（优秀）绩效管理
绩效管理1
一、服务型企业管理人员绩效考评必要性分析
服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满足不同客户个性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性决定了企业的绩效（经营业绩）依赖于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和复杂的市场竞争中，特别是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有一定组织、决策、指挥和管理权的人，是开展工作、做好工作的重要依靠力量，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也直接影响着企业的经营业绩，更决定着企业综合实力的高低。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。
二、服务型企业管理人员岗位特征
管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的计划、组织、领导和控制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时根据企业的发展，为企业提供决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：
（1）管理人员的'素质水平一般相对较高，掌握的企业管理技能和方法较先进，熟悉企业的内部组织结构和经营业务，积累了一定的工作经验，在工作中，都能具备良好的个人素质和管理能力，无形中能影响到其下属员工的言行。
（2）管理员人在工作中，经常会表现出获得事业成功的强烈愿望，期待能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注重自我学习、技能培养以及管理经验的积累，希望得到进一步的发展，工作中能积极主动的处理繁杂工作。
（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置，要执行企业的决定，另一种是相对于普通员工，他们又处于主动领导位置，需要履行领导职责。这种些特点，使他们既要在战略上与企业经营发展保持一致，又要在企业的具体操作运行中，处于一个承上启下的位置。
三、管理人员绩效考评指标设计
通过对部分服务型企业进行调研，对其管理人员绩效考评指标内容进行分析不难发现，一般服务型企业在对管理人员绩效考评时，经常出现两种情况，一种是企业只唯管理人员产生的业绩（或经营效益）而考评，而不看重管理人员的综合业绩考评；另一种是企业只进行综合考评，忽视或淡化管理人员的业绩考评。业绩考评是对应于工作任务（职责）的，对不同岗位有不同任务（职责）或者是关键业绩指标，通过对每个具体指标进行考评而得出管理人员的绩效；综合业绩考评比业绩考评的范围更全面，所以一般管理人员绩效需要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行全面考评，这样就能既包括结果也能包括行为。所以，在设计服务型管理人员的绩效考评指标时，要根据服务型企业的行业特点，在对管理人员进行工作岗位特征分析的基础上，结合他们的任职特点和能力素质要求，确定对管理人员的考评指标内容：一是对管理人员的工作结果（经营效益）的考评，工作结果（经营效益）主要反映为管理人员的工作业绩；二是对管理人员工作行为的考评，工作行为主要反映为管理人员日常表现出的工作能力和工作态度。以多维绩效理论为指导，建立全面且真实体现业绩的绩效考评指标，力求强化管理人员绩效考评指标对其业绩与行为的综合导向性。工作业绩、工作能力。
1．工作业绩指标的确定
工作业绩主要反映了企业员工取得的工作成效，能体现企业员工的最大价值，是企业员工绩效考评的重点。工作业绩通过员工的关键业绩指标KPI反映。一般通过层层分解目标，得出管理人员个人关键业绩指标。关键绩效指标KPI是指企业的战略发展目标经过层层分解产生的可操作性的和明确性的可量化的目标。服务型企业管理人员的业绩指标将根据KPI关键业绩指标法来进行选择，并加以确定。选取管理人员的关键绩效指标提供两种思路：第一种，一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。根据服务型企业人力资源管理特点。第二种，运用平衡记分卡来设计服务型企业管理人员KPI体系，可从财务类、客户类、内部运营类、学习发展类四个维度关注企业经营绩效，同时将财务指标和非财务指标进行综合。一方面，从企业的战略目标出发，运用平衡记分卡，调查分析出企业的关键成功因素，在此基础上设计并确立系统的关键业绩指标，另一方面，从企业及各部门的职责、业务范围和工作流程出发，应用平衡记分卡与企业管理人员进行深入且有效的沟通，确立出系列的KPI，从而最终确定管理人员的绩效考评指标。同时，在确定管理人员KPI时，可以有机的将两种思路结合起来，运用和借鉴平衡记分卡的思想，分别从财务、内部运营、客户、学习发展的四个维度考虑，同时有针对性地来确定被考评者在数量、时限、质量、成本的四个方面的业绩考评指标。
2．工作能力与工作态度指标的确定
工作能力主要指被考评者具备完成岗位职责所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、处理突发事件能力怎样等。工作态度主要指被考评者完成岗位职责表现出的态度和精神面貌，如是否能严格履行职责、是否有敬业的精神等。主要采用访谈法、经验法、问卷法等方法确定设置工作能力和工作态度指标。在企业中，管理人员的在工作中表现出的工作能力和工作态度会反映到其工作业绩。一般来说，大多数服务型企业都会采用工作能力考评和工作态度考评作为管理人员绩效考评的一部分。根据服务型企业的行业特点和岗位不同，对管理人员工作能力和工作态度的具体指标的分解，确保考评指标的侧重点有所不同。在设计管理人员考评指标时，充分注重突出体现关键绩效的同时，也要合理确定任职者的工作能力与工作态度考评指标。
四、结语
近年来，针对企业人员绩效考评研究不断深入，本文指在从服务型企业管理人员绩效考评的角度，分析并设计符合管理人员绩效考评指标体系，但，随着市场竞争环境的变化，企业战略目标的不断调整，其人员的考评指标始终处在一个动态调整过程，所以，应建立管理人员绩效指标库的基础上，要确保指标不断地更新，确保考评指标数据的有效性。
绩效管理2
为优化绩效管理体系，扎实推进“以绩效为龙头的战略、组织、员工的协同”，日前，国电福州发电有限公司坚持全局把控、目标导向、注重实效、简便易行的原则，在现有体系和制度的`基础上，优化完善了《总经理奖励基金管理办法》及《综合绩效考核评价实施办法》，相继下达年度总经理奖励基金预安排及各部门年度综合绩效指标，顺利完成了“绩效协同”第一阶段的制度修订及指标分解工作。
福州公司全面贯彻落实省公司“四个协同”的工作要求，从年初就开始着手绩效相关制度的修订工作，专门成立了专项协同小组，将公司今年绩效管理工作分解为基础性指标及先进性指标两大类，分别在年度综合考核评价办法和总经理奖励基金管理办法中体现，统筹规划绩效系统，分类分阶段落实实施。
为坚决打赢扭亏增盈攻坚战，该公司落实分解年度经营目标责任书的所有指标，以内控预算为基值，增设了各部门管控的收入和支出费用，并实行过程监督预警和年终统一测评考核。针对发电其他收益、人工成本管控、入厂热值等跨部门管控指标，明确任务划分，强化责任落实，确保年度生产经营目标的实现。此外，该公司通过对总经理奖励基金管理办法的修订，明确了年度评选的奖励项目数量及奖金额度，强调项目申报要突出“科技优先、创新优先、效益优先”，并适当弱化了常规性生产经营项目的评选。据了解，经部门申报、总经理办公会研究，福州公司确定了“争取辅助服务收益、增加服务收益”等7个年度培育项目，充分体现了公司的战略导向。
下一步，福州公司将从制度的可行性和可操作性为出发点，进一步建立健全各项规章制度，强化制度落实，实现绩效协同，为提高公司规范化管理水平提供一个强有力的制度保障。
绩效管理3
1、协助绩效考核体系的建设和完善，实施绩效考核流程；
2、组织绩效考核的述职与评议，收集整理部门考核指标和考核表；
3、组织各级主管员工的绩效培训，收集汇总衡量数据，计算部门、个人绩效考核结果，建立绩效档案；
4、准确理解绩效与HR各模块之间的关系，落实应用考核结果；
5、处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
知识技能要求：
1、了解绩效管理的基础知识及人力资源系统；
2、掌握员工绩效考核的基本方法；
3、能采用合适的绩效考核方案，对中基层管理者及各类员工进行考核；
4、能独立输出考核结果并进行应用闭环；
5、具有处理一般员工对于绩效考核的投诉的能力。
绩效经理的主要职责：
