绩效管理论文
无论是身处学校还是步入社会，大家总免不了要接触或使用论文吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。怎么写论文才能避免踩雷呢？下面是小编整理的绩效管理论文，欢迎大家分享。
绩效管理论文1
摘要：在经济飞速发展的现在，企业越来越注重对绩效的管理，通过对绩效的管理，能充分发挥员工在企业中的作用，合理分配公司职务，安排员工进行相关的培训以及对员工劳务报酬的分配，帮助员工在企业工作中实现自我价值，在实现自我价值的同时使公司获得效益。一个好的绩效管理能有效地激励员工，发挥员工的主观能动性，保证企业稳定健康地发展。而为了方便绩效管理，企业绩效管理系统软件也越来越普及。
关键词：企业软件项目 管理系统 设计研究 信息管理模块 设计原理
绩效管理的对象是人，人和电脑不一样，电脑是按照设计好的固定的程序运行的，只需要日常的使用以及维护就行了，而人却拥有喜怒哀乐等各种情绪，甚至还有生老病死等生理问题，在不同的情绪和身体条件中，人所创造的效益是不一样的[1]。因此，如何做好对人的绩效管理让人全面发挥主观能动性，为公司创造效益，是在企业管理和人力资源管理中最困难的，绩效管理也在20xx年被世界经济学会列为最困难的管理难题。
1 绩效管理的意义
1.1 绩效概念
绩效依次来源于管理学中，在不同的人眼中，对于绩效的理解是不一样的，有的人认为绩效是员工的工作结果中对于企业有贡献的部分，还有人认为绩效是指完成工作的效率和成绩，还有的人认为绩效是对工作的过程和结果进行评估后的结果等等。我们通常所说的绩效大多是指在一段时间内的工作的结果及其产生的影响，在企业中，員工的绩效往往是指员工在工作中对工作完成的成果、质量以及对企业的其他贡献。
1.2 绩效管理的优势
首先，绩效管理能使公司完成定期完成任务目标。通过将任务目标分解，具体到每一个员工身上，让每一个员工都能清楚地知道自己应该完成的目标，建立员工个人和公司目标的.联系。在日常生活中，销售公司往往都会有一个销售目标，比如一个月或者一个季度、一年之内完成多少的销售量，然后公司将销售量分摊到每一个员工的身上变成员工的个人目标，这就要求员工围绕这个目标去找客户，发挥出员工的主观能动性，想方设法完成目标[2]。
其次，有助于员工的职业发展规划。通过绩效管理，企业能够全面系统地了解到员工的表现情况，了解员工的能力与潜力，从而对员工的未来职业发展规划进行准确全面的评估。对于员工个人，绩效管理能让员工认真对待工作，努力完成工作目标，通过对目标的完成过程和结果，发现自己在工作中的问题，帮助员工更好地完善自己，加强员工的工作积极性和工作能力，实现员工自我价值。
最后，绩效管理能实现员工与公司之间的共赢。在绩效管理中，绩效的基础就是公司与员工双方利益的结合。员工通过绩效，发挥主动性，积极完成目标，实现自己的价值，公司通过绩效，在员工实现自我价值的同时，也为公司创造了效益，满足了公司对利益的追求，从而实现了共赢。
2 绩效管理系统
2.1 绩效管理系统和绩效管理的关系
绩效管理是指公司管理者为了达到公司目标而对公司各级部门和公司员工进行制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效目标提升的循环过程。绩效管理的目标是不断提高企业效益以及公司部门和员工的绩效。绩效管理系统就是管理企业和员工绩效的系统，它是属于绩效管理的一部分，是绩效管理各个环节的纽带。
2.2 绩效管理系统的设计原理
绩效管理的一般流程是首先制定一个目标或者考核的计划，然后进行考核准备，包括制定考核的标准、考核的方法以及对考核人员的培训等，然后就是从培训的考核人员中选出合适的考核人员收集绩效的资料信息，最后就是对资料信息进行分析，得出考核结果，考核系统包括：
用户信息管理模块：也就是所谓的权限管理，分为管理员权限和用户权限，管理员拥有程序的修改增加等所有权限，用户只拥有查询权限等有限制的权限。
员工信息管理模块：用来记录员工的所有信息资料，根据用户权限，普通用户可以修改自己的一些基础信息。
考核标准模块：用来衡量员工绩效的标准的模块，根据员工的绩效来判断考核结果。
员工薪酬管理模块：这是员工绩效管理系统的核心，员工的绩效通过考核标准模块的判断结果来进行与其绩效成绩相符的劳动报酬的发放，其中包括员工的基本工资，加班费、补贴、奖金等。
其他模块：其他模块包括企业年度考核模块等其他针对企业进行设计的有助于企业进行绩效管理的模块。
2.2.1 用户信息管理模块
这是一个最基础的模块，主要是对账号进行权限管理，大致分为管理者权限和普通用户权限，管理者权限有一个系统管理员，可以修改系统的所有信息，拥有所有的权限；其次分为各级公司管理人员和绩效考核人员权限，各级公司管理人员拥有部分修改系统基础信息的权限。比如小组长拥有修改他所在小组人员基础信息的权限，绩效考核员拥有提交员工绩效考核信息的权限，但却没有修改员工基础信息的权限，然后就是普通用户权限，仅可以对本人的基础信息进行修改和查看本人的考核信息。
2.2.2员工信息管理模块
员工信息管理模块是和用户信息管理模块紧密联系的，用户信息管理模块是对权限的管理和控制，员工信息管理模块就是分配使用它们的用户，主要有如下功能：
添加用户：为了方便管理，添加用户的权限分为两种，一种是系统管理员，可以添加所有的用户，另一种是人事管理员，拥有可以添加管理员用户和普通用户的权限，人事管理员用户必须由管理员单独添加，一般管理员用户和普通用户都不能添加新用户。
删除用户：这和添加用户是一样的，只有系统管理员和人事管理员用户可以进行，其他用户都不能使用该权限。
修改员工信息：修改员工信息分为三种，一种是修改员工的用户权限，这必须由系统管理员或者人事管理员进行修改，其他用户无权修改；第二种是修改用户的基础信息资料，这部分可以由员工自己修改或者员工的上级管理员修改，其中员工的账户登录密码只能由员工自己修改；第三种就是员工的绩效信息修改，员工的绩效信息只能由绩效考核员进行添加和修改。2.2.3考核标准模块
考核标准模块是绩效考核人员根据公司部门和员工设定不同的考核标准，先对企业设置一个针对全体人员的共性标准，然后对各级管理部门以及员工设置不同的考核标准和考核方案。所有考核信息的标准都由绩效考核人员进行设置并储存于数据库中，绩效考核人员可以对绩效考核指标进行增删改查，员工绩效考核标准是根据员工工作性质的不同又可分为四个标准：
销售部门考核标准。销售人员根据员工自身的业绩、工作时间、考勤、工作态度以及销售人员级别等方面进行考核。
技术部门考核标准。技术部门人员根据技术人员自身的技术能力，完成技术任务的状况、考勤以及其他和工作有关的方面进行考核。
行政部门考核标准。行政部门因为工作性质可以根据考勤、工作态度等方面进行考核。
管理人员考核标准。管理人員则是根据其管理能力的高低以及各级管理人员对下级部门指标完成情况，组织策划能力等指标进行考核。
2.2.4员工薪酬管理模块
员工薪酬模块是根据绩效考核标准模块对员工绩效进行考核后得出的结果进行劳动报酬的分配，该模块可以进行员工基本工资、提成、补贴、奖金、所得税等各方面和劳动报酬有关信息的增删改查，其中，普通用户只能查看自身的劳动报酬信息，各级管理人员能查看其下属部门的信息，由绩效管理人员进行员工考核结果的录入并交由财务部门进行审核。
2.2.5其他模块
不同企业对信息的要求也不一样，因此除了上述四个基本模块外，还可以增加一些其他模块，比如企业年度考核模块可以对企业该年度的各级部门和员工的信息进行快速检索，方便企业管理者快速查看工作进度，了解公司发展状态。
2.3设计方案
本文以广州一家公司的绩效考核软件设计方案进行分析。第一，该软件采用了常用的B/S架构即浏览器与服务器的交互，该架构需求简单使用方便，只需要浏览器和服务器即可，不需要考虑系统兼容性等方面问题。第二，该软件前端使用的是jsp页面，该页面将java语言嵌入html页面中，满足企业不同操作系统对该软件的操作和使用。服务器端使用的SQL Server 20xx数据库，使用免费的Tomcat的服务器模拟技术，能有效降低企业成本，并且方便维护。
3 结束语
在信息全球化的今天，电脑已经成了企业的标准配置，绩效管理系统软件也应运而生，越来越多的公司开始使用绩效管理系统，不同的公司更是根据公司实际情况开发不同的绩效管理系统。绩效管理系统根据企业要求的不同，可以快速筛选出符合要求的信息，并能根据这些信息进行技术处理，制成图表等方便管理者查看，极大地缩减了在绩效管理中的时间成本。并且由于软件的特殊性，绩效管理系统可以通过软件设置让绩效考核信息加密，确保考核成绩的真实性，而且绩效管理系统在进行计算绩效时，可以自动计算成绩并汇总，保证成绩的正确性，绩效管理系统还拥有丰富的可扩展性，可以根据企业需求的不同添加不同的考核标准和功能，例如企业可以根据实际情况添加员工考勤标准、加班管理、出差管理等考核指标，还可以添加财务人员管理系统等扩展功能，使软件更加贴切企业的实际情况。
参考文献：
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[2]于小强.软件公司项目部门考核体系研究——基于绩效管理的分析[J].全国商情， 20xx（28）：51- 52.
