经理绩效考核方案(15篇)
为了确保工作或事情能高效地开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编为大家整理的经理绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
经理绩效考核方案1
一、被考核人员
财务部经理、主管、会计人员
二、考核责任人：
财务部经理的考核人为财务总监。
财务部主管的考核人为财务部经理。
财务部会计人员的考核人为财务部主管。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、在试用期间的.管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
说明：2-4项考核占总考核分数的30%
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95-100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80-94分
工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）65-79分
工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60-64分
工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）59分以下
工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
经理绩效考核方案2
一、考核目的：
为总结xxx5年度个人与部门的工作情况，强化员工责任意识，推进良性竞争，提高管理人员管理能力，并为明年的员工培训与发展提供参考数据，制度此考核方案
二、考核范围：
xxx5年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工
三、考核原则：
以提高员工的综合能力为导向，由直属领导考核，坚持公平、公正、充分沟通的原则;
四、考核组织和责任
1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计;
2、各部门
1)各评估人应按时、如实对被考核人进行评分，并就考核最终结果与被考核人做沟通面谈，提出明年工作目标;
2)评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责;间接领导对考核结果负有监督责任。
五、考核方法：
根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核，具体内容见下表：
1、不同层级、不同职别员工的评价方法表
2、注：每年年初在绩效评价前，根据当年的`业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。
六、考核程序
七、绩效结果反馈与申诉
1.被考核人的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。
2.员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。
八、其他
1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。
2、员工考核成绩只在部门内部公示，部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。
3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。
经理绩效考核方案3
1.现金报销：
每日按照公司的各部门报销制度对费用进行审核(各分管领导审核该费用的真实性)。负责审核的会计人员应该注意所发生的经济业务是否合法，合理，所附的单据是否与所发生的经济事项相符，按照费用的类别进行分门别类，审核单据上单位名称，日期，金额，印章等。差旅报销单上差旅补贴标准情况，是否附出差申请表及行程表，各部门领导是否签字完毕，是否重复发生该费用，发票到达情况等。应该发现的问题未发现，或审核出错的，当月发现问题并及时纠正的，给予记过，次月被查出或造成损失，扣xx元，若出错金额大于5000元的，扣xx元。
2.打印报表，出纳付款：每月3日13日23日将已审核完毕报销安排表打印给出纳，出纳安排报销事宜。每次未按时完成扣
3.到款确认：每日对上日的收款(现金及银行存款)进行录入(含合同到款的登记)并于每月5日前完成上月现金及银行存款的录入及与出纳对账工作，并打印上月收款明细给销售部门，让其核对收款明细。
4.每日收到汇款申请单时，如果申请单内附有入库单，应先将凭证交给入库单录入人员，待其进行操作后，然后按汇款申请单与入库单进行审核，需要对采购员所确定的数量，单价，金额与入库情况进行核对，收到检定费，运输等费用时需审核该费用由我公司承担，是否重复,有差异的查明原因。收到采购员的汇款通知时，于每天下午2点左右将单据传给出纳安排汇款。采购部已预付过的款项，在收到入库单时就应该跟踪发票，发票送达后再汇出该笔余款。
5.每日录入仓库的入库单，注意数量，单价，金额的正确性，同时审核单价变动情况及原因。并于每月6日完成上月采购部送达的`所有入库单的录入。
6.每月6日根据相关凭证确定上月的所有销售收入，(出口合同收入的确认为出口当月的首个工作日的外汇牌汇价折合人民币给予入账)，所有的收入，必须明确客户名称，不出现例如，xx办事处，x先生等此类，每户客户的名称应一致。
7.每日及时根据专项领料单对产品的成本进行跟踪审核与归集，三包成本、售配件成本、车间领用零星易耗品成本、辅助材料成本进行跟踪与归集。并且每月6日前完成上月上述工作。
8.各项发票的催促及接收时的核查，并登记，(含检定，运费，会员费等)并及时将发票传输给负责记账的会计，增值税专用发票积压超过认证或使用期限的，给予票面税额商品0.04%经济处罚，且此项不得分，负责记账的会计应该及时对发票进行认证，由于个人原因致发票超过认证期限的，同样给予票面税额0.04%经济处罚，且此项不得分。其它票据及时交接。
9.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。
10.负责记账工作的会计及时催促出纳及相关人员移交相关凭证，及时完成账务处理，每月20日前完成上月记账凭证的输入工作
11.记账人员按统计局规定的时限完成各种统计报表的编报，做到准确及时。缺1项扣2分。
12.发票管理人员应该对发票使用情况进行跟踪，引导开票员按照发票管理办法开具发票，杜绝虚开发票等违法行为，购买及税务规定的时限内注销发票。
13.各税种申报表的打印，归案，会计凭证装订成册，编号完整。
14.各月与审核会计沟通应该对检定费、会员费、运输费、标书费、中标服务费等的发票进行进一步的跟踪，投标保证金到期日期等，并打印相关对账表给业务发生部门催收发票。财务工作规范，经上级有关部门审计、检查，无处罚现象。凡是受到处罚的此项不得分，情节严重的追究责任。每发现一次扣100元。
15.完成领导临时交代的任务。没有按时完成的1次扣元，不完成的1次扣xx元。
16.合同的台账的建立(根据合同按照台账的项目进行合同登记)
17.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。
18.所有的财务人员在在工作中改进方式方法，并为公司开源节流做出贡献，或提高工作效率的，可提出书面申请，经部门领导与总经理研究决定给予附加分数。重大贡献的给予物质奖励。
经理绩效考核方案4
第一部分总则
第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二条本方案适用围：财务部全体员工。
第二部分指导思想原则
第一条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第二条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规合理的工资分配制度。