1、拟制并维护公司的绩效考核制度，推进绩效考核的实施；
2、根据业务特点设计并组织实施基于战略的绩效管理系统；
3、进行员工群体绩效分析，完成群体绩效分析报告并组织改进；
4、进行群体绩效诊断，完成组织绩效分析报告并组织改进；
5、准确把握组织成功要素，落实组织绩效考核结果。
知识技能要求：
1、掌握从战略到执行的绩效管理系统的设计方法；
2、掌握绩效指标库的构建方法；
3、掌握基于战略的中高层管理者的绩效考核方案；
4、能设计合适的`组织绩效考核方案，对组织或团队进行考核；
5、能独立输出组织绩效考核结果并进行应用闭环；
6、具有进行公司战略解读的能力。
人资总监在绩效管理领域的主要职责：
1、营造高绩效的文化氛围，全面构建公司绩效管理体系，领导绩效管理的实施；
2、指导下属部门、分子公司绩效体系建立，并进行日常监控；
3、审核公司日常绩效考核结果，推进绩效体系的持续改进；
4、根据公司业务特点推进预算、计划等绩效支持系统的建立，设计全面绩效管理体系；
5、建立和维护公司绩效管理信息系统，促进绩效管理可视化；
6、不断优化人力资源各模块间的关系，建立完善的人力资源体系，推进战略绩效系统闭环。
知识技能要求：
1、掌握高绩效文化变革的方法；
2、掌握全面绩效管理理念，将绩效管理与企业的运营管理系统连接起来；
3、掌握绩效管理的新趋势，形成应对新趋势的全新绩效思维；
4、能设计素质模型、任职资格等绩效的底层支持系统，形成完整的绩效体系架构。
绩效管理4
今年以来，xx根据20xx年绩效管理工作安排部署，始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作，现将xx半年来工作开展情况简要总结如下：
一、上半年绩效管理工作开展情况
1.加强领导，不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作，xx主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。xx出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。
2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中，xx组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传xx绩效管理工作先进典型和经验。
3.大力推进绩效管理工作。在牵头部门领导下，xx制定了本部门各项考核指标。为正确评价xx工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。
4.认真执行xx绩效管理考核实施办法。xx绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评，xx于6月初制定了20xx年度绩效管理工作考核目标，绩效管理由两部分工作组成：重点目标、解决突出问题。重点目标从xx管理、招商工作、安全生产等方面制定了18项管理目标，又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。
二、开展绩效考核工作取得的成效
1.绩效考核工作的开展，是加强xx干部队伍建设重要基础，对调动干部的积极性、主动性和创造性，完善激励约束机制，起到了重要作用。
2.xx与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，达到“发现问题，解决问题”的目的。
3.在绩效管理工作中，由于xx实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核，为提高服务质量和工作效能，确保xx各项工作任务圆满完成提供有力保障。
三、存在的主要问题
1.部门少数人员对开展绩效管理工作的相关文件学习领会有差距，对绩效管理考核工作重视不够。
2.加强绩效管理工作业务知识的学习，进一步提升工作能力。
3.在开展重大项目、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距，还需努力查找差距所在，及时整改。
四、下半年工作打算
1.严格按xx年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的'完成年度考核指标。
2.加强对部门绩效管理相关文件学习，使部门工作人员都能够重视绩效工作。同时，认真做好xx绩效考核小组交办的各项工作。
3.从xx和机关工作人员的利益出发，进一步修订岗位工作量化标准，认真做好本科室的绩效考核工作，及时收集机关人员的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使xx的绩效管理工作更上一层楼。
绩效管理5
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的.是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？
首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
绩效管理6
一、绩效及绩效管理定义的界定
简而言之，所谓绩效即是企业中员工的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等。而绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性与整体组织的效能。
二、绩效的特点以及影响因素
绩效具有三个特点：
一是多因性。绩效是受到多种因素共同影响的，并不是哪一个单一因素就可以决定的，而要受制于内、外等多种因素影响。影响绩效主要有：激励条件、技能、环境与机会，其中前两者是属内部的、主观性影响因素，后两者则是外部、客观性影响因素。
二是多维性。即需沿多种纬度或方面去分析与考评，需综合考虑，逐一评估，根据各纬度考核权重不等，考评侧重点则会不同。
三是动态性。即员工的绩效是会变的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效情况。
三、企业导入绩效管理的作用
1、组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
绩效管理系统的另一主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保证企业的健康发展。
2、人力资源层面：绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。
企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态，而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。
绩效管理体系主要从以下几个方面对人力资源其他模块加以整合。
(1)用于培训与发展。经过一个绩效管理周期，确定了绩效考核的结果，针对该结果对员工的绩效进行分析，对被考核者影响绩效水平的部分进行培训。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
(2)用于薪酬的分配。以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。
(3)用于职务调整。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部;对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整;对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。
(4)用于员工个人发展计划。一方面，员工能够了解自己的'绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重;另一方面，绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。
绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。
3、员工层面：绩效管理可以提升员工工作的动机水平以及起到约束员工工作行为的作用。
员工的动机水平是确保企业高效运作的基本前提，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性;另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