绩效管理论文2
摘要：在企业管理中，借助薪酬管理体系实现对员工的激励，提升员工在工作方面的主动性与参与热度是人力资源管理的有效方式之一。目前虽然我国石油企业有许多的进步和发展，但是在管理体系方面以及当代社会环境角度来看仍然有许多的改进空间，这也间接提升了绩效管理方面的改进空间。对此，为了更好地提升石油企业经济效益，详细分析了石油企业绩效管理与薪酬激励机制，希望可以为今后相关工作者提供理论性帮助。
关键词：石油企业；绩效管理；薪酬激励机制
1引言
激励是人力资源管理的重要内容，是有效实现人才价值的“软件工程”，激励的过程是一个完整的关系链，需要催生下属的动机、激发下属的行为、引导下属的奋斗目标。对员工实行正向激励，最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现干事创业目标的同时实现自身的价值，这样能够不断保持和发扬他们的积极性和创造性。对此，探讨石油企业绩效管理与薪酬激励机制具备显著现实意义。
2绩效管理与薪酬激励机制的作用
绩效管理体系主要是将员工平常工作的成果以具体化的方式表现出来，并渗透给员工相应的专业知识，促使员工可以更好地做好自我管理与自我决策，从而规避在工作中发生分工不明确、工作参与度较低等问题。绩效管理体系的落实还能够一定程度提升不同资源的利用价值，例如对于领导层而言，绩效管理落实后可以一定程度减轻其工作压力与工作量，从而将更多的精力放在项目的决策方面，从而提升工作价值[1]。另外，借助绩效管理体系的落实，员工可以明确自身的具体职能，并将企业的综合性利益当做是自身的利益，从而实现双向化的发展。员工的价值差异型会促使绩效成果存在差异，同时可以将“以付出换取回报”、“多劳多得”的思想渗透到不同环节当中，促使员工可以不断提升自身素质，推动企业长远性发展。员工激励机制，是指设定一系列的奖惩措施，激发员工的内在潜力，从而引导和加强他们更努力、更高效工作，从而成功实现公司更高发展的.活动或过程[2]。激励主要是激发人的动机，使人产生一股内在的前进动力，朝着所期望的目标奋进的心理活动过程。简而言之，激励，就是调动员工的积极性。
3绩效管理和薪酬体系的现状
对于石油企业而言，当前在绩效管理与薪酬体系方面最为突出的问题主要有两点：①管理系统的缺陷。绩效管理体系当中的最大缺陷在于考核体系与考核指标的不合理，尤其是在考核指标的量化方面考虑并不完善，导致许多的考核在结果方面的参考价值比较差。同时，考核的指标设计不能和企业的实际情况相结合，导致考核结果形成较为突出的偏差。在考核过程中，考核人员习惯性按照自身的思维对考核员工给予感性评价，这种评价的结果必然存在较多的误差[3]；②管理体系的不完善。薪酬管理体系当中最为突出的问题便是薪酬的合理性较差，企业大多数注重对薪酬分配的公平性控制，这也导致薪酬管理制度在激励方面的实效性并不明显，同时对于部分员工的付出无法在薪酬制度当中得以体现，从而对企业的激励方案形成抵触形成，导致薪酬体系本身失去实际价值。
4石油企业绩效管理与薪酬激励机制
因为近些年石油领域的国际化环境不断改变，我国石油企业的经济效益也在不断的萎缩，在这一环境之下，为了更好的保障石油企业长远发展，就必须在自我管理方面实现质变，做好绩效管理与薪酬激励机制是有效方式之一[4]。
4.1创新和改进管理理念
石油企业的管理人员应当有意识和目的性地提高对企业绩效管理和薪酬激励机制的建设、落实重视度，应当有意识的注重激励机制在企业当中的应用价值，不断地学习，适应社会发展现状以及新形势，提升自我管理能力。
4.2完善薪酬管理体系
石油企业想要提升薪酬评价价值，管理人员就必须将薪酬管理作为企业的重要项目之一，并且杜绝一刀切的管理模式，管理人员的薪酬相对于普通员工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范围之内。企业可以借鉴其他行业的薪酬管理制度，结合自身企业的实际经营状况、项目特征等，制定具体的薪酬管理体系。对于后勤、行政类的工作人员，也可以充分考虑企业的整体经济效益，并落实公平、公正、公开的薪酬激励方案。在管理工作中，为了保障薪酬管理体系的落实效果，可以及时建设相应的考核部门，并以多个专业人员落实具体的考核工作，保障考核本身的有效性与科学性，促使薪酬管理体系可以对员工形成更好的激励作用，推动企业获取更多经济效益。
4.3创新激励方法
借助对企业员工的调查发现，员工对于企业的困境也会高度重视，因为企业的实际经营绩效直接决定着员工的薪酬状况，严重时还会形成失业影响。但是，员工并不会主动付出努力，其主要是因为努力与自身的薪酬关联性并不高，过多的努力并不会获取相应的回报，这也导致企业员工的工作热情遭受影响。对于石油企业而言，应当不断优化和改进薪酬分配体系，应用多元化的激励方式进行改进。例如，可以采取精神与物质双向激励的方案，在企业内部为贡献较大、表现突出的员工给予表彰，并发放相应的证书或奖金，让员工的精神、物质双方面都可以得到满足，提升员工在工作方面的参与热情，创建良好的工作氛围，促使员工可以主动参与到推动企业的长远性发展工作当中。
5结语
综上所述，目前我国正处于经济快速发展阶段，石油企业也需要不断地提升自身在市场中的竞争力，获取长远性的发展。对于企业管理而言，绩效管理人力资源管理的重要环节，管理人员应当给予高度重视，尤其是及时落实绩效管理与薪酬激励相关的机制体系，假设无法有效落实，必然会一定程度影响自身的持续性发展。对此，石油企业应当根据自身经营实际状况以及人事管理制度现状，对不同部门落实不同的改进措施，作为高层管理人员应当高度重视这一些问题，推动改革创新的持续性，从理论角度推动管理制度的创新，提高企业社会价值与经济效益。
参考文献
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绩效管理论文3
绩效管理是企业战略实施的工具。国内许多民营企业虽然实施了绩效管理,但大多数企业并没有完全明白进行绩效管理的真正目的，调查研究显示，民营企业的绩效管理在理念、体系、实施执行等方面存在诸多问题。由于民营企业自身的局限性，绩效管理在民营企业的运用出现了许多短视性、表面性的问题，本文力求以理论为基准，从实践着手，借助文献分析等方法，针对企业绩效管理的理念、执行、效果、等问题进行了探讨，并针对这些问题提出了解决对策。
一、我国民营企业绩效管理现状
绩效管理的实施提高了民营企业在管理上的效率，使企业在社会的竞争力方面有了更多的发挥空间，目前很多企业已经优先引进了绩效管理的核心内容，并且在企业中广泛应用，根据市场环境结合企业自身的发展战略，建立了一整套的绩效管理系统，并在公司的日常工作中通过员工的表现不断完善绩效管理，民营企业在衡量本公司绩效管理的同时也把绩效管理同其他企业的其他管理系统相结合，互相借鉴，相辅相成，事实证明，施行绩效管理的企业也已经收获成功。但从现在社会的状况看来，实现民营企业的绩效管理过程仍然存在许多不可完成的误区。很多民营企业因为不了解绩效管理，所以对企业的绩效管理一直持有看热闹的态度，所以不能把绩效和管理有效的结合起来。传统的.管理模式在民营企业中占有很大的地位，在管理的过程中缺乏合理性和可控性，绩效评估只是为了应付形式，绩效应用也是纸上谈兵。而企业实施的所谓的绩效管理只是为管理者提供了较为笼统、片面的绩效考核表，在考核过程中也缺乏沟通和辅导，只是组织员工填一些表格，做一些简单的考核，从而导致整个绩效体系过于单一、缺乏吸引力。
二、民营企业绩效管理中存在的问题
1.绩效管理实施目的不明确
绩效考核同企业的发展战略、企业文化、企业核心价值紧密联系。对考核目的认识的不同必然导致其在实施方法上的差异。多数民营企业在引入绩效考核时只简单的考虑到其绩效考核体系，未了解绩效考核同企业更深入的联系，只是为达到考核目的而考核。
2.忽视绩效沟通与结果反馈的作用
绩效沟通和反馈作为绩效管理的一个重要的环节，在这整个过程中起着重要作用。结果的反馈可以让员工知道自己的绩效考核结果从而了解自己的优势和不足。只有员工的工作绩效改进，企业的绩效管理才算起到作用，企业的效益才能增长。然而在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至给员工进行申诉的少，定性判断多，而其中，定性指标受考核者主观能动性影响较大，很多时候会按照考核者自身的能力、经验等下评语；而且定性指标的工作效率比较低，只能给出一些较为笼统的概括性的描述；再者这种定性考核指标获得的信息较少，相互比较起来较困难，且管理者给相同表现的员工不同等级的成绩的可能性较大，导致考核结果不能被员工信服。一般情况下，民营企业采用的绩效标准和指标通常分为两方面，一方面是员工自身职责任务的完成情况，一方面是其工作态度和能力，指标设置考虑的很充分，但是在实际工作中这种指标实际操作起来还是比较困难，许多民营企业考虑得并不周到。因此，选择和确定绩效管理指标是非常重要的环节。
三、加强民营企业绩效管理的对策
1.明确绩效管理目标
绩效目标的制定就是员工在整个工作进展中取得的结果或收获的基础上，制定有效的管理制度，是企业绩效管理循环的起点。在这个阶段，部门领导和员工共同在绩效考核期内要做的事和考核的标准以及在制定目标的的过程中需要领导帮助进行讨论，帮准员工制定正确的、有效的绩效目标。在绩效目标的指定的过程中，企业的管理者需要确定企业未来的长期发展目标，以此来制定绩效目标，然后将目标传达给下一层管理人员，而这一层管理人员要在工作中，在企业的发展中，根据自己部门的职责，明确好自己的任务，将任务层层分配到下一级，使企业中所有的员工都能够明确自己的个人目标，需要完成的任务，充分实现自己的个人价值。
2.建立健全绩效沟通与反馈机制
为了确保我国民营企业的绩效管理能够有效的施行，我们必须建立一套完整的绩效沟通与反馈的体制，以达到在企业绩效考核者和员工之间能够进行有效的沟通和交流，与此同时，企业管理者也必须充分保证绩效管理过程中的公正性，定时、及时向企业员工反馈绩效考评的结果，保证企业员工可以对绩效考核的结果作出申诉和解释的权利，另外，也可以通过绩效考核的结果面对面与员工进行探讨，保证民营企业的员工能够公平的了解自己的绩效情况。与此同时，管理者也应该向企业员工表达其对员工绩效考评结果的期望，鼓励员工更好的工作，达到更好的绩效，为企业的进步而努力
3.制定科学合理的绩效考核指标
对于我国的民营企业来说，优秀的企业文化建设离不开一个关键的部分，那就是绩效管理，只有选择应用了科学合理的绩效考核指标，才能进行公平公正的绩效考核。绩效考核指标的分解和阐述可以引入平衡计分卡制度，加之以定量与定性的结合方式来实现企业的绩效考核，同时，绩效考核的指标阐述应该简单易懂、可操作、相对独立。现如今国内的民营企业绩效管理还处于摸索阶段，理论家们为企业实践者提供了基础的理论路线和方法，在这个过程中我们不断失败却又不断尝试，从不轻言放弃。只有不断地进行管理创新，充分考虑来自企业内外的影响因素和变化，找到真正适合民营企业的绩效管理方法，才能提高我国民营的整体绩效管理水平。机会，有的甚至害怕员工知道结果后会对领导有意见，而有的员工本人甚至连考核结果一无所知。以上因素自然导致员工对绩效评价的公平性产生怀疑，也正因如此，绩效考核空有框架，没有效果。绩效管理指标的选择缺乏科学性现今很多民营企业都在企业内部实行绩效管理，但是在绩效指标的设计上仍然存在许多问题，往往会设计出一些不可量化的指标，定量判断
绩效管理论文4
近年来，我国的市场竞争环境发生了很大的变化，竞争更加激烈了，企业面对着更加复杂的市场。在这种情况下，国有企业作为企业中的主力军，也要不断改革与创新，适应市场的发展变化。国有企业要敢于打破传统，建立现代的企业管理模式，这其中，对企业行政管理人员的管理是一项重点工作，建立相应的行政管理人员的绩效考核制度，有利于改进行政管理人员的工作方式，提升管理效率。
一、绩效管理的引入
1.什么是绩效管理