第三条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
第四条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三部分薪资标准
第一条薪资结构
基本工资+岗位工资+绩效工资+全勤+工龄工资
其它薪给：年终奖金
第二条各工资组成部分注解
1、基本工资：起薪基础工资。
2、岗位工资：岗位工资依据各岗位的职责重要程度、技术含量、工作危险级别等定立，岗位工资因员工工作岗位、职责变动，在岗工作时间，年度绩效平均得分等，而做出相应调整。
3、全勤奖：公司对于当月无迟到、早退，无旷工、请假，出勤为满勤的员工设立全勤奖，以资奖励。若员工当月有缺勤，则扣除当月全勤奖。
4、绩效工资：绩效工资占工资总额的10%，绩效工资额度依据员工绩效考核系数确定额度。
5、工龄工资：按员工为本企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。公司将每年9月份设为调薪日，适用围：在当月工作满一年的员工，包括试用期时间。
第四部分薪资计算及调整方法
第一条员工起薪标准
1、新进员工公司根据其同岗位工作年限、专业能力、学历等依照公司《总部办公室起薪标准表》对应的`薪资标准定薪；
2、转正员工起薪标准：新员工在通过公司试用期考核后，由人力资源部协同部门主管组织试用期绩效考评，并依此数据按公司薪酬管理制度拟定转正后调薪额度；
3、试用期内绩效考评分数60分以下者，公司予以解聘处理。
第二条绩效工资计算方法
1、财务部绩效考核工资占工资总额的10%，月绩效工资同每月工资下发；
2、绩效工资计算公式：绩效工资基数x绩效考核系数=当月应发绩效工资；
3、后附绩效系数表。
第三条岗位工资
1、因不能满足岗位工作要求或因公司需要而调至其它岗位工作的员工，其岗位工资以现岗位工资级别为准进行调整；
2、因岗位职责扩大由人事经理核准调整额度并报总经理审批，通常为一个岗位工资等级；
3、因岗位晋升由人事经理核准按所晋升岗位工资级别标准调整并报总经理审批；
4、岗位工作年限每满一年，依据上一年度绩效考核结果调整岗位工资级别，绩效得分95分以上调整上限，95以下调整下限。
第四条工龄工资
调整时间为每年9月份，适用于当期工作满一年的员工，调整额度100元。
第五条全勤奖
全月出勤无异常，全勤奖发放满额50元。
第五部分绩效考核制度
第一条财务主管
1、财务主管绩效考核分为月度、年度考核，月度考核由关键业绩指标、管理指标、出勤三个要素构成；
2、财务主管应根据公司总的战略目标分解本部门总的工作目标，并将总的部门目标分解到当年内各个考核期；
3、财务主管根据部门总目标制定个人工作计划及业绩指标，月度关键业绩指标是由被考核人根据当期部门任务目标自行提取的`业绩指标，指标方向主要为：预算制定、调整按时开展及完成率，各项成本预算合理性、准确性，下属工作目标完成率，财务部各项分析报表完成及时性等；
4、财务主管管理指标由被考核人根据部门总目标自行设定当期个人主要职责任务；
5、人力资源部协助被考核人整理绩效指标交由上级主管审核并存档，上级主管应就被考核人目标设定的合理性、可行性等提出合理建议；
6、财务主管考核由人力资源部评价、自评、部门人员评价、上级评价组成，人力资源部根据当期内实际发生数据核算被考核人关键业绩指标完成率、出勤，并根据绩效系数表对应结果打分；
7、财务主管自评，针对当期内个人职责指标的完成情况进行客观评价及打分，并结合各考核项权重对个人当期工作结果进行打分；
8、部门人员根据考核指标，本着实事求是、公平、公正的原则进行打分；
9、上级主管审核被考核人关键业绩指标完成率、当期内主要工作职责总结及被考核人的自我评价等做出评价并打分；
10、财务主管年度考核由业绩指标、月度考核平均分数、年度财务分析报告三部分组成，财务主管年度绩效指标主要以当年内各项预算准确率、应收帐款降低率、下属员工工作目标完成率、部门制度建全性、财务项目核算准确性等构成；年度财务分析报告主要是对当期内各项财会活动进行的总结及分析；
11、人力资源部负责核算考核结果，负责协调、处理考核过程中发生的题，负责将考核结果下发到各部门，并就绩效考核中一些关键题组织有关人员做好绩效面谈，绩效面谈应有书面结果并有面谈双方签字，人力资源部备案；
12、年度绩效考核结果影响年度奖金发放额度。
第二条会计、出纳
1、会计及出纳岗位考核分为月度、年度考核，主要以工作目标、职责目标、出勤三个要素构成；
2、财务主管负责分解部门目标到下属岗位，负责培训下属绩效考核相关制度及意义，并就考核细则与下属达成共识；
3、人力资源部负责协助部门制定考核表格报总经量审批并备案；
4、会计、出纳考核由人力资源部评价、自评、上级主管评价三方组成，总经理审核并签批意见；
5、人力资源部根据实际发生数据核算被考核人工作目标完成情况并评分；
6、被考核人就本期内个人职责任务完成情况进行客观评分；
7、部门主管对下属当期内职责任务的自评及工作目标完成情况进行审核并评分，评分应实事求是、客观公正；
8、人力资源部收集整理考核表格核算考核结果并报总经理审批；
9、人力资源部负责下发考核结果至各部门，负责协调处理考核过程中发生的题，对个人考核结果存在较大异议的部门组织绩效面谈，绩效面谈应有书面结果并有面谈双方签字，人力资源部备案。
经理绩效考核方案5
1制定考核方案的目的
1.1激励营销人员的积极性。
1.2让营销团队有明确的营销优惠权限，指导商业谈判底线。
1.3考核对象
考核对象为营销团队，即专门负责儿童乐园营销的运营部，包含1名经理和2名销售助理。
2考核方案细则
2.1内部营销团队的奖励为销售额的5% - 10%。
2.1.1当月销售额额超过5万元的，按销售额的10%奖励销售团队;销售额为5万元以下的，按按销售额的5%奖励销售团队。
2.1.2其中经理可从奖励中提成20%，剩余奖励金额由经理根据平时工作表现和贡献大小分配给助理。
2.1.3这里的“销售额”是指由销售团队对外联络获取的“团购销售”或“会员卡销售”，不包含顾客自行到游乐园消费的“销售额”。当销售团队取得顾客明确的消费意向时，要提前做好备案报表，消费之后当天进行确认、核对、统计和备案。测算方法：每人每周策划1个幼儿园的活动，单次会员价消费200人次，每次消费6000元，每月4次即2.4万元，外加其他销售基本可达到2.5万元。说明：以后根据经营情况再调整奖励标准。
2.2外部营销人员(合作方)的返点为销售额的20% - 30%。
2.2.1合作方须自行准备活动方案并提供必要的人员负责组织整个活动，我方提供其它协助。如果一次销售额超过0.9万元(等同超过300个单次会员价消费)的，我方再提取销售额的'5%给合作方作为购买活动礼品的费用(该条根据谈判结果调整)。
2.2.2这里的“销售额”是指合作方通过自己的渠道获取的“团购销售”或“会员卡销售”，不包含顾客自行到游乐园消费的“销售额”。当合作方取得顾客明确的消费意向时，要提前做好备案报表，消费之后当天和公司进行确认、核对、统计和备案。
2.2.3如合作方的销售是公司内部营销团队联系获取的，销售额计入内部营销团队的销售额中。
经理绩效考核方案6
一、被考核人员
财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
二、考核责任人：
财务负责人的考核人为董事会。
财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
三、考核方法：
1、个人自评：个人自己打分。
2、部门评价：部门主管打分。
3、董事会评价：董事会打分。
四、考核时间：
1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对具体职务所需要的.基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。说明：2—3项考核占总考核分数的30%
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80—94分
3、C级（合格级）65—79分
4、D级（较差级）60—64分
5、E级（极差级）59分以下
八、考核纪律：
1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。