其次，绩效管理通过向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，使员工能够正确地选择自身的行为，最终够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
再次，企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系构建了对人力资源的控制机制，对员工的工作行为及工作结果起到了一定的控制作用。
综上，通过后续公司绩效管理体系的优化与升级，将公司现有的人力资源模块相整合，使公司的绩效管理体系更加完善，从而加大对员工的激励力度，调动员工的工作积极性与主动性，以协助公司在高速、健康的轨道上持续发展。
绩效管理7
绩效管理是现代组织人力资源管理的核心，对提升组织运行效率、满足员工需求、实现组织战略目标等具有重要作用。近年来，教育领域的绩效管理日益引起人们的关注，中职学校也逐渐引入绩效管理，将其纳入学校管理的重要范畴，以提升中职教育的内涵和质量。但由于教育管理本身的特殊性，中职学校绩效管理实践中还存在许多问题，尚需进一步探索解决。
一、中职学校绩效管理概述
企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。
二、中职学校实施绩效管理的保障体系
在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。
（一）实施前的广泛普及宣传
通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的内容，明确各自职责和考核内容。
（二）全员参与绩效管理培训
绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。
（三）绩效文化支持
学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。
（四）完善的绩效管理支持系统
一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。
三、适合中职学校的绩效管理方法
中职学校应根据学校实际引入适合自身需要的绩效考核方法。目前企业较为盛行的绩效考核方法有很多，如平衡计分卡、360度绩效考核法、目标管理法等，中职学校可以适当借鉴，根据需要加以利用。平衡计分卡是产生于上世纪90年代的一种新型绩效管理体系，其衡量指标涵盖财务面与非财务面的`具体信息，从而打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，有利于促进企业全面平衡地发展，因而受到企业组织青睐而得以广泛应用。进入本世纪以后，非营利组织也纷纷引进平衡计分卡制度，并且获得了不错成效。但国内中职学校导入平衡计分卡制度者并不多。从平衡计分卡的特点来看，其在学校行政层面有较大的适用空间，而教学专业层面则受到限制。360度绩效考核法是对学校职工工作进行全方位考核，考核主体多，有助于获取被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，可以有效避免单一考核主体考核意见的片面性，获得对于被考核者绩效的完整认识。但这种方法考核成本高，也容易出现泄私愤、徇私情的现象。目标管理法是把实际工作绩效与预期目标进行比较与评价，是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。该方法评价标准明确且与工作密切相关，客观性强，可信度高，但目标制定需要明确、具体且可计量，这必然耗时费力，而且某些目标的量化会存在困难。此外，关键事件法、行为锚定法、强制分布法等也是绩效考核中常见方法。由于各种绩效考核方法都存在局限，实践中，中职学校可根据本校的特点和现状，将各种方法结合使用，以获得最佳的考核效果。
绩效管理8
根据《屏边县20xx年度行政绩效管理实施方案》(屏审发〔20xx〕10号)要求，结合我局实际情况，制定本实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以全面落实党的十八大会议精神。按照“巩固完善、拓展创新、务实高效”的工作思路，紧密结合“服务基层年、项目落地年、作风转变年”系列活动的开展，继续在全局全面推行政绩效管理制度，将本部门负责组织实施的重大建设项目、重大公共政策实施、重要工作或单位年度重要工作作为行政纯净管理的重点事项，促进本单位不断提高绩效管理水平，为建设人民满意服务型政府服务，实现我县经济社会又好又快发展服务。
二、主要目的
通过对本单位负责的重大建设项目、年度重要工作的组织实施以及效果情况进行绩效管理，发现项目和工作组织实施过程中存在的违法违规、成本过高、效率低下、损失浪费等影响财政资金使用效益和行政效果的突出问题，深入分析原因，提出完善制度和改进管理的建议，保障政府重大建设项目、重大公共决策实施、年度重要工作及部门年度重要工作的落实，进一步提高政府重大建设项目的效率、财政资金使用的效益，紧扣提高行政效能这个主题，注重将绩效管理与政府（部门）年度重要工作相结合，以行政绩效审计、稽查、评价为重要监管手段，扎实推进行政绩效管理工作，建立健全绩效管理制度，服务政府自身建设，确保绩效管理制度取得实效。
三、行政绩效管理的重点内容
20xx年我局推行行政绩效管理，分为以下三个步骤。
第一步：制定实施方案、确定重点（20xx年4-5 月）。认真领会县政府及相关部门关于实施效能政府四项制度的精神和要求，结合我局实际制定实施方案，结合部门实际和县情实际，确定我局20xx年度行政绩效管理的重大事项为新华乡戈几街村土地整治项目和新现乡底咪村土地整治项目，明确工作目标和内容，落实责任，将细化任务分解到相关股室，明晰工作步骤。
第二步：组织实施、跟踪落实（20xx年5-11 月）。按照绩效管理实施方案分解的任务和确定的重点工作，由承担各项具体任务的责任股室牵头，相关股室配合，对我局负责的20项重大项目和20项重要工作中的相关工作，按照绩效管理目标逐项加以推进和落实。
第三步：分析总结（20xx年12月）。各责任股室对全年的绩效管理制度执行情况进行全面、深入的总结，统计完成的工作量，评价财政资金的效率情况，总结对县政府重大建设项目和重点工作的促进和保障作用。分析工作中的突出部分和薄弱环节，对好的'做法进一步规范、提炼，形成长效的工作机制，指导今后的工作，对薄弱环节进行改进和完善。
四、工作要求
（一）加强组织领导
推行行政绩效管理制度，是建设效能政府的一项重要内容。我局已将推行行政绩效管理制度列为重要工作，局机关成立了效能政府四项制度领导小组，同时明确了牵头股室和主要职责。
行政绩效管理涉及国土资源管理的方方面面，内容多，时间紧、任务重，为有效推进，本实施方案对我局绩效管理工作进行了任务分解，各责任股室要对承担的分解任务负总责，相关股室密切配合，按时按质完成任务。
（二）按时报送情况
行政绩效管理制度推行情况实行季报告制度，每季度底，请责任股室将行政绩效管理制度推行情况,以及牵头工作落实情况报局效能政府四项制度领导小组办公室。同时认真做好半年和年度总结，6月和11月底，要将贯彻落实行政绩效管理制度的情况进行全面总结，形成文字材料报局效能政府四项制度领导小组办公室。局效能政府四项制度领导小组要及时将全局推行行政效能管理情况报县相关部门，并分别按时上报半年和全年总结。
（三）加强总结和提高
各股室在推行行政绩效管理制度过程中，通过加强沟通和协调，不断完善工作方式。针对行政绩效管理的重点，以及当前我局绩效管理中的薄弱环节，要下功夫改进和完善，对于一些成功经验，可进一步提炼，形成指导性的意见在今后加以继续执行，提升绩效管理能力和水平。
绩效管理9
【摘 要】21世纪是知识经济时代，以高新技术知识为依托，人是物质的载体，劳动力是生产要素中最活跃的因素，而人力资源作为“第一资源”，正日益受到社会各界的广泛关注。在现代企业管理中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。由此可见，作为企业整体管理运营的导向，绩效发挥着不可或缺的作用。通过研究绩效管理的原理和模式，不仅可以确定适合企业内部的绩效管理模式，也可使企业达到设定的战略经营目标。
【关键词】企业管理；人力资源；绩效考核；绩效管理
绩效考核作为绩效管理中的重要一环，其目的主要在于确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。绩效考核有多种方法，但在现实企业考核过程中存在着许多误区，企业应该准确认识到这些误区并积极寻求解决措施，从而设计出科学合理的考评体系。
一、绩效考核中的误区及解决措施
（一）考核定位。在考核定位中主要会出现定位模糊和定位偏差问题，因此企业在考核过程中应首先明确考核首要目的，将考核作为一种控制手段，并通过对结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次明确考核派生作用，考核结果可用于员工的奖惩、晋升以及各种利益的分配等多个方面，企业只有将考核作为完整的绩效管理中的一环看待，起到预期的激励效用。最后明确考核完整系统，各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，持续提升个人、部门和组织的绩效。
