等等，这些问题都严重影响了公司在实施战略人力资源管理过程中的绩效管理效率。
三、如何做好战略人力资源管理模式下的绩效管理
1、构建有效并能落地的人力资源战略薪酬和激励机制
（1）科学地进行岗位分析。岗位分析作为战略人力资源管理一项最基础的工作，是建立有效的薪酬管理及激励机制的先决条件。首先，要做的是评估覆盖公司全员的每个工作岗位的价值，并对公司的全体员工进行正确科学合理的层级划分，不同岗位和不同层级的.员工之间的薪酬及激励措施要有所侧重，有所不同，不能千篇一律。这就需要人力资源管理从业人员在开展同行业、同地区薪酬数据调查的基础上，依据薪酬调查结果并结合公司自身实际情况确定公司各岗位及层级的员工的薪酬管理及激励机制，一定要做到有的放矢，区别对待，重点突出行业专有技术人才及关键岗位人才的吸引、考核、培养和激励。
（2）实施全面薪酬管理概念。在公司战略人力资源管理中实施全面薪酬管理概念，构建以业绩、能力、贡献为导向，以物质激励、精神奖励和个人发展空间为主的一体化综合激励体系。不仅能够让员工看到为公司发展做出贡献者确实获得了合理的回报，同时也要让员工切身感受到个人在公司中的价值及社会价值。公司实施全面薪酬管理体系，具体包含以下几个方面内容：基本岗位薪资、月度与年度绩效等各种激励奖金、特色奖金、各类津补贴、福利、期权、其他非现金收入（如荣誉、培训等）以及良好的工作环境等等，通过对公司员工实施精神及物质方面的双重奖励，使员工树立起强烈的归属感。
2、实施以公司长远发展战略为导向的绩效管理体系
（1）细化以战略为导向的目标绩效管理体系。为了能够确保公司长远发展战略落到实处，确保公司绩效管理体系能够顺利开展，就必须要构建以公司长远发展战略为导向的细化目标绩效管理体系。一方面要充分有效分解公司发展战略，找准公司定位，其关键点在于要让公司所有员工都能够充分认识、认可自己岗位的目标及职责；另一方面要明确公司各岗位绩效考核指标，细化并量化绩效考核指标，进一步分清评价层次，抓住各岗位关键绩效指标及考核标准，以此来引导公司员工能够准确把握工作的关键及重点，切实在岗位上作出贡献，体现价值。
（2）运用科学量化的绩效考核标准。在公司绩效管理中如何把握好绩效考核指标的标准是其关键所在，因此公司的绩效考核指标标准应该具备科学性、量化性、操作性以及持续性等特性。对于国有股份制公司而言，公司高层管理者应该在公司发展战略的指引下充分了解员工所从事岗位的具体工作职责、所需专业技能、知识、业绩表现等要素，从而制定出各岗位科学量化的考核标准。与此同时还应该根据公司自身发展特点建立起与之相对应的绩效考核体系，尽量在被考核者可接受情况下做到绩效考评指标的量化及有效性，这样不仅能够精确衡量员工的工作成绩，同时还能够降低评估者主观因素的影响。
（3）强化绩效管理的系统化管理。公司战略人力资源管理中的绩效管理是一个系统化的管理过程，其包含从过程管理到结果管理的整个流程。只有对公司员工的岗位绩效行为表现、员工能力挖掘进行系统化管理，特别是要加强对绩效考评过程中各个环节的有效管理以及对考核结果进行审查反馈沟通管理，这样才能够保证考核结果的双向交流，从而提高公司绩效管理的水平与员工岗位行为能力。
3、准确定位公司各个层级组织机构角色
由于绩效管理是一项科学的系统性的工程，必须通过准确定位公司各个层级组织机构的角色，才能够切实提高公司各个层级组织机构之间的协调性与工作效率。公司在实施绩效管理前，人力资源管理部门以及直线部门需要进一步认清自己在整个组织及绩效管理中的角色，这样便于能够正确并充分发挥部门的组织职能。例如：在公司实施战略人力资源管理过程中，人力资源部门扮演的是人力资源管理的战略控制者与协调者、战略计划制定参与者、绩效档案管理者、战略宣讲者，而直线部门则需要承担绩效考核指标的制定者、评估者、反馈者、沟通者、过程记录者和建议者等角色。
绩效管理 篇8
摘要：随着我国经济水平的提高，人们越来越注重养生以及对文化娱乐的追求，所以我国人们越来越注重饮茶的方式，也越来越喜欢观看各种茶艺活动，所以为了我国茶企业的发展提供了广泛的前景。因此，为了更好地促进我国茶企业的快速稳定发展，本文就对茶企业内控绩效管理的策略进行了详细的分析。
关键词：茶叶企业；绩效管理；策略
茶企业的内控绩效管理制度对于企业的经营发展有着重要的影响，茶企业领导应当要重视内控绩效管理制度，充分发挥出内控制度的积极作用，促进自身企业的健康发展。
1当前茶企的绩效管理现状
