绩效管理14篇[经典]
绩效管理 篇1
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。15年来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而中小企业很少涉及。中小企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，中小企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约中小企业发展的“绊脚石”。那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？本文以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。
一、中小企业绩效管理存在的问题
相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：
（一）对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（Performance Management简称PA）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。
（二）绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。
（三）绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不关注绩效水平的提升上，偏离了绩效管理的初衷。
（四）员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。
（五）沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。
二、中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理的可行性分析
如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。
（一）从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的.核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。
（二）从实践上分析。平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法；在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧；《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡；《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于大型企业，也适用于中小企业。
三、基于平衡记分卡的中小企业绩效评价体系构建
（一）财务方面。为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。
（二）客户方面。中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢？企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。
（三）内部流程方面。企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。
（四）学习和成长方面。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等。
四、运用平衡记分卡时应注意的问题
（一）建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡记分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡记分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。
（二）建立适合企业自身特点的平衡记分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡记分卡时应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡记分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡记分卡指标体系。具体来说，可以组织工作小组对平衡记分卡的运用情况进行定期跟踪反馈，然后由专家分析，及时修正绩效指标。
（三）建立健全的内部组织制度。平衡记分卡绩效评价体系涉及企业、部门和员工三个层面，其实施自上而下渗透到企业每个角落，需要以健全的内部组织制度为依托，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理等环节。
（四）建立人人学习的企业文化氛围。平衡记分卡的运用不仅仅需要领导层强有力的承诺和支持，积极参与整个运作过程，保证整个过程的系统性和规范性，还需要企业每个员工认真学习，积极对待，了解企业战略和自己在整个战略中的位置、目标，提高员工的工作积极性和创造性，增强员工实现目标的动力。这就要求企业利用各种渠道对员工进行平衡记分卡培训，使平衡记分卡理念深入人心。
（五）建立有效沟通和内部激励机制。平衡记分卡能否有效实施，实现预期效果，沟通是关键。中小企业必须改变“各自为阵”的工作作风，从企业整体目标出发，实现部门之间、部门内部管理者和员工之间沟通的顺利通畅，使建立在有效沟通基础上的平衡记分卡提供的评价结果更具客观性、可靠性、公正性。
平衡记分卡抓住了企业成功的关键要素，帮助企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理评价，必定有益于提升企业的整体管理水平，增强企业的核心竞争力。当然，平衡记分卡作为从国外引进的先进理论，在运用于我国中小企业绩效管理过程中，绝不能简单机械地照抄照办。中小企业要结合我国具体国情，考虑自身的实际情况，在实践中不断创新与完善平衡记分卡。
绩效管理 篇2
前言：
绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。
观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。
对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？HR此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划，而不是为了扣绩效工资才进行考核。
在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。
著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。谭小芳老师表示，绩效考核有以下几个种类：
1、按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。谭小芳老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。再著名领导力训练专家谭小芳老师看来，一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，谭小芳老师总结了绩效考核的原则有如下：
1、公平原则
2、严格原则
3、反馈的原则
4、差别的原则
5、结果公开原则
6、结合奖惩原则
7、单头考评的原则
8、客观考评的原则
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的`通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了HR们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。
很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。