（二）指标确定。在指标确定上容易出现指标及指标层次模糊的误区，因此企业在对任务绩效进行评价时应尽量选用一些客观明确的指标，如成本、时效、产量及质量等，加入更多的绝对标准而避免仅仅从经营指标去衡量，使绩效考核的指标形成一套完整的体系，从而使评价可操作化，客观化。另外，在建立指标时强调系统性，既需要强调过程也需要强调结果，既需要强调“激励”也需要强调“保健”。同时建立明确的`工作说明书，进行有效的工作分析，加强与各个部门主管以及员工之间的沟通交流，确定科学有效的考核标准。
（三）周期设置。如果企业考核期限固定不变，那么企业考评无法起到有效作用，因此，企业应当对不同的绩效指标采取不同的考核周期，增加灵活性。如对任务绩效的指标，适当缩短考核周期，起到更好的激励作用。而周边绩效的指标则具有相对的稳定性，需要长时间的观察记录以作为科学合理考核的依据。
（四）考核实施。在考核实施中，往往出现宽严把握不稳定、形式主义倾向、平均倾向严重“暗箱”操作明显以及一些干扰效应。因此企业在考核过程中，主观的评判应该以量化数据为基础，以求最大限度地避免干扰；对工作中的各个方面进行逐一评价，切忌笼统地以偏概全；在评估表中不要使用概念界定模糊不清的措词，以防不同的评估者理解产生偏差；对评估人和被评估人进行必要的培训，使程序规范化；充分做好考核和其他管理环节的衔接，将绩效考核融入绩效管理这一整体体系中，防止各个环节的脱节。
二、绩效考核体系的设计
（一）目标的设置。绩效考核目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，设定一个明确的目标是良好的绩效考核体系的开始，考核目标的设定应该和企业总体目标保持一致，并服务于企业的长久发展。绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。绩效指标是指绩效的维度，在确定时应该依据员工的工作分析，立足实际，涵盖员工的全部工作内容，以更加准确地评价员工的实际绩效；绩效指标在力求具体化和明确化的同时，也要体现出一定的差异性和变动性，从而实现指标的衡量和科学有效性。因此在确定绩效指标时应该具体清楚，尽可能地使用量化的标准。
（二）周期的确定。绩效考核周期，主要用于确定多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力和财力，因此，考核周期过短会增加企业管理成本，造成不必要的开支，而考核周期过长又会降低考核的准确性和时效性，不利于员工工作的及时改进，从而影响到企业绩效管理的整体效果。因此，确定合理准确的绩效考核周期是绩效考核管理的重要前提之一。周期的确定主要受职位性质、指标类型和标准设置等多个因素的影响。
（三）主体的选择。传统的考核主体比较单一，主要以上级为主，考核主观性和盲目性问题突出，而随着360度考核方法被各个企业广泛采用，企业开始选取多元化考评主体进行绩效考核，以期最大化地实现绩效考评的公平性和客观性。很多企业并没有真正地了解360度考核方法，因此在设置考核主体时就出了问题。很多企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级共同进行评价，体现的差异只是各个评价人在最终的结果计算中所占的权重不同而已，即不同的考核者对于不同指标的了解程度是不同的，这种方法看似公平，实则是更大的不公平。因此，为了保证考核的客观公正，企业应该依据考核指标的性质来有选择性地确定考核主体，尽量选取对考核指标了解的考核者，必要时进行适当培训，并且，不同的指标要由不同的考核主体进行，尽可能地消除考核的片面性。
三、结语
对企业绩效的考核是一项复杂而又系统的工程，在实施绩效考核过程中出现一些问题是在所难免的，关键要能够对问题进行深入分析，找到其根源所在，将绩效考核放到整个体系中去考量，避免片面单一地看待，从而促进企业绩效改进，不断提升企业的核心竞争力。
绩效管理10
摘要：教练技术是通过提问的方式帮助管理者发现并设定目标,从而激发员工对目标实现的雄心和自信。教练技术在重塑心灵、完善心智等方面展现出了其巨大的优越性。越来越多的学者探索教练技术在绩效管理的实践应用，将教练技术与绩效管理的目标环节结合是一大创新。
关键词：教练技术;绩效管理;目标管理;提问
一、引言
绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，关系到薪酬管理、招聘、培训人力资源管理的其他环节。而绩效管理目标是绩效管理的一个重要环节,它可以把企业的使命和目标转化成日常的具体目标。通过绩效管理中的目标体系，把员工和日常的工作紧密联系起来，能够达到随时了解公司战略执行情况的目的。另外,教练的关注点是人，其核心是通过提问的方式帮助员工从不满意或不快乐的环境中解脱出来，从而发现不同的选择和可能性，有助于激发员工对于目标实现的雄心和自信。具体说来就是达到使班组员工明确其现状及目的，指出存在的各种选择和可能性，帮助员工在这个变化中坚持下去。所以对教练技术应用在绩效管理的目标环节的研究具有实用价值和研究意义。
二、绩效管理目标设定的注意事项
绩效管理的出发点是绩效，最终的落脚点是应该在于帮助员工和组织的绩效改善。而不是单纯的对员工和业绩结果进行一个很简单的评价。国内很多企业实行绩效管理的初衷，在于通过考核获得了一些绩效数据，从而做到发放工资和奖金有据可依。考核者和被考核者很容易为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了等等细节斤斤计较。如何跟其他部门岗位取得平衡，往往让人力资源从业者大费脑筋。所以经历都消耗在评分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么绩效管理目标应该如何设定,通过以下四个方面来说明:1.目标应该是公开的。任何员工都可以看到企业季度最重要的目标是什么？团队这个季度的目标是什么？目标看板就变成了一种积极正向的内部交流工具。一方面可以做到更为的公平透明；另外一方面给每位员工提供了更好的学习和成长的样本，互相激励大家在工作当中更高质量的去挑战和要求自己。2.目标设定应该时常地跟进、回顾。绩效管理一定重在管理过程。管理过程当中一定要有问责机制。问责不是责问，是一种非常高效又确定的督导机制。应当有彼此认可的一个固定的周期和非常确定的一个面谈时间。3.绩效管理不仅是要问责个人绩效，还应当定期的去评估所在团队的表现，所以建议团队定期召开专门的绩效会议。因为个人绩效往往在很多方面与所在团队的各个环节相关的，所以除了去问责个人绩效，定期的评估团队表现也是非常重要的。4.要考虑为了激发大家更好的完成绩效挑战，管理者可以考虑设计一些特别有特色的奖品，尤其是能够激发内在动力的精神奖励。比如说设计每个季度的学习明星或者是团队协作明星，为他们特别的申请想学习的课程经费，企业建立“开放家庭日”，邀请员工的家人来公司参观，一起工作一天等等。这些充分彰显荣誉性质的绩效奖励能起到更大的激发内在动力的作用。5.可以考虑到增加游戏化的手段呢，来使这个绩效通报增加趣味性。通过微信小程序设计工作成果、工作计划、工作挑战、工作感想，通过手机移动应用端定期填写日报、周报。采取有趣的形式，设计各种的提示，点赞的功能，将绩效报表变成一个内部互相沟通的工具，加入一些支持绩效行为习惯的小奖励。
三、绩效管理目标的设定