通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。
长沙金锦桥机械有限公司
绩效考核表
姓名:
序号项目自评分部门评分上级评分综合评分
1工作表现（70）工作业绩30分
2计划能力5分
3沟通协调5分
4分析判断5分
5指导能力5分
6工作可靠度5分
7工作方法10分
8工作习惯5分
9职业操守（20）保密意识5分
10团队意识5分
11敬业精神5分
12服从性5分
13纪律（10）上下班时间2分
14工作时间内5分
15假日安排3分
16合计
经理绩效考核方案7
本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。
一、公司给予项目经理的条件
公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。
由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。
为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目经理的薪酬发放
项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。
三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。
1.权限
(1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。
(2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。
(3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(4)公司法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任
(1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。
(2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
(3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。
(4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(5)按照《项目管理目标责任书》的.指标，控制项目的成本。
(6)其他双方约定的事项。
四、考核的主要内容
1.项目完成时的关键绩效指标
该项目的成本管理(有无超过预算)
该项目的时间管理(有无按时完成)
该项目的质量管理(通过验收交付)
客户满意(客户满意度调查)
2.项目执行中的月度考核指标
项目的执行有一个时间周期，很多项目在三个月到半年，有些项目在半年到一年，甚至更长。为了确保项目最终目标的达成，按照项目管理的过程控制思路，必须对项目进行过程管理和相应的过程考核。
该项目当月发生的费用(计划与实际进行比较)
该项目当月的进度指标(项目里程碑)
该项目完工所需费用估算(决定项目费用是否需要变更)
五、考核办法
1.考核实施部门
项目经理的考核由公司总经理牵头，质控部、人力资源部、财务部、商务部门等部门参与，按月对项目经理进行考核。
2.考核实施
考核办法以项目例行检查和项目阶段性考核相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)项目例行检查：由质控部每月组织相关专业人员对项目进展进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证项目处于受控状态。
(2)项目阶段性考核：采用月度考核、季度考核、年度总评相结合的方式，由质控部牵头，组织相关部门，从项目进度、项目质量、项目投资控制和管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
六、其他奖惩规定
1.公司将根据考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励：
(1)荣获国家、省市科技奖项的，奖励1万～10万元。
(2)项目成功并实现销售，从项目完成起连续12个月为公司创造的纯利的30%奖励给项目经理及其团队。
2.公司将根据考核结果，对项目经理出现的下列问题，给予处罚：
(1)未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理100～300元/次项处罚。
(2)影响其他部门和项目组的工作被投诉的，每次给予项目经理200元的处罚;
(3)月度考核总分为末位的或一个季度内被两次月度考核不达标的，扣除一个月的绩效工资。
(4)项目团队之一个成员月度考核不达标的，项目经理承担连带责任，绩效工资扣除30%，并依此类推。
(5)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成公司重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害公司声誉或造成公司巨大经济损失的，公司将视情节轻重一次性给予项目经理经济处罚，具体数额根据实际情况决定。
七、相关事项说明
公司根据经营条件的变化，在征得项目经理本人同意的基础上，可以对《项目管理目标责任书》进行调整。
遇到特殊情况致使项目无法达成时，则由公司与项目经理共同协商处理。
经理绩效考核方案8
一、考核周期
对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组
1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容
（一）任务绩效考核（55%）
任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容
考核内容考核标准
部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项
部门工作计划完成率达到100%
部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内
质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项
方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的`数量不得低于____条
部门培训计划完成率达到100%
工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门
（二）工作态度考核（10%）
对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
（三）工作能力考核（35%）
①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用
（一）考核结果划分
1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D——合格，工作成绩达到企业要求。
5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。
（二）考核结果应用
1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。
5、其他相关人事政策。
经理绩效考核方案9
为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。
一、目的
1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。
1.2完善部门目标管理责任制体系。
二、适用范围
本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。
三、考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