面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。
总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！
绩效管理 篇3
一、考核指标
1.进度控制
1.1负责组织施工进度生产与实施；以每周、月、季的落实完成情况，衡量节点工期；
1.2编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工；
1.3施组、方案、洽商、交底等技术文件完成的时效；
1.4做好开工前施工准备工作，组织现场施工；
1.5编制专业施工作业进度计划(包括月、旬、周作业计划)和落实完成情况；
1.6了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作；
1.7技术管理资料的编制及时性；
1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件；
1.9组织实施落实情况；
1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求；
1.11测量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；
1.12测量、试验资料报告的收集；
2.质量管理
2.1分项工程质量检验验收，相关方的评价，例会记要内容；编制施组、方案、特殊过程作业指导书及变更的针对性、指导性；
2.2负责组织定期或不定期工程质量检查；
2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制；
2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作；
2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度；
2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理；
2.7负责项目风险源识别和风险评价工作；
2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动；
2.9严格控制材料质量，
2.10测量放线的精确度，允许偏差；
2.11试件取样制作的标准；
3.安全管理
3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价；
3.2技术文件对安全管理的覆盖；
3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施；
3.4技术文件的保管；
3.5负责所管辖的专业施工作业安全状态管理；3.6日常管理对安全的检查、监督、整改；
3.7按规范、规程要求检查和验收；
3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理；
3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核；
3.10材料、设备的进出场保管、出库；
3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；
3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项；
3.13试验监测的安全，试件的保存；
4.文明施工
4.1标准化工地的建设，CIS的实施情况，现场的整洁；
4.2项目的策划书，现场的应用、实施；
4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护；
4.4验收标识管理，样板的推行工作等；
4.5办公环境，复印、打印管理；
4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改；
4.7按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；
4.8测量仪器的保养；设备台帐的清晰；
4.9试验室内的整洁；
5.技术管理
5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况；
5.2全面负责项目的技术管理工作；组织建立项目技术责任制，负责组织现场人员的技术教育和质量教育；
5.3熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，施工样板推行、标准规范的实施、落实；
5.4坚持“预防为主”的'方针，预防控制和督促整改质量问题；
5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识；
5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导；
5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况；
5.8了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作；
5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度；
5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期；
5.11试验的成本控制；
5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制；
5.13办理有关现场签证，二次经营；
5.14技术文件的经济效益；
5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排；
5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施；
5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况；
5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优；
5.19组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作；
5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用；
绩效管理 篇4
摘要：企业内部的有序运行需要不断完善内部的管理制度，对于员工的基本考核需要从人力资源绩效管理入手。电力企业的主要运营工作是国家电网的建设和运营，对于电力资源的覆盖和保障工作直接关系国民经济的命脉。对于电力企业内部员工的管理工作更要科学、规范。文章据此，主要对电力企业提升人力资源绩效管理的主要途径进行研究和分析。
关键词：电力企业；人力资源；绩效管理；途径
电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。
一、电力企业进行绩效管理的重要作用分析
加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。
二、电力企业开展绩效管理中存在的问题分析
但是由于观念的滞后性，一些电力企业在内部工作人员的管理观念上过于落后，导致绩效管理员工考核的施行不能落实到位。又由于实际经验的不足，使电力企业开展绩效管理工作中存在一些明显的问题。要保证员工绩效考核工作的切实施行，就需要对这些问题进行研究分析，并制定出可行性解决方案。[2]
1.目标不够明确
在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。
2.绩效管理工作的考核标准不具体
电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。
3.绩效考核工作落实难度大
由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。
三、电力企业提升人力资源绩效管理工作的途径
1.对于绩效管理的理念进行更新
在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的`一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。