我国拥有历史悠久的茶文化，对于茶文化的相关研究也是非常多，所以我国的茶企业数量也是非常多，为了更好地促进我国茶文化的发展，促进我国茶企业的发展是非常重要。我国大部分的茶企业规模不大，所以在企业人力资源管理上的效果不佳，进而限制了茶企业的发展。首先，由于我国大部分的茶企业规模不大，所以对于人力资源管理的重视程度不高，对于绩效管理的重视程度不高，使得企业的绩效管理未能实现科学化、规范化以及有效化，比如部分茶企业并没有成立专门的绩效管理部门来负责绩效管理工作。其次，我国大部分茶企业都缺乏完善的绩效管理理念，缺乏相关的管理机制，绩效管理对于员工有着鼓励的作用，通过完善企业的绩效管理制度，加强落实绩效考核，能够充分地调动员工的工作积极性，加快企业的发展，但是在实际的经营过程中，大部分企业并没有意识到绩效管理的重要性，缺乏完善的绩效管理机制。第三，由于我国大部分茶企业的规模较少，所以在经营管理过程中，缺乏相应的内控意识，甚至部分企业领导者会认为企业的内控管理制度会影响到企业的经营效益，增大了企业的经营风险。所以，当前部分茶企业领导缺乏对内控绩效管理制度的正确认识，也缺乏相应的内控意识。最后，大部分企业都缺乏对内控绩效管理的资金和人力投入，由于缺乏相应的资金和人力支持，即使部分茶企业有相应的内控绩效管理部门，也由于工作人员素质水平不高的影响，导致企业内控绩效管理效果差，无法有效地促进企业的经营发展。
2加强茶企内控绩效管理的策略
2.1提高茶企员工的内控意识
要充分发挥出内控管理制度和绩效管理制度在茶企管理过程中的作用，首先，茶企领导就要认识到内控管理的重要性，全面提高员工的内控管理意识，从行动上来落实内控绩效管理制度的制定。茶企业管理层领导要先意识到内控的重要性，然后逐级地往下传达内控管理意识，让全企业的员工都具备较高的内控意识，让内控管理制度更好地得到实施。要加强落实好茶企内控管理制度的执行，不仅要提高员工的内控意识，更要加强员工对于内控管理制度的认识，全面提高员工自觉执行内控管理制度的相关要求，保证企业内控管理制度的顺利开展。
2.2完善内控管理制度
要发挥内控管理制度在茶企业中的作用，加强企业的管理效果，企业应当完善内部的控制管理制度，并且设置相应的组织体系，保证内控管理制度的实施。首先，企业要科学合理地划分不同职能部门的职责范围，明确权责，保证各个职能部门能够完成好各自的工作，加强各个职能部门之间的沟通协调，保证工作的顺利开展。其次，结合茶企业的实际经营情况来调整内控管理制度，茶企业是处于动态的发展过程，为了保证内控管理制度的实效性，企业相关负责人就要定期对内控管理制度进行更新和修改，更好地保证企业内控管理制度的操作性以及适用性，保证各个职能部门的员工能够严格地按照内控管理制度的内容来完成自身的工作，保证企业的经营活动的正常开展。第三，在更新和修改企业内控管理制度时，茶企业可以参照同行其他企业的做法，结合自身企业的实际情况以及企业员工的建议来更新和修改内控绩效管理制度，保证内控绩效管理制度能够充分地发挥其作用，促进企业的稳定发展。最后，为了有效地发挥出内控绩效管理制度的积极作用，茶企业还应当结合实际来制定相应的奖罚制度，通过对员工的绩效考核，对员工进行适当的奖励和处罚，更好地提高员工的工作积极性，保证企业经营活动的正常开展。
2.3加强对茶企的监督管理
要全面提高茶企业的`内控绩效管理效果，加强对企业内控绩效管理制度的监督和管理也是非常重要的，所以，企业应当设立独立的审计部门，专门负责企业的内控绩效管理制度的各个实施环节的监督，由于审计部门具有独立性，所以在监督和管理过程中，能够不受各个职能部门的约束，客观公正地开展工作，有效地保证审计工作的科学性和公平性。其次，为了更好地发挥出审计部门的监督和管理作用，在开展审计活动时应当面对全公司的员工，这样才能全面地把控企业内控绩效管理制度的落实情况，从根本上杜绝违规现象的发生，保证企业利益不受到损害。
2.4提高茶企内控工作人员的工作水平
茶企业内控工作人员的工作水平对于内控绩效管理制度的发挥有着重要的影响作用，所以要充分发挥出内控绩效管理制度的作用，就要全面提高内控工作人员的专业素质。首先，企业可以通过招聘的方式来引进高素质的内控管理工作人员，更好地保证内控工作人员的专业素质。其次，企业可以通过加强对内控工作人员的专业培训来提高内控工作人员的专业素质，保证内控绩效管理的工作质量，更好地促进企业的发展。此外，企业内控工作人员应当树立自我学习的意识，加强自我学习，加强对内控绩效管理知识的学习，及时地更新自我的知识，全面提高自身的工作专业水平，保证高质量地完成内控工作，更好地保证企业内控绩效管理制度的顺利落实。
3加强茶企内控管理制度和绩效管理制度的结合
3.1结合战略目标，充分结合内控制度和绩效管理
通过加强落实茶企业的内控管理制度和绩效管理制度，能够更好地提高企业的执行力，促进企业的稳定发展，所以茶企业在发展过程中，应当注重内控管理制度和绩效管理制度两者之间的有效结合。首先，企业领导应当结合战略目标来充分结合内控制度和绩效管理，企业内控制度更多注重的是对制度设计程序以及权限的约束，对员工施加的是外部的压力，而绩效管理更多注重对如何调动员工的工作积极性和创造性，对员工施加的是内部的压力。通过将两者的有机结合，能够内外地给员工施加压力，更好地促进员工努力工作，更好地促进茶企业的稳定发展。
3.2将内控制度和绩效管理制度纳入到企业文化建设中
内控制度注重的是对员工的外部约束，而绩效管理制度注重是对员工的内部约束，所以茶企业在进行文化建设时，应当将内控制度和绩效管理制度同时纳入到建设规划当中，通过制定规范的制度来约束员工的行为，通过建立竞争和激励的员工文化来调动员工的工作积极性，从制度上以及精神上来鼓励员工努力工作。