在企业管理中，如评企业员工的工作业绩，绩效管理一种很实用的管理方法。绩效管理诞生于是上世纪的70年代，随着对这个理论不断研究，不断完善，在上世纪90年代，绩效管理的理论变得很完善了，可以在企业管理中加以应用。绩效管理有着其本身的特点，它的本质是一种管理方法，代表着一种管理思想。绩效管理立足于企业的管理，针对企业管理中的人员问题进行了研究，为了是保证企业的稳定健康发展和高效运作。
在绩效管理内容上，包括了企业在运转中的多个方面，为的是改善企业管理的效果，绩效管理融入在企业的日常运转中。
绩效管理是企业管理中的一类考评体系，是一套激励措施，可以用来衡量员工的工作业绩，提高员工的工作积极性和主动性。
2.国有企业的行政管理
国有企业的行政管理担负着企业的正常功能，是一类组织机构，在企业管理中起着纽带作用，具有保障功能和服务功能，同时具有组织功能。行政管理部门在企业中联系着企业的各个部门，对于保证企业的生产经营活动发挥着重要作用。
国有企业的行政管理工作复杂和多样，不同于企业中的其它工作，如果发生问题，企业的各个部门将会无法有效联系，会导致企业无法正常运转。对国有企业的行政管理人员进行绩效管理可以激发行政管理人员工作的效果，提升这类人工作的主动性和积极性，促进这类人改进工作方法，为企业的发展发挥作用。因此，对企业的行政管理人员实施绩效管理是必须的，是企业管理中不可缺少的制度。
二、当前国有企业行政管理人员的绩效管理模式
如今，我国很多的国有企业已经意识到了行政管理的重要性，意识到需要对行政管理人员进行绩效管理，对行政管理人员的绩效管理方式也在不断地改进中，在不断地完善。但是，还有许多企业对行政管理人员的绩效管理没有高度重视，一些企业还在延用原有传统的管理方式，管理效果差。另一类企业是建立了行政管理人员的绩效管理制度，但是由于是照搬国外的管理方式，没有与国有企业的实际相结合，因此，绩效管理制度的实施效果差，没有起到应有的作用。
1.缺乏绩效管理的认识
由于很多的国有企业行政管理人员绩效管理体系没有结合自己企业的特点进行建立，盲目引入国外企业管理制度，由于水土不服，造成了管理制度与实际工作产生了脱节现象。绩效管理制度流于形势，不能很好的发挥作用。主要表现为：
绩效管理制度太过于片面，没有完整，具有可操作性的管理制度，与企业的实际情况差距较大。
对绩效管理的认识存在着误区，还有许多的国有企业认为绩效管理是管理层的事，与行政管理人员的日常工作没有很好的结合，没有考虑到企业行政管理的特殊性。
认识上，对绩效的管理执行还是停留在人力资源一个部门，没有与其它部门一起协作完成。
2.绩效管理的内容可操作性差
进行绩效管理的目的是为了激发员工的内在动力，所以绩效管理制度要与企业的现状，企业的发展方向，企业的目标紧密相连，与企业保持相一致。这样绩效管理制度才能发挥作用。但是当前许多企业的发展战略没有与企业员工的绩效管理工作进行很好的结合，导致绩效管理制度在执行起来可操作性差。
企业行政管理人员的工作弹性大，业绩成果不易被突出，很难进行量化比较。而且由于企业的行政管理人员在工作中涉及到的事务多，工作范围大，如文秘、行政事务、人力资源等多类公共性的事务管理。此外，需要完成的临时事务性工作也比较多，具体的工作效果很难进行量化的评价。
企业行政管理人员在工作中会遇到许多突发性的工作，由于没有一定的规律性，工作中变化多，行政管理人员和其它部门的管理人员无法进行定量的比较，况且事务上的杂事在总工作量中占有很高的比例，影响着对行政管理人员的考评。
3.绩效管理制度执行难
有许多国有企业的行政管理人员对绩效管理制度没有进行充分认识，执行效果差。许多国有企业对行政管理人员绩效管理制度的适用范围没有明确界定，只把绩效制度作为员工发放奖金的依据，而对于其它方面的作用没有发挥出来。绩效管理的范围很大，包括对员工的培训和晋升，此外还要包括绩效的反馈与绩效的改进等多个方面。在部分国有企业中，由于对企业行政管理人员的绩效管理在认识上还存在盲区，绩效沟通效果差，没有绩效反馈机制，造成了绩效管理在企业中执行效果不理想。
三、改善国有企业行政人员绩效管理的措施
1.要科学认识绩效管理的作用
国有企业的管理层要对绩效管理工作重视。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是一项基础工作，国有企业要结合自己的实际情况，将绩效管理作为必不可少的环节，国有企业有自己的特点，但是绩效管理工作不能落后。在具体的执行上，要创新工作方法，要将行政管理人员的绩效管理与人员的综合管理相结合，依据现代的企业管理运行方式，提高管理效果，激发行政管理人员工作标准的提高。
2.完善绩效管理考核机制
要将薪酬的设计与绩效管理相结合。企业可以建立年金制度，将企业一年来的赢利情况与员工的.薪酬分配结合，将企业运营效果与行政管理人员的工作结合起来，进一步激发员工主动提升工作标准的积极性。如果企业员工在良好的激励制度下，能够提升工作标准，将会导致企业效益的增加。
3.绩效管理的建立要建立在以人为本的基础上
企业在绩效管理的推行过程中，要根据企业的特点，发展方式，形成自己的企业文化，将企业文化与绩效管理进行良好的结合。要注重企业文化的传播，用企业文化形成企业发展的合力。
4.绩效管理要关注员工的心理需求
在绩效管理的实施过程中，企业的领导层要重视国有企业行政管理人员的思想情况和心理方面的需求，管理方式要贴近人心。作为国有企业行政管理人员，他们需要有个人发展的空间，需要有业务上的成就感，他们也有培训的要求，也需要自己的工作业绩被企业认可。企业要关注行政管理人员的工作状况，在制度的建立上激发他们的工作热情。
5.对行政管理人员绩效管理要切合實际
国有企业有着自身的特殊性，对于企业行政管理人员的绩效管理，要结合企业的实际，充分考虑到在执行中所要面对的实际问题，强调行政管理人员管理能力的提升，力求企业的高效运转。
企业的绩效管理建立的基础是企业的发展战略目标，不能将国有企业行政管理人员的绩效管理仅归为人力资源一个部门去实施。
在绩效管理的实施过程中，国有企业要结合企业的现实情况，根据岗位间的差异，管理岗位的特殊性，建立起具有可操作性强，针对性强的绩效管理制度，让管理制度成为企业发展的动力。
6.国有企业行政管理人员要不断提高管理能力与管理水平。许多的国有企业行政管理人员的工作效率不高，其中一个重要的原因是就行政人员的管理技能有待提高，特别是对现代的企业管理理论，还没有掌握。因而在具体的工作中方式、方法不够科学。
.国有企业行政管理人员在日常工作中管理方式的落后会导致国有企业绩效管理工作的落后，国有企业要认识到，加大对行政管理人员以及各层级员工的培训可以提升企业的核心竞争力。培训的内容要围绕着绩效管理与人员的具体工作。
四、总结
企业的行政管理工作是企业的一项重要基础工作。对企业行政管理人员的绩效管理可以提升企业管理效果。企业的绩效管理工作还可以促进企业可持续发展。当前，在国有企业的管理工作中，绩效管理在实施过程中还存在着一定的弊病，造成了管理效率不高，管理效果还有差距。针对这一现状，在国有企业的行政管理中，要通过完善的绩效考核制度，发挥绩效管理的推动作用，促进国有企业的发展。
绩效管理论文5
随着国内护理事业的发展及医疗卫生体制改革的不断深入，医疗卫生行业的竞争日益激烈，绩效管理作为一种现代管理工具，越来越引起医院管理者的重视［1］。实施绩效考核，能合理分配护士的收入，充分调动护士的工作积极性，强化制度的执行力，提升护士的职业价值，保障护理安全，提高患者满意度。自20xx年9月以来，在医院全面绩效管理思想指导下，本院结核病房开展了多维度、多方法、量化的护士绩效考核机制，将考核结果运用到科室绩效奖金、评先评优工作中，取得了一定的效果，现报告如下。
1资料与方法
1．1一般资料
本科有护士20名，均为女性，年龄21～46岁。职称:副主任护师1名，主管护师4名，护师6名，其余均为护士。学历:本科8名，大专12名。20xx年9月以前奖金按年资级别进行高低分配，20xx年9月开始实施绩效考核，所有护士参与绩效考核分配。
1．2方法
1．2．1考核标准建立绩效考核指标体系，目的是用一种能够获得公众认同的价值标准来衡量和判断事物的价值与优点［2］。按照导向性、科学性、完备性、可行性的原则［3］，建立护士绩效考核综合量化指标、评论标准及考核的分值等内容，制订了结核病房的绩效考核方案。
1．2．2考核内容实行百分制，护理工作质量(40分)、护理工作量(25分)、护理技术(20分)、满意度(10分)、医德医风(5分)，另设单项加分项目，危重患者数和新患者数按科内平均数计算，超过一个加0．2分，减少一个减0．2分，每抢救一人，加0．2分。论文发表及科普文章的发表、科研课题和新技术的开展等均可获得相应加分。护理工作质量包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量;护理工作量包括基础护理量、晚夜班数;护理技术包括三基理论及技能、护理技术难度;满意度包括患者满意度、医护人员满意度;医德医风包括服务态度，拒收患者红包、礼物等，每项内容均分值量化。半年中出现2次绩效考核低于合格分10分，科室给予诫勉谈话，半年中出现3次绩效考核低于合格分10分，退回护理部待岗，并与评优、晋升、进修、外出学习、进编等挂钩。
1．2．3绩效考核细则成立科室绩效委员会，每月根据护士长一日五查及质控小组检查存在的问题对护士进行绩效考核。绩效管理考核委员会成员必须坚持公平、公开、多劳多得、优酬优待的原则，对照绩效考评标准，每月核算出每位护士护理工作量、护理工作质量评分、患者的满意度提名，量化考核指标，将评分及时反馈给护士，及时沟通，制订出可行的整改措施，督促落实，并评价整改措施的有效性与可行性，发放绩效奖金，绩效考核与年终评先评优及进编、进修挂钩。
1．2．3．1科室专项奖励基金每月将科内奖金总数的2%补贴到耐药结核组，提高耐药结核组护士的积极性。
1．2．3．2护士能级分配根据护士工龄、职称、学历、能力等护理人力资源状况，按照本院《护士岗位管理方案》进行护士分级，其中一级及二级护士必须自我申请，经过考核，在符合条件的护士中公开竞争产生。一级护士为护士长;二级护士多为护师以上职称的护士及高年资护士;三级护士多为护士。一、二级护士分配系数为1．3及1．1，三级护士中10年以上护士为1．0;5年以上护士或护师为0．95;3～5年护士为0．85;1年以上及3年以内护士为0．65;四级护士为1年内护士为0．4。
1．2．3．3护士三基/专科培训考试成绩三基专科考试每季度一次，分为三基理论成绩、三基操作成绩、专科理论成绩、专科操作成绩，四项成绩取平均分为护士季度考核得分，此项占10%。
1．2．3．4满意度测评每月发放护理满意度测评表对所有护士进行满意度测评，此分值占10%。测评结果落实到人，如果当月有患者直接点名投诉扣考核分2分，投诉到院内扣5分。患者点名表扬每人次加0．5分，个人收到锦旗加2分。
1．2．3．5其他细则补充发表论文，当月考评总分加2分;护士主动上报不良事件奖励2分;发现纠纷苗头及时制止者或杜绝医疗隐患者，奖励2分;入院患者数超过当月实际基数，每人次加0．2分;危重患者数超过基数，每人次加0．2分。
1．2．3．6绩效考核具体计算细则科内各级护士的绩效考核分数为:二级护士每月合格分为90分;三级护士、5年以上及护师合格分为88分;1～5年护士合格分为85分;一年以下护士为82分。每月评分达到合格分享受该岗位系数，下降或超过标准分者则按照以下公式进行计算:本月奖金(科室护士总奖金减掉耐药组的补贴)=当月奖金的50%+当月奖金的50%×(实际得分/合格分)×奖金系数(最高得分为100分)。
1．3评价方法
20xx年9月开始实施绩效管理，20xx年9～12月对参加绩效考核的20名护士的各项护理质量指标及患者的满意度每月进行评价，并与实施绩效管理前20xx年9～12月的考核评价指标进行对比。护理质量指标包括基础护理质量、专科护理质量、护理文书书写、病情观察、消毒隔离5项共计100分，由护理部、护士长以及科室质量控制小组每月检查后得到平均分。患者满意度满分为100分，每月由护理部和科室随机抽取50例患者，发放满意度调查表，内容包括病房环境、服务态度、操作技术、基护落实、健康教育等共25个条目，每条分为很好、好、一般、差4个等级，分别记4分、3分、2分和1分，信度与效度为0．79。1．4统计学方法采用SPSS13．0统计软件包进行统计学分析，计量资料以(x±s)表示，采用两独立样本t检验，以P＜0．05为差异具有统计学意义。