2.对于电力企业开展绩效管理的目的进行明确
在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。
3.对于绩效管理体系进行完善
在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。
四、结语
综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。
参考文献
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[4]杨跃东.浅谈电力企业人力资源绩效管理[J].企业改革与管理，20xx，（11）：73-74.
绩效管理 篇5
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的`绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
绩效管理 篇6
在加入中移鼎讯之后，我开始接触到人力资源管理工作，由于本身不是人力资源专业出身，加之之前的工作经验也与人力资源管理工作相去甚远，因此在人力资源管理的日常工作中我也是在不断地学习摸索，持续改进中。
南京营业部在省公司指导下实施绩效考核管理已有一段时间，在这不到一年的时间里，从最初的焦头烂额到现在初窥门径，我在其中投入大量的时间和精力，现将我对绩效考核管理的一些心得体会与大家分享：
绩效考核管理的目的以及意义是为了实现企业和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核管理的根本目的是为了提升企业和员工的`绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：
1.就企业而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2.就个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
3.绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需实现双赢。其一，企业赢得管理与效益。
其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展的机会。
虽然有一段时间的绩效考核管理经验，目前南京营业部绩效考核管理仅仅是停留在皮毛之上，还需要不断地改进和完善。
1.绩效合同书的设定不是一件一劳永逸的工作，在绩效考核管理的实施过程中，需要根据实施反馈结果，结合公司员工发展的实际情况，不断地修改跟进，实现绩效合同书制定实施应用反馈修改的循环操作流程。
2.绩效考核结果沟通反馈。人力资源部需协助督促各部门做好员工绩效考核的沟通反馈工作，并进行记录留存，在沟通反馈的基础上，才能不断发现问题，不断完善绩效考核管理工作。
绩效管理 篇7
根据企业规模大小分类，大部分企业都属于中小企业，中小企业已经成为我国企业界的生力军，随着经济的不断发展，中小企业在国民经济中的地位不断提高、越发重要。中小企业规模小于大型企业，企业员工人数较少，管理信息传递链条短，信息传递的可靠性较强，而且，中小企业管理方式灵活多变，管理改革易于执行，同时，企业员工更容易理解企业的目标，更容易使个人目标与企业目标相统一。
一、中小企业绩效管理存在的问题
中小企业一般是由几十人、甚至几个人的小微公司发展壮大起来的，在企业的生存与发展中，中小企业积累了许多的企业经营与管理经验，但是，与大型企业相比，中小型企业还存在着一些非常明显的问题，例如，中小企业人力、物力和财力等实力有限，企业抵抗市场竞争和市场环境风险的能力相对较弱，当金融危机、经济危机、行业政策和市场竞争环境有风险等情况发生时，就会有为数不少的中小企业最先开始经营困难，甚至倒闭，而且，在中小企业内部管理中还会有组织结构设计不科学，岗位设置不合理和岗位职责不明确等现象的存在，这些也严重影响着中小企业管理效率和水平的提高，同时，中小企业管理者对员工的绩效考评不够合理和规范，有时管理者的个人喜好和偏见等影响了一些员工的绩效考评结果和职位及薪金的升降等，这些都严重影响了中小企业的绩效管理工作，影响了员工的工作积极性、主动性和创造性，从而影响了员工个人、部门和企业的绩效水平。由于一些中小企业战略不明确，企业经营规模较小，企业内部从事人力资源管理的人员数目、人员能力和水平有限，以及中小企业粗放式的管理和企业对绩效管理的.错误认识等原因，使得中小企业的人力资源管理工作，尤其是绩效管理工作存在着很多的问题，例如，绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰，绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位，绩效考评指标和标准制定不规范，缺少绩效改进计划的制定和实施等，所以，中小企业要想生存与快速发展，引入科学的绩效管理是至关重要的。
1.绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰。
中小企业一般更关注于追求市场份额和利润的增长，企业管理重点在于生产经营管理，所以，中小企业在绩效管理理念上比较落后，绩效管理目标不明确，绩效管理流程不清晰，导致其绩效管理行为产生了偏离，无法实现绩效管理的核心作用。中小企业一般将绩效考评等同于绩效管理，只重视考评员工出勤情况和绩效考评周期末的考评工作等，只注重于考评过去的绩效，没有着眼于未来的绩效，只关注工作的结果，没有控制好工作的过程，没有指导好员工未来绩效的改进。
2.绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位。
中小企业在进行绩效计划制定时，管理者与员工缺少沟通或沟通不到位，使企业为员工制定的绩效计划及绩效目标不准确，员工无法按照绩效计划的要求完成工作任务，到绩效周期末进行绩效考评时再发现绩效的问题时已经为时已晚。在员工进行绩效实施时，中小企业的管理者对员工的绩效辅导缺失或不到位。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考评的中间环节，也是绩效管理中耗时最长，最关键的一个环节，由于在中小企业的绩效管理中，管理者对绩效管理的认识缺乏或认识不足，没有在员工绩效实施时给予及时的绩效辅导，影响了员工，以及部门和组织的绩效水平的提高。
3.绩效考评指标和标准制定不规范。
中小企业普遍存在着组织结构、工作分析制度不健全的问题，没有为岗位分析与评价，以及各个岗位制定绩效考评指标和标准打好基础，同时中小企业管理队伍素质不高，管理人才缺乏，绩效考评指标和标准的确定往往依赖管理者的个人经验，所以，绩效考评指标和标准的制定缺少科学、合理的流程，因此，在绩效管理工作中，绩效考评指标和标准制定不规范，这就直接导致绩效考评的不合理和不公平现象的存在。
4.缺少绩效改进计划的制定和实施。
在绩效管理过程中，绩效考评与反馈结束后，马上要进行绩效改进计划的制定与实施，但是，目前中小企业往往缺少绩效改进计划制定和实施的过程，只是把绩效考评结果作为评定优秀和发放奖金的依据，没有达到绩效管理的目的。
二、有效改进中小企业绩效管理的途径
1.明确绩效管理的目的和流程。
中小企业的管理者要更新绩效管理的观念，充分认识到绩效管理的目的是改进员工、部门和企业的绩效，通过改进员工的绩效，促进部门和企业绩效的改进。在绩效管理中，考评的是过去的绩效，但是，更多的注意力是放在未来绩效的提高上，所以，绩效管理不等同于绩效考评，绩效考评只是绩效管理的一部分内容，做好绩效管理工作需要有计划地关注绩效实施的结果和过程。完整的绩效管理流程包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效改进和绩效考评结果的应用五个步骤，绩效沟通与反馈始终贯穿绩效管理的流程之中。中小企业要明确绩效管理流程，严格按照绩效管理流程完成企业的绩效管理工作，绩效管理流程中的步骤是一个完整的组合，缺一不可，每个步骤都很好地完成，才能保证绩效管理目的的达到。
2.准确制定绩效计划，管理者绩效辅导要到位。