管理大师彼得德鲁克1969年提出目标管理之后，绩效管理当中如何有效地设定目标，要从以下四个方面进行分析：1.考核设定的绩效目标要有重点，一方面，指标多了会分散，考核指标的权重就没有办法突出公司或者是团队的工作重点；另外一方面，绩效指标执行的上级管理人员，如果对下属考核指标过多，工作就没有办法更好地去关注到下属员工需要发展和真正要提升的地方；第三，过多的数据指标，表面上看起来好像很完美，但需要大量的数据统计、分析工作。占用的精力，时间资源也会相应地增多2.考核的目标应该是可量化、可实现、可控的，符合smart原则。比如说我们在健身的时候会设定一个锻炼的目标，如果我们这个锻炼的目标只是定义为我们要努力提高身体素质，这肯定就不是一个好的目标，因为没有办法衡量。真正好的目标，应该是以如今年的跑步时间较去年增加一倍，这个，这个这个目标就具体、可衡量。3.实现绩效管理的协同化。我们考虑每个员工的绩效目标不应该是单一的，而是共同的目标。一定要从“个人的目标”到“班组的目标”到“团队的目标”到“公司大的战略目标”，这整个之间都是紧密相关，而且目标都应该是一致的把奖金和各级指标挂钩的这种传统做法之外，人力资源从业者是不是可以尝试使用一些方法，让员工更多地参与到共同目标的这个制订当中，更好地帮助员工去思考团队目标和公司战略目标。4.关注目标应该是有雄心、略微激进型。目标的制定的应该是让被考核者，感觉到有一点不舒适。因为在管理心理学一个实验研究显示说：绩效表现和压力是呈倒u型的。横轴是压力大小，纵轴是绩效表现。压力过大或过小，都会影响人的绩效动机和绩效表现，但只有压力到达一个适中的水平，个人的绩效动机和绩效表现才会达到最佳的状态四、如何将教练技术应用到绩效管理目标环节如何使得绩效管理设定的目标很好地实施？关键点在哪里？这是教练技术应用到绩效管理目标环节在前一定要明白的两件事，这两件事对高效率地把教练技术应用到绩效管理的目标环节有着重要的影响。探究这两个问题的本质，其实都在指向着一个词——目标。目标是驱使我们前进的力量，是一切工作的基石，它能帮助我们明确想要的，帮助我们实现美好的未来。教练技术中最重要的`理念之一就是以目标和未来为导向的思维方式。针对设定的目标的实施通常用到的是教练的开放式问题的方式，下面给出一个参考。比如问以下5-6个教练式问题：（1）今年你想要实现的绩效目标是什么？（2）这些目标有哪些关键节点或者是关键的考虑维度？（3）这些目标怎么样能够更好的层层分解？（4）这些目标的各个维度怎么样？（5）更好得符合smart原则，这些目标中哪几项是你今年的重点？（6）日常工作跟这几个目标是怎么样紧密相连的？上述问题，考虑我刚才讲的设定目标要有“关键点”，另外“清晰可执行”，还要符合smart原则。接下来我们在设定目标的时候，还可以去考虑的这个教练发问的方向。比如：（1）这些目标和关键节点，你觉得怎么样能支持到我们团队？（2）今年的重点项目，你觉得可以怎么样支持我们团队的工作重点？（3）因为你设定的这个绩效目标怎么样，支持到公司，今年的战略目标呢？以上这三个教练发问呢，其实是在考虑目标设定的一个协同性。另外的对于进一步激发目标的雄心，可以尝试这样来去发问。比如：作为上司作为教练，可以问：（1）我注意到其中这一项目标......你觉得这项目标，目前他的挑战在哪里呢?（2）假如这一方面挑战能够顺利解决了，你觉得更理想的目标状态是什么呢?（3）假如目标实现了，你觉得会是一种什么样的状态呢?（4）假如目标实现了,你将会收获到哪些重要的价值呢?（5）实现了这个目标，你需要的最大的支持是什么呢?以上教练的发问，其实都是在激发员工对于目标实现的一个雄心和自信心。同时，尽量去关联员工的个人价值观、员工的个人愿景。从这些方面，真正地提升绩效目标，对员工是一个内在的激励作用。作为上级领导可以通过发问，真正的去关心员工需要的支持和资源，其实有时候上级管理者多问一句：“你需要什么样的帮助？”多一点关心更有机会激发员工的内在动机。
参考文献
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[4]王富强，安肖婷.教练技术在高考复习期的探索应用研究[J].东南大学学报,20xx(17).
[5]DonHavrey&RobertBurceBowin,HumanResourceManagement一anExperientialapproach,PrenticeHallinternational,inc,1996.
绩效管理11
摘要：卓越绩效管理模式是一种被广泛应用于世界各地的先进方法和先进理念，在高速公路建设中应用绩效经营管理模式，能够有效地提高高速公路建设企业的综合竞争力。本文结合多年的工作经验，深入探讨了高速公路建设中如何应用绩效经营管理模式。
关键词：高速公路；建设；绩效经营管理模式
一、引言
随着近年来我国国民经济的快速发展，高速公路建设在各地都如火如荼地开展，通车里程和投资额度都实现了快速增长。截止到20xx年底，我国高速公路实现通车里程11.2万公里，而20xx年底估计达到12.3万公里，而如此庞大的高速公路建设则需要行之有效的经营管理模式。本文就绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用进行探讨。
二、绩效经营管理模式的内涵和特点
1.绩效经营管理模式的内涵
绩效经营管理模式的基础是评分体系，通过评分的分值高低来体现出企业和组织的经营管理水平，以便更好地引导企业提高自我、认识自我、改进自我、挑战自我。绩效经营管理模式有极为广泛的应用主体，任何的企业、任何的组织都可以利用绩效经营管理模式来实现卓越绩效。绩效经营管理模式所涉及到的内容较为广泛，包括构成完整评价准则、基于事实的管理、个人和组织的学习、前瞻性领导、敏捷性、重视合作伙伴和广大员工、注重结果、顾客驱动的卓越、创造价值、注重未来、个人和组织的学习、促进创新管理、社会责任等。
2.绩效经营管理模式的特点
（1）绩效经营管理模式较好地体现出了现代企业先进经营管理方法及理念，以制定出诸多细则的方式来实现具体化、条理化和标准化管理，以此来适应日益激烈的市场竞争，提高企业和组织的经营管理水平。
（2）绩效经营管理模式的发展性和引导性较佳，绩效经营管理模式不是为企业和组织提供具体的措施，而是注重于引导企业和组织开展管理，追求持续创新和持续改进，以此来实现有效性、科学性、系统性和先进性的效果。
（3）可持续发展理念在绩效经营管理模式中得以体现。可持续发展理论作为一门新兴的学科，在发达国家出现的时间也不到30年。经过了二十多年的发展，可持续发展理论不断的丰富和发展，以及形成了特有的研究途径和研究内容。可持续发展理论的主要研究内容包括可持续发展模式与评价指标体系、环境与可持续发展、经济与可持续发展、社会与可持续发展、区域的可持续发展等，绩效经营管理模式则是可持续发展理念的'体现方式之一，要求企业和组织要基于战略规划的角度来分析问题、解决问题，以便能够让战略决策更具有合理性、相关性及整体性。
（4）企业和组织的社会责任在绩效经营管理模式中得以体现。绩效经营管理模式既能够着重考虑企业和组织的社会责任，又能够兼顾考虑到市场和顾客，并将企业经营价值观和组织经营价值观全部都纳入到整个管理体系中。从目前来看，高速公路建设正需要绩效经营管理模式来对各方面利用相关者予以全面考虑，体现出可持续发展的原则。
三、高速公路建设中如何应用绩效经营管理模式
1.加强人才培养力度，促进高速公路建设企业发展
高速公路建设企业工作人员的综合素质水平直接关乎高速公路建设企业的兴衰成败，人才培养是高速公路建设企业建设的当务之急，也是高速公路建设企业发展的基础。广大人才是高速公路建设企业的宝贵财富和无形资产，高速公路建设企业应该牢固地树立起“理解人才、相信人才、尊重人才”的原则，要促进高速公路建设企业全面协调可持续发展，必须重视人才培养，构建人才发展平台，以重点学科为龙头，以高新技术为依托，全面快速提高高速公路建设企业的综合服务水平，促进高速公路建设企业跨越式发展，并且也能够使人才能全心全意全身心地投入到工作中去，不断地去提高自身的综合素质。
2.转变人力资源管理理念
第一，高速公路建设企业要以人为本，为广大高速公路建设企业工作人员提供适合其成长的环境，坚持领导带头和传帮带相结合的方式进行言传身教，做到身体力行，凝心聚力，带头开展调查研究，虚心向群众学习，注意倾听群众的意见，合理关注高速公路建设企业工作人员的诉求，全力解决存在的问题，以自身的模范行动影响和感染高速公路建设企业工作人员来提高自身的综合素质，及时把高速公路建设企业工作人员的想法建议有效融入各项工作方案中去。第二，高速公路建设企业要进一步加强困难职工帮扶力度，做好送温暖、送清凉、金秋助学等工作，认真贯彻落实工会“三不让”承诺，做大工会互助保障事业；第三，高速公路建设企业要将过去那些因循守旧的做法和思想都尽力摒除，鼓励高速公路建设企业工作人员进行再培训或者学历提升。
3.转变传统绩效管理理念
高速公路建设企业要以人为本，要将过去那些因循守旧的做法和思想都尽力摒除，在日常管理过程中要带头开展调查研究，虚心向员工学习，注意倾听员工的意见，关注广大员工的合理诉求，全力解决管理过程中所存在的问题，及时把员工的想法建议有效融入到高速公路建设企业绩效管理的各项工作方案中去。
4.明确绩效管理原则
（1）严格奖罚制度
绩效管理结果是高速公路建设企业对下属各部门年度评选先进集体及个人工作岗位动态调整的关键，务必要严格奖罚制度来提高全体员工的危机感和竞争意识。
（2）实行按劳取酬
结合高速公路建设企业下属各个部门的具体特点，对工作量的考核项目进一步予以量化体现、细化体现，务必要体现出“多劳多得”的原则，以便能够让广大员工主动承担工作任务。
（3）实行按岗设酬
为了能够让薪酬紧密结合具体的岗位，务必要基于高速公路建设不同岗位、不同部门的工作性质来对分配系数予以合理设置，以便能够更加充分地体现出员工的职业价值和个人业务能力，进而促进高速公路建设企业的可持续性发展。
四、结语
总之，卓越绩效管理模式是一种被广泛应用于世界各地的先进方法和先进理念，在高速公路建设中应用绩效经营管理模式，能够有效地提高高速公路建设企业的综合竞争力，值得推广应用。
参考文献
[1]陈赟，邓林.高速公路建设项目质量——安全卓越管理模式的框架设计[J].长沙理工大学学报（社会科学版），20xx，（6）：130-135.