2结果
实施护理人员绩效考核前后护理质量及患者满意度比较，见表1。
3讨论
3．1充分调动了护士的积极性
建立科学的护理绩效考核指标体系能为绩效分配提供依据，科学、合理、公平的绩效考核指标能够充分调动护士的积极性［4］。同时加强了制度的执行力，强化了工作责任心，充分体现了多劳多得、优待优酬的原则。考评结果更加公正、客观、准确、可信，激发了护士的工作热情，提升了护士的工作满意度和自我价值感。
3．2提升了护理质量
(1)绩效考核标准以护理质量为核心，护士对照标准主动落实，发现问题及时反馈解决，体现了护理质量的持续改进，确保了护理安全。(2)增强了护士的工作责任心，克服了以前工作的随意性和盲目性，规范了患者床头交接班等工作内容，细化了护理环节，当班护士能够及时发现问题和薄弱环节，减少了工作遗漏和失误。(3)良好的服务态度及行为是提高护理质量、为患者提供最佳服务的关键［5］，绩效考核强化了服务意识，科室制订了个性化的护理服务理念—“精心、细心、用心，护理服务永葆称心”，明确公示了出入院流程、护理级别及基础护理的内容，让患者一目了然，同时起到监督作用。(4)提升了护士主动学习、主动工作的.积极性，工作业绩明显提高，福利待遇体现了“多劳多得，优待优酬”的绩效原则。(5)护士的忠诚度、归属感及科室的凝集力得以加强，确保了护理质量的进一步优化。
3．3提高了患者满意度
结核科危重患者多，工作量大，面对紧张繁重的护理工作和结核杆菌的侵袭，护士容易产生职业倦怠感，表现为不重视患者主诉，接应呼叫不及时，护患沟通缺乏，容易产生护理纠纷和投诉。绩效考核实施以后，将患者满意度与个人考评直接挂钩，奖罚分明，使护士树立“以人为本，患者至上”的服务理念，对患者提出的问题，及时予以解决。科室配有“领班”护士一名，为患者办理出入院及医保手续，避免了患者来回奔波。同时免费提供爱心物品，如爱心伞、老花镜、针线盒、电吹风等为患者服务。在健康教育方面，制订了图文并茂、通俗易懂的疾病手册，将健康教育融入到护理工作的每一个环节。为了给患者营造一个舒心的休养环境，科室制订了陪床探视制度，给陪人发放“陪护证”，严格陪人管理。绩效改革方案实施以来，科室规定每个成员为每名患者做3～5件实事，每月开展患者对护士的满意度测评，被提名为满意的护士严格按绩效方案予以奖励，反之则按照绩效方案予以处罚。患者对护士的满意度进一步提高，护士的自身价值得到体现，增强了其主动服务的意识。
4小结
绩效考核奖金分配方案将护士完成临床护理工作的数量、护理质量、患者满意度等考核结果与护理人员的奖金、评优、晋升、进编直接挂钩，深入落实了卫生部20xx年“优质护理服务示范活动”的精神，体现了护士的工作价值，提升了护士的工作满意度［6］，加强了制度的执行力，提升了护理质量和患者满意度。但是评价也会受到认知角度、接触频率的影响，带有一定主观性，另外考核标准未全部量化、细节化，还有待于在临床实践中进一步总结和提高。
绩效管理论文6
近年来，供电企业在能源行业中的作用日益凸显，而人力资源是供电企业长足发展的重要因素。然而，目前很多供电企业在人力资源绩效管理方面存在诸多问题，制约了企业的发展。因此，如何加强人力资源绩效管理，是当前供电企业必须深入思考的问题。
1人力资源绩效管理的重要性
人力资源是一种动态资源，是企业发展与管理的核心。绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工绩效和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。笔者认为，人力资源绩效管理是供电企业通过采取有效手段，优化企业资源配置，明确相关人员责任，有效激发并提升员工的主观能动性，使其工作效率得以明显提升，使企业经济效益达到最大化的方式和途径。无论从管理知识层面，还是从实际操作层面，人力资源绩效管理对供电企业所起的作用都是不可替代的。
2人力资源绩效管理中存在的问题
2.1对人力资源绩效管理认识不够
供电企业一直以来处于垄断地位，缺乏竞争意识，薪酬分配实行“平均主义”，经营发展的优越性使供电企业忽视了人力资源绩效管理的重要性。企业从领导到员工，都在一定程度上认为，只要企业效益好，员工就能在企业长期工作，对员工激励机制的健全完善并不重视。
2.2人力资源绩效管理指标设置不完善
健全完善的指标体系是保证绩效管理成效的根本。然而，由于很多供电企业没有制订科学、高效、准确、完善、定性与定量相结合的管理指标，员工个人发展目标与供电企业整体发展目标无法达成一致，目标的融合性、指导性、操作性并不是很强，绩效管理较模糊、随意、粗略、笼统，绩效考评结果自然不尽人意。
2.3人力资源绩效管理缺乏及时反馈
在绩效管理考评设置方面，供电企业忽略考评结果的及时反馈，反馈过程不够客观、公正。人力资源绩效管理结果既是电力企业经营决策的.科学依据，也是检验员工工作效率效能的重要途径。供电企业在绩效考评反馈中主要存在以下两方面的问题：①绩效管理沟通能力较差，影响了绩效反馈工作的顺利开展；②考核结果不公开、不透明，或者企业并没有根据员工的考评结果作出相应的人力资源调整，绩效管理预设的目标无法真实、准确地反映出来。
3人力资源绩效管理问题的对策
3.1树立正确的绩效管理理念
供电企业要想进一步提高人力资源绩效管理水平，首先应该树立系统化的观念，即有效的绩效管理必须有明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断的改进。供电企业的高层管理人员应将树立正确的绩效管理理念摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。供电企业的管理人员和一线员工应该充分认识人力资源绩效管理，保证企业的业绩目标能够逐级实现，从而保证企业利益的最大化。
3.2完善人力资源绩效管理体系
供电企业必须完善人力资源管理制度，这对于优化企业资源配置、激发员工的工作热情、提高员工的工作绩效、明确员工的岗位工作职责以及为员工提供更多的发展机会具有重要的作用。具体来说，可从以下几方面做起：①合理制订绩效考核标准，通过岗位分析，明确岗位职责，划清工作界限；绩效指标要可量化、可衡量，具有科学性、合理性和可操作性。②细化绩效考核方法，要对供电企业不同岗位有充分的了解，针对不同的岗位采用对应的考核方法，灵活采用BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等，充分发挥绩效考核的作用，扬长避短。③企业需要从自身实际和战略目标出发，建立全面的正向反馈机制，无论与管理人员，还是与一线员工都能实现良好的沟通，认真采纳合理化建议，进一步促进绩效管理体系的有序实施。④树立“以人为本”的理念，形成良性竞争机制，为员工建立和完善职业培训计划，提高员工的整体素质和能力，从而提升企业的综合竞争力。
3.3打造高绩效的企业文化
企业文化的建设与企业人力资源管理密不可分，相辅相成。要想将人力资源绩效管理有效地运用于企业管理中，高绩效企业文化的打造至关重要。具体而言，企业应当打造高绩效的企业文化，管理者要借鉴其他高绩效企业的经验，促进绩效管理的顺利、有效推行；要在员工中树立高绩效典型，将绩效考核结果与薪资分配相结合，执行高绩效、高薪酬，低绩效、低工资的工资分配方案；在职位晋升和岗位调整上，优先考虑高绩效员工，为企业员工营造一个客观、公正、科学、合理的工作环境，提升员工的积极性，从而增强供电企业的凝聚力，留住人才，吸引人才，进而提升企业的经济效益。
4结束语
综上所述，人力资源绩效管理对于供电企业的生存和发展具有重要作用，但目前，供电企业在人力资源绩效管理中仍存在一些问题。企业应当树立人力资源绩效管理理念，完善人力资源绩效管理体系，建立完善的绩效考核标准和细化绩效考核方法及正向反馈机制，积极打造高绩效的企业文化。只有这样，供电企业人力资源绩效管理才会朝着规范化和标准化方向迈进，这对于增强企业竞争力、实现企业利润最大化具有深远影响。
作者：郭坚 单位：国网山西省电力公司介休市供电公司
绩效管理论文7
房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看， 一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动 性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求 阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人 才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成 为了优秀房地产企业追求的目标。
因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和 调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业 绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。
目前房地产行业的绩效管理实施现状
绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进 行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公 平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极 方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对 工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或 员工都是大有裨益的。
由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的 区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果 相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能 够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施 了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采 用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司 吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员 工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重 要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。
目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点
1. 绩效管理和公司战略的关联度较低；
2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考 虑公司的`长远持续发展；
3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行 政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；
4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；