绩效计划是绩效管理的起点。制定绩效计划的主要依据是企业和部门目标的分解，并结合员工所在岗位的工作职责来确定。绩效计划需要管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完等。绩效辅导是在员工在按照绩效计划进行绩效实施时，如果员工遇到任何工作问题或困难，管理者不仅仅应对下属员工的具体工作进行必要的辅导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属员工排忧解难，以增强员工的信心，鼓励员工的斗志，最终，实现员工个人在绩效周期内的绩效目标。
3.制定规范的绩效考评指标和标准。
首先，可以运用平衡计分卡这种方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起绩效指标库，明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系。其次，在绩效指标库的基础上完善各项指标，同时根据企业和部门的主要业务流程，按照企业战略要求，从绩效指标库中选取关键绩效指标，根据实际业务情况设定指标权重等。最后、根据部门层面的考评指标建立具体到岗位层面的员工个人绩效考评指标。
4.完善绩效改进计划的制定和实施。
完善绩效改进计划的制定和实施需要通过沟通，由管理者向员工传递了需要改进的方面，并共同探讨出改进的手段，同时，管理者要促使员工用强化的方法来使绩效得以改进。绩效改进计划要采取一系列具体行动来改进员工的绩效，包括做什么、由谁来做和何时做。绩效改进计划制定和实施的关键是对企业变革过程的管理。改进意味着个人、部门和企业的某些改变，而改变一般会遇到阻力，这种阻力或来源于利益冲突，或是来源于旧的观念等。在制定和实施绩效改进计划时就需要企业中高层管理者的支持和绩效改进的充分宣传和沟通。对于中小企业而言，改进绩效管理工作并不是一步到位的，建立完善的绩效管理制度并且达到想要的实施效果，需要中小企业不断完善和提高绩效管理工作。所以，中小企业要掌握科学合理的绩效管理理念，强化绩效管理意识，加强绩效管理制度制定和绩效管理流程控制工作，为绩效管理工作的有效开展奠定好基础，提升员工、部门和企业的绩效水平，使其人、财、物及信息等资源发挥最大作用。
绩效管理 篇8
绩效管理：从模糊的企业概念到今天我们学习；从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用；从一个先简单的运营模式，到提高公司发展，提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核 这一错误思想。
对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。
绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。
然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。 再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。
而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的'理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。
所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。
绩效管理 篇9
一、进行电厂绩效考核管理的积极意义
1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。
二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题
1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的'标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。
三、针对上诉问题的解决措施
1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能够因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。
2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。
3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。
四、结语
随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时代发展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。
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绩效管理 篇10
随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢?主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的.实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
分析
这个案例的问题出在哪里呢?为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?经过仔细分析总结出几个基本问题：
1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。
5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
平衡计分卡
应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。
根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。
平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。
案例2背景
一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析
这个案例中有几个关键的成功要素：
1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2、目标不但被纵向联结起来(贯穿组织的各个级别)，还被横向联结起来(横跨各部门的业务流程)。
3、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
5、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
案例3背景
我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。
分析
这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况?好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义?没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗?在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。
目标管理(MBO)
有些中国公司(以及咨询公司)运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法(MBO)，已在发达经济国家运用了30多年。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。
结语
中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。
绩效管理 篇11
1、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。
拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时， 倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道?