3.3严格按照SMART原则进行制度设计
不管是制定内控制度还是制定绩效管理制度，要充分发挥出其积极的作用，茶企业都要严格地按照SMART原则来制定。首先，SMART原则主要是指所制定的目标要清晰、所制定的目标要可量化、所制定的的目标要具备可实现性、所制定的目标要结合个人和组织、所制定的目标要具备时效性。只有保证内控制度和绩效管理制度在制定过程中都严格地按照SMART原则，才能更好地保证内控制度和绩效管理制度的可操作性，保证两项制度的顺利落实，从而更好地发挥出其作用，促进茶企业的长期发展。
3.4将内部制度纳入到绩效考核当中
为了更好地促进内控制度的落实，完善内控管理制度，茶企业的人力资源部门就应当将内控管理制度纳入到绩效考核当中，绩效考核部门定期地考核内控管理制度的执行情况，并且结合相关的绩效考核方法来测评内控管理制度的有效性。此外，为了保证绩效管理制度的落实，茶企业相关负责人也应当加强企业的绩效考管理制度的工作环节纳入到企业内控管理制度上，通过对绩效管理制定程序化、规范化的制度，保证绩效管理工作的落实，进一步提高茶企业的绩效管理效果。
4结束语
总的来说，茶企业作为我国企业的重要组成部分，对于我国的经济发展有着重要的影响作用，随着我国的经济体制改革以及产业结构调整，目前我国茶企业也得到了不断的发展。但是在实际的经营过程中，由于企业领导自身意识的问题以及企业内部管理问题的限制，约束了企业的正常发展，为此，为了更好地促进茶企业的稳定发展，茶企业相关负责人应当要认识到当前企业存在的内控管理问题，结合实际，解决问题，完善内控制度，更好地发挥出内控绩效管理制度的积极作用，促进自身企业的健康发展。
参考文献
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绩效管理 篇9
又到一年年终，对于公司人力资源部门如何确保考核公平、公正?如何根据年度考核结果分配年终奖金?如何通过绩效有效激励员工?这个都是许多老板和公司人力资源部门需要思考的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。
如何有效实施年度绩效考核呢?公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得HR深思的。因为制定科学的人力资源部年度工作计划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业管理经营目标得以实现的关键。
在各个企业中往往是人治大于法治，HR想要出台一个政策或方案，首先是要说服的人是老板，他不点头，及时你有千万种想法，最终都会有如水中月、镜中花无法实现。即使老板同意了，在日后执行的过程中，也会因老板的原因而大打折扣，一般老板都很忙，年终考核在他们的概念里基本上都是额外支出的部分，会下意识去抗拒，所以优秀的HR会尽可能的帮老板把负面的情绪洗掉。
老板觉得可行，也是支持的，但最大的困难又来了，各部门的领导阻挡在我们前进的路上，年终考核涉及到年终奖金的发放，每个部门领导都会想为他的部门和下属争取到更大的利益，那HR在制定考核办法时必须把想法和细则和各部门领导反复沟通，充分达成一致后才能实施，当然，过程会很曲折，充满各种的博弈和妥协。
众所周知，绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
此外，在年终绩效考核过程中，管理者、员工都会有许多关于工作指标设定、定量数据来源、分数计算等方面的问题，HR首先要做到心中有数，员工可能提到的`问题在考核前就有一个准备，不能等问题来了才去想，才匆忙去翻制度找答案，体现出不专业性。时代光华认为这个时候可以通过绩效考核培训让HR轻松应对年终考核方案。
考核工作不是一蹴而就达到完美的，需要我们在考核过程中不断地去发现问题，并且去完善，也需要我们对公司的业务流程和运作方式有清晰的了解，才能保证这项工作的正常完成。
同时，明确每项指标的数据或资料来源和收集方法，再选择适当的评估工具，最后实施绩效评估与面谈。做绩效管理并不是把眼睛死死的盯着员工，而是要把员工放在企业建造的规范化管理的系统中。只有把人放在系统中，人才能发挥更大的潜能。
绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。
绩效管理 篇10
在绩效管理这个工作上，管理者最大的抱怨莫过于“耽误时间、制造麻烦”了。之所以许多管理者对绩效管理抱有成见，就是他们认为绩效管理人力资源部强加给他们的工作，是额外的负担，使他们不得不中断手中的工作，去应付人力资源部的“差使”，比如填表打分，比如划分等级、区分优劣，比如面谈反馈。
实际上，绩效管理并不是管理者的额外负担，相反，它根本就是管理者的职责所在，是份内的职责“担负”。另外，实施绩效管理也不是像有些管理者想象的那样，耽误时间，制造麻烦；相反，它是帮助管理者更加高效工作的一种提前投资，说到底，它是企业投资于人的一个项目。