[2]杨梅芳.全面预算管理体系在高速公路经营企业建立情况的探讨[J].中国城市经济，20xx，（29）：100-104.
绩效管理12
一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1) 组长：集团总裁
2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;
2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;
3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;
4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁
2) 副组长：审计总监
3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;
2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;
3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;
5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1) 组长：区域公司董事长(或总经理)
2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;
2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;
3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的`考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;
5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;
2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;
3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域公司年度绩效计划制定
区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域公司历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域公司各部门年度绩效计划制定
由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。
区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。
区域公司各部门职责。
对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域公司季度绩效计划制定
由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域公司季度计划依据以下内容拟定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
2.2区域公司各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域公司季度考核流程
区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域公司部门季度考核流程
区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域公司年度考核流程
区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%
区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》;
员工《绩效计划》;
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数
区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;
为了解下属员工历年绩效考核情况;
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
绩效管理13
随着企业管理的完善，管理观念的更新以及管理素质的提高，绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者所认同，并逐步成为企业管理的核心。我公司作为一个推行绩效管理还刚刚起步的企业，在推行中，难免会遇到这样或那样的问题与阻碍，本文试结合自己一段时间的观察与调研，对推行中的问题予以浅析，并提出相应对策。
一、推行过程中存在的问题
第一，将绩效管理当成绩效考核。
“从绩效出发，再回归绩效”是绩效管理的全部，但在我们的一些管理人员中隐藏着一种
认知上的误区：绩效考核等于绩效管理，为考核而考核，忽视调查研究，导致一些绩效定量欠科学、合理，同时评价方法也单一，错误地将填写考核表当作了绩效管理的全部。事实上，从流程上看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。真正意义上的绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合，以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
第二，工作嫌麻烦。
绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践科学，需要做细致的工作。但我们大多数人对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理感到很不习惯。工
作起来敷衍了事，有应付过关的想法，总觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，麻烦且没有实际意义。
第三，职能部门配合协调不够。
绩效管理，从指标的设计和考评方法的实施到结果的反馈都需做大量的工作，考核过程中牵涉面广，需要各职能部门的密切配合，同时要深入基层了解和掌握“真材实据”，并加以分析判断，否则出来的结果就无法做到
准确。然而，在运行中我们或多或少会出现诸如缺报、迟报以及信息不准等现象，有的考核打分，全凭个人的主观判断，从而影响工作的全面开展。
第四，过于追求绩效目标的“全面性”。
为了不遗漏目标，我们在设计目标时，总会把大大小小的指标都要罗列出来，并设计标准进行考核。这种看似周全的考虑，并非会取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，有的项目本身就无法量化，事实上目标多和没有目标的效果是一样的。另一方面，人们在多目标情景中，由于难以兼顾，往往会采取“牺牲创新、少犯错误”的行事原则。
二、对策
要克服上述不足，笔者认为最根本一点就是要解放思想、更新观念、摆脱中庸思想的影响，提高对绩效管理的重要性的认识。在实践中要注重以下三个方面的工作：
一是要让绩效管理成为一个循环前进的管理过程。我们要让大家从不适应到适应，再从适应走上积极配合。绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能包括：计划、组织、领导、协调、控制都涵盖，其次是一种循环：
制定绩效目标;做好与执行绩效计划进行绩效沟通与辅导;实施绩效评估;进行绩效沟通反馈和绩效结果的`运用。在具体工作中，