5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善；
6. 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视；
除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：
1. 由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；
2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从 而造成绩效考核结果的失真；
3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位 的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；
4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；
6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。
针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下
一、方法选择：
房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段 的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础 的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系 统固化考核。
二、具体的实施步骤
在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：
●建立完善职位体系；
●进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；
●建立完善薪酬体系；
●建立完善预算管理体系；
●进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；
●公司战略理清和战略计划分解；
●公司层级绩效指标体系建设；
●部门层级绩效指标体系分解建设；
●岗位绩效指标体系分解建设；
●绩效管理制度和操作方法建设完善；
●绩效管理体系实施。
三、其他相关建议：
在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不 同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企 业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体 系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司 采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩 效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性 的问题。
绩效管理论文8
一、医院绩效管理的现状
(一)绩效管理不规范
通过近几年来的仔细观察不难发现，目前我国医院的管理主要还是依靠相关部门的规定，许多医院的绩效管理根本不可称之为绩效管理，其只是有一些简单的考核制度，并没有一套完整有效的考核体系；另外，也有一些医院规定了医生所谓的“业绩”，导致了医生的不道德行为。这些都将导致医院医生“小金库”现象、浪费现象以及医患纠纷等现象的发生。
(二)绩效管理制度的过度严苛
医院实施有效的绩效管理是好事，但是有部分医院的绩效管理制度过度严苛，这不仅不会起到监督医院工作者言行举止的作用，反而会导致医院工作者压力过大，在治疗患者的过程中出现失误，严重的甚至会威胁到患者的'生命安全。
二、医院绩效管理的重要性
(一)有利于医院内部管理效率的提高
医院管理者对医院实施良好有效的绩效管理，可以提高医院内部管理效率的提高。医院绩效管理的作用主要体现在能够为医院的人事、成本、质量等方面的管理提供保障和依据，同时，帮助医院建立公平有效的奖罚制度，改良医院中存在的黑暗现象，提高医院内部的管理水平。
(二)提高医院的外部评价
如前文所述，良好有效的绩效管理制度可以提高医院内部的管理效率，进而可以约束医院工作者的一言一行，这样医院工作者的工作效率也会大大提高，其在对待患者时也会更加耐心、细心，那么到医院就医的患者会享受到更好的服务，这就会对医院外部评价的提高产生促进作用。
三、对加强医院绩效管理的建议
新医改的方向是“坚持公益性、调动积极性”，针对此方向，医院管理者的绩效管理至少应做到以下三个方面。
(一)构建高效的绩效管理组织机制
构建高效的绩效管理组织机制可以帮助医院管理者提高对医院的绩效管理。据观察，我国的医院中存在较大的人力资源浪费现象，针对此问题，医院管理者应该建立高效的绩效管理组织机制，以求最大程度的对各部门工作人员能力的应用；并且建立严格有效的职位阶级制度，使每个工作人员职务明确，各司其职；另外，医院管理者应当制定公平公正的奖罚制度，借此提高每个工作人员的工作效率，并且监督其一言一行，严厉打击医院中医生的“小金库现象”。由此可见，有效的绩效管理机制对于医院的绩效管理十分重要。
(二)明确有效的成本核算
想要提高绩效管理的效率，医院最重要的工作就是明确成本核算。首先，医院应建议专门的成本核算部门，并对该部门进行明确的分层次，主要分为院、科、组三个层次，成本核算院的主要工作包括：对医院需要购买的药品、设备等物品进行统计，再对市场上的价格进行统计，最后对成本进行预算；其次，还要对医院人力、车力等的资金消耗进行统计，最后提交给成本核算科。成本核算科的主要工作就是对院所提交的成本预算进行验证核实，确保没有工作人员从中获利的现象出现，最后将预算提交给医院，医院发放资金。成本核算组的主要工作就是对成本单上的药品或设备进行购买。这种明确有效的成本核算制度，不仅可以对工作人员起到监督的作用，而且可以使各部门、各层次分工明确，进而可以提高医院的绩效管理效率。
四、结束语
医院在人们的日常生活中发挥着重要的作用，医院如果能够变得更加美好，对患者、对医院本身都是百利而无一害的，正是为此，国务院颁布了医改意见。在医改的号召下，许多医院积极地做出了整改，并建立了绩效考核制度。目前，许多医院管理者为了医院的更好发展，为了员工工作能力的提高，努力的加强自身的绩效管理。虽然根据观察发现，目前我国许多医院的绩效管理制度还存在不成熟、不完善等缺点，但相信经过政府及医院工作者的不懈努力与探究，我国医院在绩效管理方面会更加专业，医院的发展将会有一个更加美好的明天。
参考文献：
[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会,20xx
[2]储梁华.新医改背景下的医院绩效管理研究[D].南京医科大学,20xx
[3]冼崇.医院绩效管理的研究[D].首都经济贸易大学,20xx
[4]金锐.医改背景下医院的绩效管理探析[J].中国总会计师,2011106
绩效管理论文9
摘要:科研项目预算绩效管理对科研单位优化资源配置、提升管理效能、促进科技成果产出具有重要意义。本文对科研项目预算绩效管理进行了概述，详细分析了科研项目预算绩效管理存在的主要问题，并提出了相应的优化策略。
关键词:科研项目;绩效管理;预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的`客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否涉密、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、发表论文情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献:
［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，20xx(17)
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，20xx(20)
［3］钱玫．浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用［J］．财政监督，20xx(20)
绩效管理论文10
一、企业绩效管理当中的核心问题分析
企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的[1]。
二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析
2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来；核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的.相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。
2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化；其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。
三、基于企业战略的绩效管理实践探索
企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径[2]。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水平的不断提高；其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据；再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人；除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜；最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。
四、结语
基于企业战略的绩效管理体系建设重视的是绩效目标的过程管理，战略性绩效管理在现代企业当中的作用也是不容小视的，但是，对于任何管理工作而言，都是很难一蹴而就瞬间看到成果，而是需要在理念导入的基础之上，各方面逐步的完善和规范，最终达成企业战略目标。
绩效管理论文11
摘要：我国在进行医疗体制改革以来，医院作为公益性部门，要在保证为人民服务的前提下发展并壮大自己，在众多竞争对手中脱颖而出，这就需要医院不断改善自身的成本核算和绩效管理方法，更好地发挥它们在日常运作过程中的作用。本文通过对医院成本核算和绩效管理的内容加以阐述，并从中分析出两者的关系，同时对两者提出相应的改进措施；此外，通过所分析的关系，发现两者的结合点，从而指导医院进行适当的改进和完善。
关键词：医院；成本核算；绩效管理
随着医疗体制改革和医疗技术的发展，人们对医院的期望越来越高，这就需要医院提高自己的管理水平，提供更高水平的医疗服务。伴随着新制度的颁布和执行，对成本核算和绩效管理提出了更高的要求，医院需要根据新的制度，加强对二者的监管，进一步增强医院的竞争力，使医院公益性和盈利性更好地结合，促进医院更长久地发展。
一、医院成本核算和绩效管理的关系