关于“投资于人”，诺基亚的“IIP”计划做了很好的阐释。诺基亚为实施“以人为本”的薪酬项目，启动了名为“IIP”（InvestIn People，投资于人）的计划。所谓“投资于人”，即：“每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训”。
实际上，这也就是一个绩效管理的过程。“投资于人”，进行人力资本投资，也正是绩效管理所要致力达到的目标所在。
诺基亚的“IIP”计划为我们实施绩效管理做了典范，值得学习和借鉴。正如“IIP”计划所强调的那样，绩效管理实际上就是一个投资于人的管理活动，它以员工绩效的提高为出发点，以企业的战略目标的实现为依托，通过经理与员工的双向沟通，达到员工和企业绩效共同提高的目的，使企业的战略目标得以实现，经营绩效得以提高和增长。
本文就来谈谈如何通过实施绩效管理来实现“投资于人”。总的来看，管理者有以下几个方面的工作要做：
1.认真解读企业的战略目标和年度经营计划
通常的情形是，当企业的战略目标和年度经营计划发到管理者手中的时候，他们要么直接放入文件筐，继续埋头于案头工作，要么只是简单浏览一下自己职责范围内的内容，而对其他方面则一概不管。这两种情况都导致战略目标和年度经营计划的使用效率下降，作用得不到充分的发挥。
如果你仔细观察，就会发现，许多企业的规章制度的待遇就是这个样子。往往规章制度的制定者热情很高，领导者的决心也很大，最终制定完成后，受到的礼遇则通常都是被束之高阁。
也许是长期以来，管理者养成了听命行事的习惯，也许管理者根本就把战略目标和年度计划之类的文件当作规章制度，不愿意去多加理会。于是，花费企业管理层大量心血的战略目标和年度经营计划在实施的过程中慢慢变形、变质，成了废纸。
我以为，导致这种现象的根本原因就是沟通没有做好。当企业战略目标和年度经营计划制定完成以后，更重要的工作是如何被企业各个层面的管理者和员工理解，而不是立即行动。试想，如果理解都不够充分，管理者没有弄明白，你的行动策略怎么制定，管理者怎么去执行，又怎么会收到好的效果？
所以，充分地解读企业的战略目标和年度经营计划应该是管理者必须做而且必须做好的重要工作。通过解读，管理者要弄清楚这样几个问题：为完成企业战略和年度经营计划，本部门/团队承担的主要职责是什么？为完成这些职责，本部门/团队需要的资源和支持是什么？如何分解并向员工传达这些目标任务？为帮助员工实现目标，自己又该做哪些努力？等等。
2.重新定义员工的工作
在充分解读企业战略目标和年度计划之后，接下来要做的工作就是与员工一起重新界定他们的工作。
所谓重新定义员工的工作是指，在原有职位说明书的基础上，结合企业的战略和年度经营计划的要求，对员工的职位内容、职责权限做出合适的调整，一方面使员工的职责权限更加明确，一方面丰富员工的工作内容，激励员工接受更加具有挑战性的工作，使员工的职业生涯更加丰富。
值得注意的是，职位说明书是拿来用的.，不是存档的。通常，管理者给员工定好职位说明书，按照人力资源部的规定和员工签字确认，之后，就放到文件筐里，不再理会。这种做法显然是错误的，既然制定了最新的职位说明书，就要使用起来，而使用的最简单的方法就是将职位说明书放在案头，随时参阅。
这实际也就是职位的后续管理的问题，判断管理者对职位的管理到位与否，就是看管理者在管理员工的时候是否经常使用职位说明书，是否经常根据职位说明书的内容与员工沟通工作。所以，管理者一定要做好职位说明书的后续管理工作，把职位说明书用起来，并在使用的过程中不断修订和完善。
3.帮助员工制定关键绩效指标（KPI）
“投资于人”，首先就是要告诉员工你对他/她的期望。而要做到这一点，最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。这里，关键绩效指标既是管理者的期望表达，又是员工挑战自我、实现自我的愿望表达。所以，它应该是管理者和员工双向沟通并达成共识的结果。
这个工作成功与否，与前面两项工作有着紧密的联系，因为员工的关键绩效指标是对企业战略目标和年度经营计划的分解，同时，它也是对员工职位说明书的丰富和发展，二者必须同时具备，管理者才能够帮助员工制定出真实有效的绩效目标，才能真正帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平，实现“投资于人”。
关键绩效指标也管理者对员工进行考核以及与员工进行高质量沟通的必备文件，是他们之间的协定，它的质量的高低决定了“投资于人”计划的成败，值得管理者付出较高的热情和较多的精力。
通常，管理者对制定关键绩效指标没有信心，比较犯难，原因是他们没有足够的能力制定出量化精确的绩效标准。这是可以理解的。但是，这又是管理者必须做好的工作，不能因为指标难以制定就放弃，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的职业生涯获得提升，你就必须做而且必须做好这项工作。相信，只要你认真去做了，你就能越做越好。而且这会成为你区别于其他管理者的重要标志之一，值得你为之付出更多时间和精力！