2、太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
3、概念不清晰
听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。
所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行引导，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
4、定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。
实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
5、民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。
6、一切要量化
量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观， 排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。
比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通?沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办?量化是原则，但不能迷信。
量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。
7、不重视沟通
有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的'意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。
即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样， 主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。
8、指标难确定
指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。
如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他， 最后究竟该怎么办?
9、标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。 如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。
而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢?如果是第一位员工更好，后者就会不满意， 他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。
绩效管理 篇12
第一章 总 则
第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。(范文网 )包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的.支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条 本规定自二00八年五月一日起执行。
绩效管理 篇13
一、我国财政支出绩效管理研究现状及问题
1.财政支出绩效管理理念认识不足
绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成一定资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，一定程度上制约了国家的发展步伐。
2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏
现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。
3.财政支出绩效管理作用未完全发挥
财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。
二、优化我国财政支出绩效管理的措施
1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理
为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。
2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系
针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的组织体系，增加一些必要的.环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。
3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化
此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。
三、结语
财政支出绩效管理重在“管”和“理”，既注重财政支出结果，也关注财政支出效益，还关注财政支出过程，通过对财政支出的总体把握来掌控财政用度、优化财产投入、增加财政收益。虽然我国在财政支出绩效管理在理念、组织体系、应用和过程中还存在诸多问题，但是失败乃成功之母，将问题解决并对绩效管理不断地改进，不久的将来，我国的财政支出绩效管理将能够发挥最大的效用。
绩效管理 篇14
第一条、为鼓励销售人员发挥工作潜能,积极拓展市场,促进公司产品的营销,维护公司的正常发展,特制订本办法。
第二条、本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员(主任级及其以上人员)。
第三条、奖励计算的标准时间为每月月初至月末。
第四条、销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。
1、计算公式。
①销售达成率=(销售金额-退货金额)/销售目标金额×、100%
说明事项:等式右方最高按150%计算(之所以限定为最高上限,是因为目标制订
过低或某些突发事件出现,而非销售人员个人努力的结果)。
②收款达成率=货款回收率×、60%+天期率×40%=实际收款额×上月应收款余额+本月实际销售额×60%+90/∑[实际收款额×(货款到期日收款基准日月)]/∑实际收款额×40%、。
说明事项:
a、货款回收率低于40%(即等式右方的前项低于24%)时,不计奖金。
b、现金扣5%的客户,等式右方的后项货款到期日应加75天。
c、收款基准日为次月10日。
d、后项的分子数90天是指公司所允许的最长票期(从送货后的次月一日算起)。
③客户交易率=∑每日交易客户数/250×50%+当月交易客户数/总客户数×a
说明事项:
a、等式右方的前项最高按30%计算,即∑最高为150。(250是指每月工作25天,每位销售人员最起码每天应拜访10位客户。因前项的50%加后项的.a的百分数超过100%,所以限定30%为最高限。)
b、当月交易客户数对客户不可重复计算。
c、总客户数在100户以上者,a定为90%;
总客户数为90~99户者,a定为80%;
总客户数为80~89户者,a定为70%;
总客户数为70~79户者,a定为60%;
总客户数为60~69户者,a定为50%;
总客户数为59户以下者,a定为0。
(总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数)
2、奖励金额标准。
第五条、销售业务主管人员奖励办法。
1、计算公式:
产品销售达成率=销货量-退货量a部甲产品销售目标量×40%+销货量-退货量a部乙产品销售目标量×25%+销货量-退货量a部丙产品销售目标量×10%+销售额-退货金额b部产品销售目标金额×20%+销售额-退货金额c部产品销售目标金额×5%
2、奖励金额(如下表)。
产品销售达成率(%)奖金(元)
121~150500×达成率/120
100~120、5000
90~99、3500
80~89、20xx
79、0
第六条、奖金的核算单位。
由领取奖金的单位负责计算奖金金额,并于次月15日以前提呈,在工资发放日同时发给。稽核科应按时进行抽查工作,以稽查各单位奖金核计的正确性。
第七条、奖金领取的限制条件。
1、若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情,一经查觉,除收回奖金外,还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格,同时按人事管理规定另行处置。
2、当月该销售业务代表若发生倒账事件,除该员及其所属主管人员不得领取该月奖金外,还要依照倒账赔款办法处理。
第八条、国外销售部的奖励办法另行研究。
第九条、本办法自xx月xx日起实施。并根据实际情况加以修改。
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