医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围，对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算，从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算，能反映医院真实的财务状况和经营成果，整体把握医院的运营情况，为决策者提供了真实的数据信息，有利于优化资源配置，提高医院的整体效益。医院绩效管理是医院依据自己的经营目标，通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果，从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制，通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率，达到医院目标和个人目标的一致性，便于医院更好地运作。对于任何一个医院来说，虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起，但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析，从中发现存在的问题，并引导医院改进成本费用结构；而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工，这就使两者不相符。但不得不承认的是，绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段，通过绩效管理，使员工主动并积极地参与在成本核算中，从而提高医院的成本核算水平。所以说，医院的二者是既有区别又密不可分的。
二、改进医院成本核算的措施
(一)建立完善的医院成本核算体系
对于医院来说，成本核算是一项较复杂的工程，要想更好地进行成本控制，就需要建立完善的成本核算体系。首先，医院在财务部应该设置专门的成本核算部门，通过该部门建立详细的成本核算规则，对各类药品的采购、领用进行详细的记录，并进行定期检查，从而为成本核算提供准确的数据；其次，医院要进行全方面的成本核算，要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内，并将各项成本费用分摊在每个科室，对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。
(二)推进成本核算的信息化管理
在新医院会计制度下，增加了更多的会计科目，使医院的成本核算更加复杂，而也需要相关的软件进行数据分析；而且药物的种类较多，工作量较大，有时会出现失误，不能及时地提供数据，这就需要医院建立完善的信息网络系统，加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统，根据各类药物的名称，可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中，通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中，这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理，能够保证医院信息及时共享，防止数据出错，也可以避免人为改动，从而使医院成本核算更及时、准确、科学，有利于加强对核算的监管，以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。
(三)增强员工的成本核算意识和综合素质
随着医疗体制的改革，医院想要在竞争中处于优势地位，就需要对各项成本支出进行控制，避免不必要的浪费，同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面，领导起带头作用，调动全部人员的积极性，加大对成本意识的宣传，同时加强每个科室间的合作，从而提高员工的成本核算意识，从而有利于成本核算的正常进行，促进医院整体成本控制。另一方面，新制度下，随着成本核算的.复杂化，对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质，学习和掌握新的的成本核算方法，提高电算化水平，从而提高其工作效率。
三、构建完善的绩效评价体系
绩效管理是提高医院整体工作效率的关键，要想加强医院绩效管理，就需要建立完善的绩效评价体系。
(一)坚持绩效管理的原则
在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的，这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，对各个部门进行绩效评价；同时，医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同，将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统，并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。
(二)选择合理的评价指标和标准
根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准，在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标，而忽视了社会效益指标，因此，增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任，可以将社会效益指标分为：(1)医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；(2)医疗效率，主要是指医疗服务效率，主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标；(3)科研能力，主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况，将合理的经济指标和社会效益指标相结合，从而完善医院的绩效评价体系。同时，参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据，确定本医院全部的绩效管理指标标准。
(三)建立合理的分配制度
医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合，将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。
四、医院成本核算和绩效管理相结合
医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系，二者是密不可分的，这就需要医院正确认识二者之间的关系，并将二者有效地结合起来，有利于保证医院运作顺利进行，提高医院的工作效率，有利于医院更长远地发展。首先，医院在实施成本核算后，根据各项业务的费用支出情况，能够合理进行成本核算工作，从中可以看出医院每一年度的收支情况，通过节约成本来增加医院的年度收支结余；其次，根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金，再依据医院的激励计划和发展目标，合理确定两者的分配比例，从而根据激励资金确定总的奖金额；最后，根据分配出的激励资金确定的总奖金额，再结合每位员工当期的绩效评价结果，进行奖金分配，从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况，可以选择将奖金直接分配给每个员工，也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中，然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配，从而确定每个员工的奖金额。医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况，对各项业务进行合理的成本分配和归集，为医院进行绩效管理提供数据依据；医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理，确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行，不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开；若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。
五、结束语
成本核算是绩效管理的基础，绩效管理是成本核算的体现，二者相辅相成，医院将二者相结合，是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理，有利于合理控制医院的运作成本，同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率，这就需要加强成本核算和绩效管理相结合，运用这种模式，可以充分调动每一位成员的能动性，进行有效地成本控制，提高医院的整体效益，从而提高了在整个行业中的竞争力，保证医院更好地发展。
参考文献：
[1]赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考[J].经济管理，20xx(22).
[2]王芳.略谈新医院会计制度下医院成本核算[J].管理观察，20xx(27).
[3]刘亲.医院成本核算和绩效管理存在问题思考[J].现代经济信息，20xx(07).
[4]高军波.医院成本核算与绩效管理[J].时代金融，20xx(12).
绩效管理论文12
随着企业的不断发展壮大，以及市场竞争压力的不断扩大，企业更加需要重视内部管理。而企业最重要的组成部分就是人才，因此人力资源的管理尤其重要，其中绩效管理又是企业人力资源管理的重要部分。本文主要从绩效管理概述、企业绩效考核的现状、绩效管理新思考以及绩效管理在人力资源中的作用这几个方面进行论述，希望为企业绩效管理提供一些可参考的建议。
随着经济的不断发展，企业之间的竞争也不断扩大，企业为提高自身的竞争力，就需加强对自身的管理。人力资源是企业所拥有的众多资源中最活跃的一种，并且它的价值经过开发是可以不断提升的，它不是一成不变的。绩效管理可以说是对人力资源的一种开发形式。通过绩效管理可以更加公正公平的考核员工和组织的绩效。当前，虽然绩效管理已被众多企业所采用，但在实际运用中仍存在一些问题，并没有充分发挥绩效管理的作用。因此，本文对企业人力资源绩效管理新思考的探讨是很有必要的。
一、绩效管理概述
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为提高工作效率，共同制定的绩效计划，以此来提升个人和组织的绩效。
影响绩效管理的因素很多，主要有员工的技能、内部条件、外部环境和激励效应。员工的技能经培训可以提高，是员工所应具备的核心能力；内部条件指组织和个人工作所需利用到的所有资源，属于客观因素，但可以进行一定的改变；外部环境是个人和组织无法改变的，也是客观因素，是完全不可控的；激励效应指员工工作的主动性和积极性。
二、企业绩效考核的现状
绩效管理在企业管理中的重要性已被很多企业所意识到，并被企业管理所应用。企业绩效管理存在的问题主要是绩效考核制度的落后。
1、绩效考核环境问题。一是人才市场发育的滞后。当前高校培养的人才大多和市场脱轨，无法满足企业对人才的需求，因此人才的短缺严重制约企业人力资源的开发和实施。二是企业的整体实力会影响到其对人力资源管理的投资力度，以及对绩效管理的合理性认识。三是国有企业因政府职能转变过慢，使得国有企业在管理方面落后于其他非国有企业。
2、绩效考核管理问题。一是企业人事管理者的管理能力会直接影响其对企业绩效管理制度的实施效果。二是国有企业绩效管理中还受到政府的干预，因此无法做到按市场规律真正做到绩效考核。三是企业在绩效管理中往往过于看重业绩，而忽视员工的工作态度及其付出。四是绩效考核在执行中易出现主观随意性。