4.辅导帮助员工提高绩效能力
确定关键绩效指标以后，管理者的工作并没有因为职责被员工分担而轻松，因为员工绩效目标的实现并不是他们自己事情，而是管理者和员工共同的事情，员工绩效目标执行得好坏，与经理的辅导和支持密切相关。如果经理能够与员工保持密切的沟通，及时了解员工工作的进展情况，并能提供必要的辅导和帮助，那么员工的能力就能不断得到提高，绩效目标就能够实现；反之，如果任由员工自己发挥，那么绩效目标将很可能偏离预定的方向，无法被实现。
所以，为体现“投资于人”的管理理念，管理者应时刻关注员工的绩效目标的执行状况，结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导，提供必需的资源和领导支持，帮助他们清除前进过程中的障碍，创造一个积极和谐的工作环境，使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能，做好挑战更高目标的准备。
5.考核员工的表现并及时反馈
在制定绩效目标的时候，与员工约定好完成日期，也就是考核期限。当约定时间到来的时候，管理者应及时对员工的绩效做出考核评价，并对员工进行反馈。
这里，考核应以帮助员工提高绩效为目的，把考核当成管理者和员工共同探讨成功和进步的机会。就是说，考核的关注点应集中于员工做了哪些工作，这其中，哪些工作做得好，应该给予表扬和奖励，哪些工作还需要改进，然后提出改进计划。
6.帮助员工制定绩效改进计划
制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，一方面是为下一绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。
所以，当绩效反馈完成后，管理者和员工双方对员工存在的不足达成了共识，那么，就要根据员工的特点制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。
通过以上六个步骤，一个完整的绩效管理过程就得到了实现，在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身份，与员工一起，共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处！
【核心提示】
（1）绩效管理并是管理者的额外的工作负担，其实，它原本就是管理者应该做好的一项重要职责，与其他工作一样，应该被列入管理者的职位说明书。
（2）不可否认，绩效管理的确是一项耗费管理者时间和精力的工作，但这并不影响管理者职责的发挥，因为它是一种帮助管理者更好规划自己工作的管理方式，是一种提前的时间投资，这项工作做好，能帮助管理者从烦琐的事务性工作中解脱出来，把自己的工作任务分解给下属，并给予适当的手段，提供资源支持和各种帮助，这样，管理者就可以有比较多的时间和精力来做本该自己做而没有做好的工作，比如为下属确定绩效目标，比如与下属做好绩效沟通，比如为下属提供支持，排除困难，其实管理者最应该做好这些工作，而不是整天埋头于案头，对下属的工作不闻不问，只管做好领导安排的工作。
（3）绩效管理的最终目的是改善员工的绩效，也就是投资于人，所以，管理者应与员工保持持续的绩效沟通，了解员工的工作进展，并及时提供帮助，与下属一起达成当初制定的绩效目标，使下属的能力得到提高，业绩得到提升。做到了这一些，管理者才可以称得上是一个合格的管理者，否则只能是一个高级办事员。
绩效管理 篇11
《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国大学出版社。绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。
在发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的`方法。看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益；对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。
如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。面对外部的变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。还值得一提的是，方振邦所著的《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。
绩效管理 篇12
这本《华为绩效管理法》是中国企业从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，竞争格局正在进一步加剧，而中国企业不管是从研发，管理，还是品牌服务上来说，竞争力全有所欠缺，这是大部分管理者承认的一个现实。