我们不仅强调实现绩效结果，更需强调在计划、分析、评价、反馈等各个环节中的合理性、准确性、科学性和可操作性。随着公司的发展壮大，公司的业务和工艺流程也会不断增加，绩效管理工作会更加复杂和艰巨。我们要改变一些人认为对员工工作和生产任务完成情况与工资、奖金挂钩，就代表绩效考核的错误观念。
二是树立量化观念，简化考核程序。中国传统文化一个主要特点就是重视整体观念，不重视量化与精确。我们平时都喜欢说“大多数”、“很多”而不是说“100个中有 55 个”。这样在许多的问题上都容易造成我们对本应该具体认识的东西，而以模糊的概念取代，从而给工作带来方方面面的不利影响。所以，我们必须培养量化与精确化的意识，使得绩效量化考核成为一种习惯、一种潜意识。另外，我们需要简化绩效管理的流程，要使这项工作更加标准化、精炼化，使之成为日常工作中简单而有效的行为，而不会让大家觉得麻烦。
三是要让绩效管理成为各个部门自觉要做的事。主管绩效考核的部门对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任。公司决策层对绩效管理的推行负有主要责任，其他所有生产等职能部门也都对绩效管理的执行、控制与监督负有不可推卸的责任。同时还应该建立顺畅的交叉考核机制。
四是要不断总结和创新绩效考核方法。以往，我们在制定考核指标和考评方法时，一
般都来源于往年的习惯和静态的职能界定，喜欢基于上年的做法来制定当前的指标，显然这是假设环境处于稳定状态的一种主观意识。实际上，企业在生产经营中，多数的环境都是不断变化的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。所以，我们必须树立与时俱进的思想，在实践中总结、探索、创新和提高。
绩效管理14
【摘要】在我院实施医院护士岗位管理的过程中，为激励护士服务临床，深化优质护理服务，岗位绩效考核是其中一个重要的组成部分，而护理工作量统计是岗位绩效考核方面的一个难点，如何准确便捷地统计护理工作量，是选用统计方法的主要考虑因素。我科以分级护理制度为基础，利用电子护理管理系统和分级护理时数统计方法，较好地解决了护理工作量统计这个难题，为岗位绩效考核提供了准确、公平的考核依据。
【关键词】分级护理时数；岗位绩效管理；护理管理系统
为响应卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见，我院于20xx年确定了“以实施护士的岗位管理为切入点，从护理岗位设置、岗位培训、岗位绩效考核等方面激励护士服务临床，而岗位管理是对所需岗位的类别和结构进行设置，是实现由身份管理向岗位管理转变的过程，对于调动护理人员的积极性和创造性，促进护理学科健康发展具有重要意义。岗位绩效工资的实行，注重了临床实践，使收入分配与岗位职责和临床工作业绩挂钩，避免了脱节，体现出多劳多得，进行系统考核，考核成绩与当月奖金挂钩并作为评优、评先的依据，这种分配模式可对护士合理引导，极大地调动护理人员的工作积极性［1］。护理工作量统计是岗位绩效考核方面的一个难点，一方面需要保证工作量统计数据公开透明、客观真实，能够比较准确地反映出护士工作的数量及质量，另一方面又不能太过繁琐、额外增加护士工作量。护理时数是指24h照护1例患者所需要的直接护理和间接护理的平均时数［2］。大量网络技术、实用软件的开发和应用，极大地促进了生产力的发展和人的解放［3］。我科结合实际情况，以分级护理制度为基础，利用医院信息平台上线的护理管理系统，采用分级护理时数来统计工作量，较好地解决了护理工作量统计这个难题，为岗位绩效考核提供了准确、公平的考核依据。通过民主讨论，根据医院绩效方案制订出我科护士绩效考核方案和具体考核指标，本方案经12个月的运用，效果明显，现报道如下。
1研究对象
本科室共设置有46张床位，共18名护士，床护比1∶0．4，年龄21～46岁。其中副主任护师1名，主管护师1名，护师8名及护士8名。工作5年以上护士7人，3年～5年8人，3年以下3人。月收治病人140～160人次。
2研究方法
分级护理时数指护士为各护理级别患者服务的时间，利用护理系统中已有的管理、业务数据，由计算机系统自动完成分级护理时数统计，并通过对时数信息进行自动分类加权，产生各类考核指标值，为绩效考核提供有力的支持。分级护理时数统计主要依赖于护士上下班时间、服务患者实际护理时间、护士分管患者人数以及患者护理级别变化情况。算法图见图1。
2．1护士上下班时间的确定
护士排班管理可提供准确的上下班时间，排班班次设置的精细化程度决定了统计数据的精度。在护理管理系统中，可以针对班次设置多种属性：起止时间、工作时数、是否夜班、是否休假等，来实现各种管理目标，如“休假”类班次在排班时将计算工作时数（用于计算本期超时和累计超时），但在工作量统计中不算工作量。同时，采用子班次的方式可实现更精细的管理，如“两头班”通过子班次的方式，可将一半时间设置为“普班”，另一半时间设置为“夜班”，便于统计工作量时对不同时段的工作量设置不同的加权系数。
2．2服务患者实际护理时间的确定
服务患者实际护理时间来源于患者的各种临床事件：如入院事件确定了护理的开始时间；转科、转床事件包含了护理服务的时间变化数据；出院、死亡事件确定了护理的结束时间。
2．3患者护理级别的确定
利用我院医嘱电子信息系统的资源，通过信息平台采集患者的护理级别。患者入院后医生会开录级别护理医嘱，当患者病情发生变化时，医生开录新的级别护理医嘱，对特殊疾病患者，医生开录特殊疾病护理医嘱时，可根据医生嘱托确定患者护理级别。
2．4护士分管患者人数的确定
护士排班管理中设置该护士固定管床、上班时间托管床位，结合该护士的资历及业务能力可确定护士上班时分管患者人数。如果患者转床或转科，则根据患者床位变化时间，结合护士排班，通过分割计算，可确定同一患者在不同时段的责任护士。在具体操作实施考评中，不同层次、不同维度加入不同权重系数，所有工作量指标通过医院信息系统自动生成，保证数据完整性和准确性，使评价结果客观、真实、公正合理，也提高了计算的速率［4］。同时，通过考核反馈机制的建立与完善，增加了管理的透明度，达到了护理目标有效管理的效果。
3分级护理时数统计应用效果
经过1年时间的实践，初步实现了岗位管理、岗位培训、岗位绩效考核三位一体的管理目标。同时管理的信息化也带来了很多优势：采用电子医嘱系统收集护理工作量次数，利用信息平台避免手工记录上报工作量因主观因素导致误差较大的缺点；且在工作时同步记录工作量，省时省力，让护士有更多的时间为患者服务［5］；可动态、实时地了解各层级护理人员的工作情况，使护理人员的劳动力价值真正有所体现，结合科室工作效率水平、人均工作效率水平、病危病重率等方面因素，对护理单元进行绩效分配的方案更能体现出不同护理层级的特点，既能把控全局，又能实现精细化管理。同时岗位绩效考核直接作为报酬依据和激励的手段，其统计结果精准、公平、公正，在实际使用中很好地体现了多劳多得、优劳取酬，对优秀人员起到鞭策作用，促使团队不断提高、进步，充分发挥了目标激励、支持激励、榜样激励、强化激励的'作用。
4讨论及改进
4．1分级护理时数的应用
分级护理时数的统计根据护士排班班次，结合管床和托管床位的设置，通过采集患者的床位变动情况以及患者护理级别的变动，统计出护士的护理工作量。统计数据包含了患者的护理级别信息（特级、一级、二级、三级）、护士的排班信息（普班、夜班）等。护理工作量数据由电脑软件自动生成，其过程自动化、结果精确量化，还可对数据进行分类加权，产生各类不同的业务指标值，大大提高了统计护理工作量的效率。实际应用中，将护理工作量与工作质量、技术难度、患者满意度、护理教学及培训等多方面挂钩，进行综合、全面的绩效考核，运用计算机技术自动生成绩效统计报表；还可对护理质量提出具体要求，出现缺陷及差错均有相应的扣分标准，量化后的绩效考核结果直接和奖金挂钩，奖惩分明，从而促进护士按规范及标准进行操作，大大提高护理规范操作的依从性，减少护士工作缺陷率，提高科室的护理合格率。