三、绩效管理新思考
由于企业绩效管理中出现了一些问题，为提高企业绩效管理的效率，需对企业的绩效管理进行以下几个方面的改善。
1、建立良好的企业绩效管理制度。在绩效管理方面，首先建立目标责任体系，将公司的绩效管理体系进行系统的分类分层，把组织绩效和员工绩效结合起来，根据绩效考核的结果进行薪酬的分配。这种建立绩效管理体系并进行分类分层管理，更加科学并利于企业的绩效管理制度得到贯彻执行。
2、通过提升组织绩效，促进企业发展。提升组织绩效，可以从以下几个方面进行：首先，创设科学合理的组织和岗位体系；其次，引进和配置好人力资源；最后，培训和激励各类员工，充分发挥人力资源管理中的各项职能的协同作用，以此来提升组织的整体绩效，进而充分挖掘企业现有的人力资源，实现人力资源的再创造。
3、加强对员工的培训。绩效管理的目的是提高员工的工作能力，绩效考核结果可以为人员的配置、培训开发和薪酬管理提供重要的依据。而对员工进行定期培训，更可以直接提升员工的工作能力，从而推动绩效管理。因此企业要注重对员工的培训，不断激发员工主动培训的欲望，培训的类别和层次进行区分，以提高培训实效。加强对一线员工的教育培训，提高他们的安全意识、岗位专业技能和安全知识技能。对员工进行培训时也可提高他们对绩效管理的认识。优化整合公司的教育培训资源，使培训资源得到有效地调配和使用。
4、建立明确的绩效管理计划。企业要完善绩效管理计划，需建立明确的绩效管理体系。绩效管理体系是为更加公正客观的评价员工的工作，以使组织和个人的绩效水平得到提高。很多企业的绩效管理方面的要求宽泛、有些更是无法执行。因此企业在制定绩效管理方面的规定是要更加具体，易于执行，并要考虑这是不是可行。绩效管理要分层次地进行，有目的地施行。绩效管理计划更加精细化既便于管理人员的施行，又利于员工依据绩效管理计划有目标地提升自己。
5、绩效管理“以人为本”。在对员工进行绩效考核时不能只依据业绩，还需考察其工作态度，还有工作专长等进行综合评价。通过这些评价再考虑其是否适合这个岗位，如果不是可予以调动，尽量充分发挥员工本身的特长，以促进员工成长。
四、绩效管理在人力资源中的作用
科学有效的人力资源管理是企业健康发展的重要条件之一，而绩效考核则是人力资源管理的重要部分。绩效考核利于企业选拔优秀人才，同时也可激发员工努力向上的积极性。科学有效的人力资源管理必定有一套合理的绩效考核制度。以下就绩效管理的作用进行分析。
1、绩效管理是激励企业员工的有效手段。绩效管理工作主要是对员工的工作进行综合的评价，可以让员工了解自己的工作成绩以及不足，对员工的进步予以奖励，可以极大地激励员工工作的积极性。
2、绩效管理为人才调配提供依据。绩效考核是对企业员工一定工作时间内的表现进行记录和考核。通过绩效考核，对于员工不适合的岗位，可以及时更改，将其调到适合的岗位，进而达到对人力资源的`优化配置。
3、通过绩效考核确定员工的薪酬和奖励。绩效考核的结果是确定员工薪酬和奖励的重要依据，也更能体现薪酬分配的公平和效率的两大原则。
4、绩效管理促进组织和个人绩效的提高。绩效考核是对个人和部门一定时期的工作进行客观公正的评价，以明确每个人和部门对公司的贡献。通过奖惩的方式激励部门和员工努力提高自己的绩效，同时使低效的部门和员工改善自己的不足，促进组织和个人绩效的整体提升。
综上所述，本文针对当前企业绩效管理中以出现的问题，提出了几点对策。人才市场发育的滞后、企业的整体实力、企业人事管理者的管理能力和偏重业绩等问题制约了企业绩效管理。企业在绩效管理过程中尽管出现了一些问题，但这些经过调整都是可以解决的。建立良好的企业绩效管理制度，如通过提升组织绩效、促进企业发展，加强对员工的培训，建立明确的绩效管理计划和绩效管理“以人为本”等来改善企业绩效管理。
科学合理的绩效管理可以激励员工不断提升自己的工作能力，调动员工的工作积极性，促进企业管理的良性循环。
绩效管理论文13
摘要：随着人才竞争的愈演愈烈，人力资源管理中的绩效管理显得越来越重要。建立科学、合理、系统、可操作性的绩效考核评价体系能真实地反映员工的工作实绩，同时结合企业文化的推动，能进一步提升企业整体业绩。本文阐述了绩效考评和管理的内容、本质和特征。分析了HX物业有限公司员工绩效考评和管理现状和存在的问题，并提出了相应的对策和建议。
关键词：物业、绩效考评、管理
一、HX物业有限公司简介
（一）公司简介
20xx年，HX物业有限公司伴随着SHH集团地产公司的全国跨区域战略发展应运而生，依托SHH集团的品牌优势，迅速实现了以集群式的快速发展，管理服务的物业类型涉及中高档住宅物业、SOHO、精品公寓等。目前，拥有员工100余人，管理住宅性质小区，员工主要为：保安人员、保洁人员、水电维护人员、楼管员、管理组（财务、人事、物业经理）。
（二）物业管理类公司的特点
物业管理公司是按照法定程序成立并具有相应资质条件，经营物业管理业务的企业型经济实体，是独立的企业法人。它属于服务性企业，它与业主或使用人之间是平等的主体关系，它接受业主的委托，依照有关法律法规的规定或合同的约定，对特定区域内的物业实行专业化管理并获得相应报酬。作为专业化管理公司，为业主和非业主使用人提供良好的生活或工作环境的，具有独立法人资格的经济实体。能够独立承担民事和经济法律责任。
物业管理公司不生产产品，而是提供服务。在服务性行业，员工的士气及工作态度是至关重要的。绩效考评和管理是一把双刃剑，用好这个工具，是取得战略成功的关键因素。
二、绩效考评和管理系统的理论基础
绩效考评是指一套正式的绩效考评制度，用来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是指管理者与员工双方就绩效目标及如何实现绩效目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力提高；它不仅强调考评的结果，而且重视整个过程，它是达成组织目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效考评和管理是依据主管与员工之间达成的共识来实施的一个动态的沟通过程。绩效考评和管理是一个完整的系统，绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效该系统包括如下几部分：
（一）应用开发阶段。
对内外的环境资源进行分析，开发出适合本公司的绩效考核方案。
（二）绩效管理计划准备阶段。
即管理层与员工合作，就员工下一阶段应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级可以给员工提供的指导、工作上可能遇到的问题及解决的方法等一系列问题进行沟通并达成共识的过程，是整个绩效考评和管理体系中最重要的环节。
（三）辅导实施阶段。
在绩效计划和绩效沟通的基础上，对绩效进行评估。此时要注意管理层与员工双方在绩效实施的整个阶段随时保持沟通，全程追踪计划工作进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。得到绩效考核成绩，并对成绩进行初步汇总。这是绩效考评和管理体系的灵魂与核心。
（四）考评反馈阶段。
考评反馈是绩效管理中非常重要的环节。主管人员就评估的结果与员工进行讨论，找出员工在工作过程中的优势和不足，对影响绩效成绩的因素进行分析。考评反馈可以采取面谈机制，也可以通过网络邮件等形式的书面通知发送给员工，无论以哪种形式进行反馈，必须保证与员工的沟通。通过考核反馈，可以达到两方面的目的，一是将绩效考核实际情况告知被考核人，给其今后改正工作提供明确的方向；二是从被考核人那里了解绩效制度及运行过程中出现的问题，为下一步改进考核办法积累信息。为保证信息传达的完整性，沟通的有效性，面谈的效果显然比书面通知更为显著。
（五）总结阶段。
通过绩效诊断对绩效考核的过程进行总结，反思，找出问题所在。绩效考核结果不理想的原因可分成两类：一类是个人原因；一类是组织或系统因素。在做诊断时应首先考虑组织或系统因素，再考虑个人因素。完成了上述过程之后，绩效考评和管理的一轮工作就算结束了。
三、HX物业有限公司绩效考评和管理现状和存在的问题
在绩效考核和管理过程中，发现了如下问题：
（一）对绩效管理认知不足。
目前HX物业有限公司从业人员对绩效考评的认识不够。目前公司内部人员学历层次不高，基层员工普遍为中专及以下学历，中层管理人员也不乏中专学历。导致不单是基层员工，包括中层管理人员，大部分从业人员认为绩效考评就是业绩评估，往往是上级管理人员对下级工作表现不好进行的惩罚的一种工具。
（二）绩效体系不够健全，评估标准模糊。
HX物业有限公司的绩效考评制度不够完善，标准过于模糊。没有制定出各个岗位的绩效评定标准，导致在考评过程中难以准确量化。
（三）绩效考评角度单一。
在绩效考评中偏重于简单地对员工工作成绩“量”的考评，这使得绩效考评体系缺乏完整性和系统性，也造成员工工作满意度不高，工作积极性降低。
（四）绩效考评过程过于形式。
考评结果出现集中趋势和中间倾向、宽厚误差。HX物业有限公司已经制定和实施了绩效考评工作，但是员工内心都认为绩效考评只是管理者的一种形式主义。而由于绩效考评含有较多的主观因素，一旦这种评估结果不公平或评估过程不公平，就会让员工感受到挫折感，产生失落感。另外也有管理层在对员工进行绩效考评时，采取平均主义的原则，“老好人”、“护短”心理导致考评结果出现集中趋势和中间倾向。这都会极大地影响员工的工作意愿，造成员工消极怠工或因对工作不满造成员工流失率的发生。以20xx年6月安防部的考评结果为例，考核结果出现中间倾向和宽厚误差，出现了只奖不罚的现象，以下为绩效制度中绩效成绩与个人当月绩效考核奖金的挂钩情况，详见下表：
考核成绩（T）
T≥95分
95分>T≥90分
90分>T≥80分
80分>T≥70分
70分>T≥60分
T＜60分
考核档次
A
B
C
D
E
F
奖金系数
1.5
1.2
1.0
考核成绩÷100
说明：
按考核成绩依次排序，由高到低分别为A档、B档、C档、D档、E档、F档；
考核奖金=考核奖金基数x对应奖金系数，如员工考核成绩低于80分，其对应奖金系数=考核成绩÷100；例：某员工当月的绩效奖金基数为1000元，考核成绩为72分，则对应奖金系数=72÷100=0.72。当月应发奖金为：1000x0.72=720元。
考核成绩（T）
T≥95分
95分>T≥90分
90分>T≥80分
T＜80分
人数
3
42
占总人数比例
6.67%
93.33%
如上表所示，20xx年6月安防部绩效考核成绩分布仅仅占分布中两个区间，本月绩效奖金系数为1.0的人员占总人数比例的93.33%；系数为1.2的人员占总人数比例的6.67%；其余为0。没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
（五）评估结果未及时反馈。
绩效考评的结果没有及时、全面反馈给员工本人，导致员工不明确自己目前的绩效状况，无法进行改进，不利于个人发展和业绩提高。
（六）绩效考评评估结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接。
由于薪酬分配制度、干部晋升制度、员工职业生涯发展没有与绩效考评评估结果挂钩，导致绩效考评流于形式发挥不了其应有的作用。
四、HX物业有限公司绩效改进建议
（一）建立一套科学而公正的绩效考评体系
针对HX物业有限公司出现的问题，充分显示出HX物业有限公司没有一套成熟的、系统公正的绩效考评体系，基本上是沿用传统的模式，没有根据企业自身的情况进行修改和完善。考评指标量化较为困难。
建议以各个岗位的岗位说明书为基础，通过面谈法集思广益，对各岗位工作的各项事务进行跟踪和管理，给每个岗位设计特定的考核表。利用考核表，管理人员定时或者不定时指导和督促员工，时间周期可以是每天，也可以是每周例会上提出要求，而不要等考评当天才提出来。
（二）加强绩效的培训和宣导工作