我近期仔细阅读了这本书，华为在国内外的热度不断升温，其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。
任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。
领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的'市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
华为的理念是：（1）为客户服务时华为存在唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点，如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。（2）个人存在的价值：当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
细节决定成败，俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的，但是严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶段需要分别为，生活需要，安全需要，尊重需求及自我实现需求，任正非此将员工需求分为了五种：饥饿感，安全感，成长需求，成就感，使命感，正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度提高员工工作积极性
总之，通过绩效管理办法，人尽其才，充分调动人的主观能动性创造性的开展工作，是华为成功的秘决，也是每个企业取得成功的捷径。所以说，我们要像《华为绩效管理法》这本书学习企业相关的管理经验和知识。
绩效管理 篇13
一、我国民营企业绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理的认识不够全面、科学
绩效管理有着诸多优势，但是如果对绩效管理的认识有误，掉入了绩效管理的陷阱，也会达不到管理的最佳效果，甚至可能损害到公司的利益。目前我国的一些民营企业片面地将绩效考核与绩效管理混为一谈，这样的话，非但不能增加员工工作的积极性，提高公司的效益，甚至会出现一些员工离职的现象，给企业的发展造成了损失。事实上，绩效管理与绩效考核并不是一码事，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但不等同于绩效管理。对绩效管理方式的认识不够全面、科学，会让员工的工作失去目标性与方向性，盲目、无序的工作，还会使一些员工用消极的态度对待工作，严重影响员工的工作效率。
（二）没有建立起科学的绩效评价体系
建立科学的绩效评价体系是绩效管理方式中一个非常重要的环节，科学的绩效评价体系能够充分调动员工工作的.积极性，让员工找到适合自身发展的工作领域。但我国一些民营企业却至今并未建立起科学的绩效评价体系，他们只是简单的定一些考核的绩效管理项目，员工的工作之间缺乏应有的联系，还有一些民营企业的考核项目太过细致，使其丧失了指导意义。另外，多数企业在进行绩效评价时，只是简单的让员工之间相互评价，使得绩效主体不明确。因此建立起科学的绩效评价体系对于企业的发展非常重要。
（三）绩效管理缺乏全面化
绩效管理本来就应该是企业内部各部门相互配合、相互努力完成的，但一些部门却不能正确看待绩效管理，把绩效管理简单的看作是人力资源部门的职责。企业的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工的绩效目标都是实现公司目标的重要力量，同时绩效管理也不是管理人员填填表格这么简单的事，也不是为公司发年终奖的提供依据。
二、民营企业绩效管理问题的解决措施
（一）绩效管理要真正发挥其作用
绩效考核在日常的企业管理中必不可少。首先，要根据企业自身的情况，制定一个明确的考核时间，不能过于频繁，也不能太过疏忽，企业要按照定好的时间定期坚持对员工进行绩效考核，这样才能让绩效考核发挥出应有的作用。另外，绩效考核并不是为了让员工之间产生差距，而是为了发掘每个人的长处，并充分的利用其长处，使其更好地为企业效力。因此，企业在考核时，要对员工进行教育，让员工明白考核的目的，以免发生矛盾。最后，主管要一视同仁，不能差别对待，更不能将个人恩怨带到工作中。还有主管对员工的管理要适度，既要有威严，又能与员工建立友好合作的关系。
（二）要将绩效中管理融入企业文化
企业文化是企业发展的软实力，也是企业的灵魂。因而，想要充分的发挥绩效管理的作用，就必须将绩效管理融入企业的血液中，成为企业文化的一部分。企业要将绩效考核更加具备规划性，要拉近与员工之间距离，与员工多沟通，了解员工的想法，避免让员工承担过大的压力。企业文化不能只注重结果，不注重过程。民营企业要避免走入绩效管理的误区，正确对待绩效管理，拉近与员工的距离，及时了解员工的想法，并让员工理解公司的决策，形成高绩效的企业文化。
三、小结