4．2分级护理时数统计应用改进
分级护理时数统计以护理级别为基础，国内目前护理分级制度是按护理工作应当完成的服务内容作为依据［6］。但同样的护理级别对专科护理的要求却存在差异，照护每名患者实际花费的工作量有一定的出入，且测得的护理工作量会因病种及科室的不同而存在差异，但方法简单易行，在科室内部使用相对客观真实。而在不同科室间的比较，需进一步商榷其科学严谨性。通过调整相应的权重指数，也可达到一个比较合理的水平。下一步通过护理系统的进一步完善，融合计数工作量统计，从系统中采集工作量相对较大的项目执行记录，结合不同项目的权重系数，护理工作量的统计将更能客观地反映护士的真实工作量。致谢感谢信息公司陈明工程师的技术支持。
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绩效管理15
摘要：医疗行业在成功借鉴企业的绩效管理方法，在不断的反复设计、加以完善的基础上，已经取得了很好的效益，成为我国现代医院管理中不可或缺的重要管理手段。在医疗卫生体制改革的背景下，部分医院在进行日常管理过程中出现了诸多绩效工资、绩效管理的问题。基于以上背景，本文针对我国二甲医院绩效工资、绩效管理展开研究，分析二甲医院绩效考核遵循原则，阐述二甲医院当前绩效工资管理中存在的问题，并提出有效的解决策略。
关键词：二甲医院；绩效工资；绩效考核
科学、合理的绩效工资与绩效管理，可以有效激发员工的工作积极性、使医院在日常运作的过程中更具规范性与合法性。而当前我国部分二甲医院，虽然已经开展绩效工资、绩效管理多年，却仍存在对绩效认识不到位、难以量化绩效考核指标的问题，甚至有部分医院的绩效考核缺乏公平性，严重制约了医院的健康发展，因此，对医院绩效工资及绩效管理措施开展深入研究，对促进二甲医院健康发展有着重要意义。
一、二甲医院绩效考核遵循的原则
1.公平、公正、公开原则
二甲医院在开展绩效考核制度期间，应确保制度透明的原则，促使整个医院从上到下所有人员对各种制度的考核要求、考核标准有明确的认知，在进行绩效工资考核之前，要细分到每一个员工，对每一个员工的考核项目、考核标准、考核程序在医院内部进行公示，同时自觉接受上级部门的监督，实现公平、公正、公开的绩效考核。
2.客观、简便、易操作原则
开展绩效考核期间，要求所有考核项目、考核标准在制定中具备客观性，实事求是，并符合本院的发展要求、符合院内员工技术水平的标准，合理制定分级指标，以有效指引每一个员工逐步提升。同时，要求对关键指标进行简单化的分解，使员工对指标易于执行，使考核项目满足客观、渐变、易操作原则。
二、二甲医院绩效管理中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的准确认知
当前我国部分二甲医院领导，对绩效管理缺乏准确的认知，简单的认为绩效管理是员工奖金的一种分配方案，而这种奖金式的绩效考核，会直接导致二甲医院内部各部门领导与员工都过分关注自身绩效，一定程度造成部门绩效与医院的整体绩效脱节，导致医院绩效管理流于形式，绩效失去了原本的意义，无法起到激励医院员工持续改进工作的效果，绩效管理、绩效工资制沦为‘空谈’，对医院整体提升竞争力起不到任何作用。
2.绩效指标难以量化
医院与企业不同，企业在产品质量上都有着严格的技术标准和实物样品，标准十分客观，较为容易把握，而医院属于较为特殊的服务行业，其绩效关系到医疗服务质量、患者满意度、社会贡献以及部门效益等等，目前医院的绩效项目缺乏统一的标准，在对许多指标评价期间，都需要医院的服务对象，即患者参与其中，因此医院在绩效指标方面的制定上比较难以量化。
3.绩效考核缺乏公平度
绩效考核是遵循着“以人为本”的原则，然而正是人的作用，可能会对绩效考核的结果造成巨大的影响，比如医院内部人员之间关系错复杂，经常有一些二甲医院在绩效考核的过程中，由于考核人员与被考核人员之间的关系不同，从而造成绩效考核结果的差异，若双方关良好，则成绩良好，反之则成绩不理想，这种有失公充的考核，对于医院整体绩效提升来不仅没有推动作用，甚至还会造成很大的发展阻碍。
4.考核结果缺乏与激励机制的有效关联
我国很多二甲医院开展的绩效考核，都是以奖金分配为依据存在，而没有与对员工的激励和人力资源管理进行有效结合，考核后结果不作为人事调整的依据，仅能决定员工的绩效奖金的`高低，这就造成了二甲医院员工工作缺乏积极性，对自身的职业发展规划不明确。
三、有效改善绩效考核的策略
1.加强人员对绩效管理认知程度
要让绩效工资、绩效管理在二甲医院内起到推动医院整体绩效提升的作用，首先就需让医院各级人员对绩效考核具备高度的认知、理性的认识，随后才能加以执行，改变以往奖金式绩效考核，同时要定期开展绩效制度的培训，使员工明确各项绩效考核制度的要求，并将绩效考核与对员工的激励进行有机结合，从而激发员工工作的积极性，让员工将组织利益和自身利益进行捆绑。
2.利用KPI量化考核标准
绩效考核制度成功实施，并发挥有效的作用，合理的考核指标是基础因素之一，绩效考核的指标一定要具备客观性，而将考核指标量化，是最为直接的表述方式。针对医院行业较为特殊，绩效指标难以量化的问题，医院可利用KPI关键绩效指标（KPI:KeyPerformanceIndicator）进行绩效考核标准的制定，将二甲医院的战略目标，分解为多个可操作性的工作目标，例如管病床人数、护理手术例数、等级护理、夜班护理、教学活动中的专题查房、护理带教等等，并在制定绩效考核标准期间充分考虑每个部门被考核人员不同的职责，从而对标准做出具体的调整。
3.围绕绩效考核制定严格的监督
二甲医院开展绩效考核是一个连续、长期的管理过程，如何保证绩效考核的公平性、公正性、公开性，继而提高医院全体员工对绩效考核的认可，是医院管理者必须解决的问题。在开展绩效考核的期间，应将考核充分融入二甲医院的内部控制管理中，通过内部控制对考核的公平性加以约束，即由审计部门或是单独设立的绩效监管机构，对每一次的绩效考核都实施严格的监督、监管，确保考核人员做到公平公正，坚决杜绝因人际关系造成考核成绩失真的现象，一旦发现，必须对双方当事人，即考核者与被考核者都进行严厉的处罚，明确绩效考核的严肃性与医院的重视程度，此举不仅是对考核者负责，更是绩效考核起到应有作用的重要举措。同时，医院还需要将所有部门、岗位的考核标准对公众公开，进而使绩效考核一直接受医院员工的监督。
4.将考核与薪酬、晋升有效结合
（1）将绩效考核与薪酬结合。在根据绩效考核结果优劣对员工实施奖惩期间，应与员工的薪酬进行有效关联，利用薪酬的高低来体现员工在工作中的优势、不足、进步与退步，从而调动员工积极性和工作态度。
（2）将绩效考核与员工职业发展结合。若想要通过绩效考核调动员工作积极性，将自身利益与单位利益放在一个高度，就需要将绩效考核与员工的职业生涯规划进行关联，即与员工的职位晋升关联，人力资源需要进行人事制度上的改革，将绩效考核结果与人员职位晋升结合，对降职、升职人事方案进行合理调整。结语：作为二甲医院内部管理的重要组成部分，实施绩效考核管理制度，对激发员工工作积极性和提升医院整体绩效十分重要，因此二甲医院在对员工进行考核期间，要提高医院内各层人员对绩效考核的认知程度，利用KPI有效量化绩效考核标准，对绩效考核人与被考核人予以监督，确保绩效考核的公平性，并将绩效考核与员工的薪酬和晋升进行有效关联，促使员工自觉改进自身工作，将自身利益与单位利益合二为一，从而形成团队意识，推动二甲医院整体绩效提升。
参考文献：
[1]阈远.公立医院绩效工资管理探讨[J].江苏企业管理,20xx(12):40-40.
[2]匡莹,孙向阳,吴建华.新医改下医院绩效工资管理的探讨[J].江苏卫生事业管理,20xx,28(1):13-15.
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