在绩效体系健全的情况下，要进一步加强绩效的培训和宣导工作。基于公司员工普遍素质较低，培训师应把制度讲透彻，细化到每一项，让员工清晰的认识到绩效工作的必要性。对中层管理人员更应该培养起管理意识，对考评者进行周期性培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。对于出现考核结果出现集中趋势和中间倾向、宽厚误差的部门，将采用强迫强迫分布法，将部门全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的排名分布给予其相对应的评分。让绩效考核不再是空口号，不再流于形式。
（三）绩效结果及时反馈
通过绩效反馈，双方对工作要求达成一致的标准，而且借助系统的绩效考评和管理体系，在公司中形成正确价值创造的传导和积极进取思想的放大机制。作为管理者，应通过绩效考评发现员工的优缺点，了解员工实际工作情况，能把握员工需要培训的'方向，更好地进行人力资源开发与管理。绩效考评的目的不是单纯为了区分员工的好坏，而是实事求是地发现员工工作的优势和不足之处以便让员工及时改进和提高。从而提高员工的满意度、忠诚度和工作积极性。同时，管理人员也要采取合适的方式和方法，比如面谈，电子邮件等及时有效地把绩效考评结果反馈给员工，让他们能够从绩效考评中受益。在考评期内，为员工提供直接有效的反馈沟通，对员工的优秀行为表示认可。使员工清晰准确的认识到哪些行为是正确的，哪些行为是需要改进的，进一步激励员工，使员工朝着明确的方向发展。
（四）建立系统性的绩效激励机制
作为企业管理人员尤其是企业高层管理者应该充分了解绩效考评在调动员工积极性中的作用，要建立与绩效考评相配套的激励机制。合理的激励机制是人力资源显能、潜能充分开发利用的根本保证。企业可以设立各种奖项，鼓励员工遵守制度，开创业绩，例如“本月度优秀员工奖”、“新员工进步奖”、“最佳服务奖”“、本月度出勤考评全勤奖”等等，这些措施都能使员工感觉到企业的绩效考评体系是被人性化价值认同的，员工就会产生积极性，创造更佳业绩。
要重视工作本身对员工的激励作用，让有能力的员工有上升的空间，给他们更大的职业生涯发展空间。要让员工把工作和自己的日常生活切实结合起来，管理者应安排时间让大家沟通、交流，集思广益，为企业的发展出谋划策。另一方面，还要有针对性的系统性的业务支持员工培训，提升其业务水平。
（五）妥善利用考评结果
根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况对有关人员进行奖惩兑现。绩效考评结果除了进行档期的奖罚兑现，还应该与战略及人力其他管理的联系起来，例如：人事变动、资金发放、薪酬调整、培训、员工发展计划。
五、结语
物业管理企业的发展离不开人才，谁拥有人才谁就将在残酷的市场竞争中占有优势、谁拥有人才就能在优胜劣汰的市场环境中胜出。人才的培养需要完善的绩效考评和管理系统，利用好绩效这把双刃剑是企业赢得竞争的关键所在。
参考文献
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绩效管理论文14
摘要:随着经济全球化的日益加深，世界正成为一个联系日益紧密的大市场，各大企业大公司等经济机构之间的竞争越来越激烈。如何建立有效的公司管理系统，利用平衡计分卡建立与形成科学合理的绩效指标体系，既是各大企业公司实现现代化管理发展的需要，也是在激烈的市场竞争中取得成功的关键。此外，绩效管理指标体系既是建立现代企业制度的重要内容，同时又是实现企业现代化管理的体现。而平衡计分卡的运用，是建立科学合理的绩效管理指标体系的主要标志，也是实现有效的绩效管理指标体系的主要途径，如何发挥平衡计分卡在企业绩效管理指标体系中的作用，是企业管理层需要重点关注的问题。在以前的绩效管理指标体系中，由于平衡计分卡需要有一个发展完善的历史时期，以及公司自身的一些条件限制，所以要不就是不太运用平衡计分卡，要不就是在使用中出现各种错误，这给绩效管理带来了一定的困难，甚至是经济损失。本为主要在工作实践与总结经验的基础上，以深入研究某公司为例，就基于平衡计分卡的绩效管理指标体系进行有效的研究。
关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司
绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。
一、平衡计分卡的有关内容理解
(一)平衡计分卡的内涵理解
平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。
(三)平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。
二、对绩效管理指标体系的有关内容理解
(一)绩效管理指标体系的内涵理解
绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。
(二)绩效管理指标体系的主要分类
绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。
(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则
对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。
三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系
(一)平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的'目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。
(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择
公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。
四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究
南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。
五、结语
通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。
参考文献:
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绩效管理论文15
摘要：受经济危机和产能过剩的影响，钢铁企业的市场形势异常严峻，引进新的管理方法成为钢铁企业加强基础管理的必经之路。绩效管理是由企业资源、业务、行动结合起来的有机管理体系。通过绩效计划制定、绩效辅导与执行、绩效结果评价、绩效反馈与结果应用四个环节的循环，管理者与员工之间充分的讨论和沟通，对企业各项工作准确衡量和及时监督，从而挖掘企业各个岗位的综合潜能以提高企业绩效，确保企业各级绩效行为与企业组织行为的一致性，调动全体员工的工作积极性，实现组织的战略目标。因此，钢铁企业为适应新常态下的新要求，打造精干高效的职工团队，必须通过寻找绩效管理工作的缺陷而加强基础管理工作。
关键词：绩效管理；问题分析；制定措施
一、绩效管理的重要性
1.深化企业内部改革的需要
在严峻的钢铁市场形势下，钢材价格下跌，产能过剩，原有的经济责任制考核模式已经不能适应企业转型升级的需要。绩效管理以绩效目标为导向，以实现个人绩效和组织绩效的共同提升为目标，绩效管理的科学性、艺术性吸引了钢铁企业引进了新的管理手段，即绩效管理。
2.打破旧有的绩效考核体系存在弊端的需要
钢铁企业继承的是计划经济时代生产型企业运营思维，考核内容单一，难以适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求。绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使“弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。
二、钢铁企业绩效管理存在的问题
1.“本位主义”思想严重
过去，钢铁市场供不应求，销售人员不用出门，客户上门来订货。长此以往，钢铁职工形成了只关注自己所在科室、车间的局部利益的狭隘思想，为了维护少数人的利益不惜损害企业的整体利益，缺少了全局意识和整理观念。
2.“老好人”现象严重
在企业中，有些人缺乏责任意识，部分管理者不愿得罪人，公私混淆，工作中人情味浓厚，造成管理制度落空。部分员工不敢坚持原则，怕得罪领导，被孤立疏远，甚至被“穿小鞋”，奉行你好我好的原则。
3.将绩效管理与绩效考核混同
在绩效管理运行的过程中，部分员工认为企业推行绩效管理“换汤不换药”，只是改变一种说法而已，存在认知误区。绩效管理侧重于信息沟通、个人绩效和组织绩效的提升，是一个完整管理过程。绩效考核侧重于判断，是对员工行为的事后评估。
三、推进绩效管理工作的主要做法
1.开展全员培训，增加绩效管理知识
培训人员是提高员工绩效管理知识的重要途径，培训的方式应多样化，如闭卷考试、灵活答题、竞赛抢答。在组织内部培训的同时，聘请顾问对绩效管理过程中的共同问题进行集中培训，对绩效管理推进落后的单位进行一对一集中辅导。通过培训使管理者与员工都明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理思想，要上升到绩效文化的'高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，实现由传统考核模式向绩效管理新模式的转变。
2.强化绩效辅导，加强过程管控
在绩效管理工作推进过程中，企业要将过程控制放到与绩效评价同样重要的位置，绩效管理强化过程跟踪与管理，绝不是秋后算账，将企业运营过程中存在的问题，消灭在萌芽状态，可以避免经济损失的发生。绩效辅导工作应采取先树立样板，逐步推广的形式，以试点单位的绩效评价表为依托，制定了绩效过程跟踪表，客观评价KPI指标完成情况，每天进行记录，员工能够及时发现自己在工作过程中的不足，在员工之间形成了日比较的态势，充分调动了每位员工的积极性。并且根据绩效指标的完成情况，对于拉开差距较大的指标，组织相关单位进行讨论分析，寻找拉开差距的根源，并制定改进措施。
3.科学提取KPI指标，建立绩效管理体系
KPI（koyperformanceIndication）即关键业绩指标，是把企业的的战略目标进行逐一分解的工具，是一种量化的管理评价指标。在绩效指标设定的过程中，一是科学设定关键绩效指标，钢铁企业通过对产量、设备故障时间、成本、费用等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的目标管理机制，促进挖潜增效的增长潜力。二是在提取KPI指标时，兼顾钢铁企业目前的重点工作，360度进行定性评价。三是全面承接企业的指标，并针对管理短板，引入对标管理。针对本公司与优秀行业之间的差距，在绩效体系的指标设置中，设置并加大成本等指标数量和指标权重。KPI指标并不是越多越好企业应根据二八原则，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，选取最需要考核的指标，并控制KPI指标的数量不能超过8个，采取集中讨论的形式，将战略目标层层分解，帅选各级的KPI指标，形成一级、二级、三级组织绩效和员工绩效体系，全面实现了PDCA的闭环管理。
四、结束语
综上所述，钢铁企业面对严峻的市场形势，必须以绩效管理为抓手，纠正绩效管理推进过程中存在的误区，提高全体职工的绩效意识，激发销售人员的创效激情，多创效多提奖，形成了“比创效、比高端客户开发”的内部竞争环境，促进企业基础管理工作获得质的飞跃。
参考文献
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