绩效管理是一种能将企业发展与人力资源很好地结合的管理方式，能够增强企业的实力，帮助企业赢得更多的发展空间。虽然目前民营企业的绩效管理还不够成熟，但是我们有理由相信不久的未来我国民营企业的发展将会呈现出另一番面貌。本文就我国民营企业绩效管理中存在的问题及解决措施展开了一番阐述，提出了两点当前我国民营企业绩效管理中存在的问题，分别是对绩效管理的认识不够全面、科学，导致企业无法很好地运用该方式进行管理；其他部门不能很好地配合管理，使得整个管理分散、不成体系；没有建立起科学的绩效评价体系，员工的工作就会丧失积极性与目的性。并提出了两点我国民营企业绩效管理问题的解决措施，分别是绩效管理要真正发挥其作用，采用合适的方式进行管理；要将绩效管理融入到企业文化中，让绩效管理真正融入到企业的血液中。
绩效管理 篇14
一、制定依据
根据《县目标绩效管理办法》，结合州水务局下达的工作目标任务和我单位工作实际，为顺利完成各项工作任务，特制定本单位目标绩效管理办法。
二、主要工作目标
完成饮水安全工程10处，解决4400人的饮水安全；完成岷江大渡河防洪堤投资600万元；县大马沟自来水厂工程20xx年计划投资2300万元，完成厂房主体及管理工程；实现水产品产量25吨；参加各类培训人才10人；完成好防汛抗旱工作；完成好水政水资源和渔政工作；完成好水利项目建设工作；完成计生“三结合”帮扶工作，新增计生帮扶户5户；完成好县上安排的各项临时重点工作。
三、目标管理领导小组
为进一步加强目标管理工作，抓好目标管理的制定、分解、实施以及监控、督促、检查、考评、奖惩等各个环节的工作，特成立以局长任组长，副局长任副组长，办公室、水利股等各股负责人和统计员为成员的目标管理工作领导小组。局长为总负责人，负责全面工作；副局长为第二责任人，按职责分工分管各股室的工作，并对局长负责；各股室负责人对本股室相应的目标管理负总责，并对分管副局长和局长负责；各股室要把当年的目标任务，具体落实到人头，保证本股室目标任务的顺利完成。
四、目标管理的分解与实施
局办公室
1、根据县委、县府的总体部署和安排，按照州县下达的目标任务，做好年度目标的制定、分解、落实和监督、自查工作。做好政务、公文管理和政务信息及值班工作，把目标管理、理论学习、党的基层组织建设、党风廉政建设、纠风工作、社会治安综合治理、计生“三结合”、普法学习和精神文明建设等工作纳入本部门工作的议事日程，年初有安排，半年有小结，定期进行自查汇报，年终有总结。主要负责完成临时重点工作：一是旅游全域化工作；二是生态建设及环境保护工作：三是党的群众路线教育实践活动；四是基层党建工作年工作；五是“安心工程”政策落实工作；六是作风建设；七是年鉴工作；八是机构编制工作；九是大事记编写工作；十是医改工作；十一是民族示范县工作；十二是县委、县政府其他临时重点工作等内容。
2、根据省、州、县有关部门的要求，负责协调、督促有关股室及时认真收集、整理水利建设等方面的资料、数据、统计报表、项目规划、简报、信息等上报各级政府和有关部门。
3、根据县下达的计生“三结合”工作任务，负责落实新增户、联系户、帮带户的帮扶项目和资金，按要求落实专人做好年度安排和建档汇总工作。
4、实施“科教兴水”战略，培养培训人才10名。
5、负责全县水利、饮水安全、水土保持、防汛、水产等行业的财务、统计管理工作。一是负责抓好全县年度水利、饮水安全、水土保持、防汛、水产等工程项目的投资计划和资金衔接工作，编制行业中长期财务规划和年度财务计划；二是负责组织行业经济效益分析，规范水利、饮水安全、水土保持、河道沙石、水产等价格收费体系，加强对行业国有资产的监督管理工作；三是做好全县水利、水土保持、饮水安全、防汛等建设工程资金的概算工作和省、州、县立项的建设工程项目建议书，可行性研究报告的审核上报和资金衔接工作；四是严格按照会计法、统计法、遵守财务制度，加强资金管理，做到专款专用，现金收支，物资出库做到手续齐全，认真做好财务现金收支报账工作；五是协助抓好全县水利、水土保持、饮水安全、防汛等工程的统计验收工作；六是按照国家有关政策规定，认真做好单位干部职工的工资福利管理，做好条件具备人员的晋升晋级报批工作；七是搞好物资仓库、财会室、保管室的防火、防盗工作。
6、切实按照省、州、县的具体要求，认真做好水利、饮水安全、水土保持、防汛等方面的统计工作，统计数据要准确无误，有根有据，请领导审查核实后，按时限要求及时报上级政府和主管部门。统计人员要对各项数据的准确性和及时性负责。
7、认真做好省、州、县和局领导交办的其它事项。
水利股
1、按照省、州、县建设社会主义新农村和建设和谐社会、小康社会的要求，进一步加快水利基础设施建设，改善农业生产条件，发展农村经济。派专业技术人员深入农村第一线，进行调查研究。一是做好水利发展的全面规划，按照水利、水土保持、饮水安全困难的轻重缓急，排出先后次序，着力抓好一批重点骨干工程项目的规划、设计、报批、立项等工作，积极争取国家的支持，着手实施；二是以修复损毁、水毁工程为重点，新修一批短、平、快、投资省、效益好的小微型水利工程，切实解决灾区和旱片死角地区的农田灌溉和经济林木的用水问题；三是突出重点，坚持山、水、林、地、路的综合治理，实现综合效益；四是认真用好饮水安全专项资金，想方设法解决各乡村人口和牲畜的饮水困难；五是切实抓好水土保持治理规划，加大治理力度，减少水土流失，遏制环境恶化，做好小流域综合治理试点，取得经验，逐步推广，为建成长江上游生态屏障防线而努力；六是水利建设中把好质量关、资金关和安全关，实行工程验收制，落实有效的管理维护措施和制度。