3.4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的'目标任务完成情况一并纳入考核体系。
3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。
四、考核组织
公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。
五、考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档,不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。
5.5人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。
六、考核评分办法
6.1绩效指标评分等级分为:5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。
6.2对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
6.3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。
6.4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。
6.5对不同项目的考核结果加以综合评定。
6.6本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。
6.7当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。
6.8绩效分数的计算
6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%
6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%
6.8.3部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分
6.9绩效考核的管理
6.9.1绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。
6.9.2绩效分数在8.5分—9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。
6.9.3绩效分数在7.5分—8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。
6.9.4绩效分数在6.5分—7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。
6.9.5绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。
七、其它事项
7.1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。
7.2部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。
7.3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。
八、本考核试行办法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。
制定:审核:批准:
日期:日期:日期:
经理绩效考核方案10
为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。
财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的.绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。
一、绩效考核对象：
公司财务部经理、主管及工作人员
二、绩效考核时间：
每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
三、绩效考核内容：
1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；
2、软性指标：其他部门和供应商满意度
四、绩效考核方法：
被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：
如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元
绩效工资占工资总额的20%
被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：
（一）硬性指标考核方法为：
1、部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。
若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每超出一个百分点10元
2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
（二）软性指标考核方法：
1、其他部门满意度（投诉超出每月3起）扣40分。
2、供应商满意度（由于工作态度遭投诉每月3起以上）扣10分。
3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。
4、各项考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。
经理绩效考核方案11
销售经理绩效考核方案
销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。
销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。
销售经理绩效考核指标：
销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核
第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；
销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；
销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；
销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。
为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的`经济效益，特制定本目标书。
一、责任期限
××××年××月××日～××××年××月××日。
二、职权
公司销售经理的主要工作职权如下。
1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。
2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。
3．重大促销活动现场指挥权。
4．部门岗位调配的建议权。
5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。
6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。
三、工作目标与考核
销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。
1．业绩指标
业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。
销售经理业绩指标考核表
指标项目
权重（%）
工作目标
考核标准
得分
销售额
15
目标值为万元
每低万元，减分，销售额低于万元，该项得分为0
销售计划完成率
15
目标值为%
每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0