2、积极开展嘉绒水利灌溉项目的前期工作。完成饮水安全工程10处，解决4400人的.饮水安全；加强水利项目建设管理及工程的维护管理；积极做好工程质量监督工作；贯彻实施国家安全生产法律、法规、方针政策；执行和督促落实上级政府和有关部门作出的安全生产决定；积极开展嘉绒水利灌溉项目的前期工作；完成水利、安全饮水、水土保持等建设项目的规划、设计、报批、立项等工作，积极争取资金。负责落实计生“三结合”工作。
3、完成年度水利、饮水安全、水土保持等建设中较大项目工程的开工、竣工、效益情况或典型事例写出10—15期简报、信息交办公室汇总上报。
4、完成省、州、县和局领导交办和督办的其它事项。
水政大队
1、抓好以水资源统一管理为重点的水利法制体系建设，完成规范化建设，强化水利执法，为水利电力建设事业提供法律保障，逐步走上依法治水、管水、用水轨道。按照《水法》、《防洪法》、《水土保持法》、《电力法》、《渔业法》等法律法规，把全社会的水事活动纳入法制化轨道，依法管理。一是转变职能，强化依法行政，实施依法治水，建立和完善水利执法责任和监督机制，不断提高执法人员法律素质和工作水平。完成今年我县水政示范化建设验收达标任务；二是利用“世界水日”、“水法宣传周”，禁渔期和防汛期期间组织人力到全县各乡、镇、厂矿、单位广泛认真开展水法规的宣传，不断提高人们的水法制观念，树立法制意识，自觉依法行事，提高执行法律、法规的自觉性；三是做好境内水资源、渔业资源的保护、管理、开发、利用规划。
2、切实加强全县水资源、水工程、河道砂石、防洪设施、水土保持、捕捞等方面的统一管理，加强水利规费的征收解缴工作。
3、做到水行政执法主体、内容、程序合法；加大水土保持预防监督执法工作力度，将“三同时”制度落实到位。
4、把年度水政、水资源管理工作及典型事例写出10-15期简报或信息交办公室汇总上报。
5、认真完成省、州、县和局领导交办和督办的其它事项。
防汛办
1、做好防汛抗旱工作，及时传递水旱情。为各地提供防汛抗旱资料，做好防灾、抗灾、救灾工作。认真贯彻“安全第一，常备不懈，以防为主，全力抢险”的防汛方针，强化防汛抗旱的组织领导。一要对威胁人户、农田、水利电力设施安全的滑坡、泥石流灾害加强监测、监控和预报预防工作；二要结合本地防汛实际，制定完善今年防汛安排和预案；三要坚持汛期24时昼夜值班制，加强与气象、水文、通讯等部门的联系，及时传递水情和汛情，为防汛抢险指挥机关提供决策依据；四要做好防汛物质储备，组织好抢险队伍，确保抢险物质供应和抢险队伍及时到位；五要做好汛前检查，督促进行抢修排险措施，消除隐患，确保汛期安全。
2、完成岷江防洪堤投资600万元。完成新增县非工程措施项目和山洪灾害补充建设项目和山洪灾害防治县级非工程措施建设相关工作。
3、把年度防汛抗旱工作及典型事例写出10-15期简报或信息交办公室汇总上报。
4、认真完成省、州、县和局领导交办和督办的其它事项。
渔政管理站
1、按照《水法》、《防洪法》、《水土保持法》、《电力法》、《渔业法》等法律法规，把全社会的水事活动纳入法制化轨道，依法管理。一是转变职能，强化依法行政，实施依法治水，建立和完善水利执法责任和监督机制，不断提高执法人员法律素质和工作水平。完成今年我县水政示范化建设验收达标任务；二是利用“世界水日”、“水法宣传周”，禁渔期和防汛期期间组织人力到全县各乡、镇、厂矿、单位广泛认真开展水法规的宣传，不断提高人们的水法制观念，树立法制意识，自觉依法行事，提高执行法律、法规的自觉性；三是做好境内水资源、渔业资源的保护、管理、开发、利用规划。
2、开展好《州全面推进水利综合执法实施意见》工作，严格渔业行政执法，加强渔业资源保护工作。
3、完成水产品产量25吨。
4、把年度渔业工作及典型事例写出10-15期简报或信息交办公室汇总上报。
5、认真完成省、州、县和局领导交办和督办的其它事项。
供排水股
1、完成县大马沟自来水厂工程20xx年计划投资2300万元，完成厂房主体及管道工程。
2、认真完成各项供排水工作。
3、认真完成省、州、县和局领导交办和督办的其它事项。
五、签定目标管理责任书
为认真落实目标管理工作，明确责任，保证年度各项工作的顺利完成，局和各股室之间签订目标管理责任书，（责任书附后），各股室要把具体任务分解落实到人头，并签订目标任务责任书，进行实施，根据工作任务的实施和完成情况，分阶段向局领导进行汇报，领导小组根据平时检查和工作完成情况进行考核，根据考核情况确定考核等次，考核等次与目标奖挂钩。
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