促销计划完成率
10
目标值为%
每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0
销售增长率
5
目标值为%
每低1%，减分，增长率低于%，该项得分为0
销售毛利率
5
目标值为%
每低1%，减分，毛利率低于%，该项得分为0
账款回收率
5
目标值为%
每低1%，减分，回收率低于%，该项得分为0
坏账率
5
目标值为≤%
每高1%，减分，市场占有率高于%，该项得分为0
新产品市场占有率
5
目标值为%
每低1%，减分，市场占有率低于%，该项得分为0
销售费用节省率
5
目标值为%
每高1%，减分，费用节省率低于%，该项得分为0
指标说明
销售额
销售合同签订的总销售额
销售计划完成率
促销计划完成率
销售增长率
销售毛利率
账款回收率
坏账率
新产品市场占有率
销售费用节省率
2．管理绩效目标
公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。
销售经理管理绩效考核表
考核内容
指标项目
权重（%）
工作目标
考核评分标准
得分
销售服务质量与公司形象维护
客户满意度
5
达到分
每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0
客户有效
投诉次数
5
≤次
每高次，考核得分减分，次数高于分，该项得分为0
部门管理
核心员工
保有率
5
达到%
每低1%，减分，员工保有率低于
%，该项得分为0
部门培训计划完成率
5
达到%
每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0
销售报表提交及时率
5
达到%
每低1%，减分，及时率低于%，该项得分为0
公司内部
协作
内部员工
满意度
5
达到分
每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0
（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。
（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。
（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。
（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。
（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。
五、考核结果管理
1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。
2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。
3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。
4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。
六、附则
1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。
3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。
4．本责任书自签订之日起开始实施。
经理绩效考核方案12
一、考核目的
基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
二、考核主管人员与考核对象
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日
考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分
工作业绩新产品利润贡献率（A）15%
产品品牌知名度（B）15%
新产品开发周期（C）15%
考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分
公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%
新产品开发需求的准确性10%
产品结构的合理性8%
产品计划的明确性8%
产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%
价格政策调整的及时性8%
部门管理部门内部人员管理情况5%
综合得分
重要记录期初备注期末说明人力资源部审核
被考核人：
签名：日期：被考核人：
签名：日期：
签名：
日期：
考核人：
签名：日期：考核人：
签名：日期：
注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
指标等级评分标准
产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持
8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性＜6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁
6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
7分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
8分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
9分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）
10分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性＜6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
9分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略
10分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性＜6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差
6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
7分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理
9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的`关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）
价格政策合理性和明确性＜6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行
6分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度
7分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行
8分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行
9分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行
10分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行
价格政策调整的及时性＜6分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）
6分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
7分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
8分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
9分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确
10分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立
部门内部人员管理情况＜6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识
6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想
7分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
8分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
9分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意
10分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意
五、考核的实施
①由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。
②将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。
③被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。
六、考核结果及其应用（略）
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
经理绩效考核方案13
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
如图所示：
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa员工为1～3%
aa员工为4～9%；
a员工为80～90%；
b员工为4～6%；
c员工为1～2%。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
30
20
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管:
考核内容
岗位职责
工作目标
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的`贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能
达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。
l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.附表
附表一：考核权限
受评人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
员工、资深员工
副经理/副主管（部长/领班）
餐厅经理/主管
部长/领班，副经理/副主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
营运部经理（副）
附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系
等级
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1%~3%
4%~9%
80%-90%
4%~6%
1%~2%
浮动奖金
130%
110%
100%
50%
50%
6.操作流程
6.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
6.3餐厅经理/主管考评执行日期：
每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金
经理绩效考核方案14
质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方---乙方---，为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
一、双方的权限。
1、公司拥有对质量控制经理的'监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。
2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。
二、责任期限。
---年--月--日至--年--月--日
三、考核指标。
1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为--个，每增加一个加--分，每减少一个减去--分；评分---
2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。
3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。
4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分，直至本项分数为0
四、考核结果运用。
通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。
质量控制经理考核结果运用表
2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%。
3、70≤X<80,，无奖无罚。
经理绩效考核方案15
一、考核周期
（一）年中考核
于每年的7月____日进行。
（二）年终考核于
下一年度的1月____日进行。
二、考核内容
（一）工作绩效考核
对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。
考核内容
考核内容考核目的绩效目标值
部门费用管理合理有效地控制费用的支出，节约成本控制在预算之内
部门工作
计划完成情况确保部门工作任务全面完成达到100%
公司发展
战略研究保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发展和变化上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上
公司战略实施
情况监督与指导确保公司阶段性战略发展目标完成公司阶段性战略发展目标完成率达100%
投资收益率达到____%
公司经营情况分析为公司高层领导提供决策支持提交的分析报告的`准确率与完成率达____%
信息收集的及
时性与完整性为公司高层领导提供决策支持
决策评审差错率确保公司无重大决策失误重大决策失误的情况为0
提出合理化建
议被采纳的数量被采纳并实施的建议不得低于____项
部门人员管理确保各项工作能有序进行1.部门员工出勤率达到____%
2.下属员工无重大违规事件发生
（二）工作能力考核
工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。
（三）工作态度考核
工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。
三、考核实施
1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。
2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。
四、考核纪律
1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。
2.考核工作必须在规定的时间内完成。
五、考核结果应用
根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。
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