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企业风险管理工作总结
总结是事后对某一时期、某一项目或某些工作进行回顾和分析，从而做出带有规律性的结论，它可以提升我们发现问题的能力，因此十分有必须要写一份总结哦。如何把总结做到重点突出呢？以下是小编收集整理的企业风险管理工作总结，欢迎大家分享。
企业风险管理工作总结1
一、国有企业法治工作面临的新形势新挑战
当然，国有企业在改革发展过程中也经历了无数深刻教训，尤其是一些造成国有资产几千万甚至上亿损失的重大案件，充分证明了企业在法律风险防控机制建设上存在的问题和不足。这就要求我们必须进一步健全企业总法律顾问制度，不断完善法律风险防控机制，为加快提升企业核心竞争力提供更加全面、更加有力的法律支撑。
（一）产业转型升级，需要拓展法律风险防范领域在产业转型升级的新趋势下，要求法律风险防范超前介入。一要注重产业转型升级相关法律的研究，将专业法律知识、风险防范与灵活使用有关鼓励性政策，为企业的发展营造良好的政策法律环境。二要注重知识产权保护，对企业在转型升级中获得的新技术、新产品，及时运用专利、商标等知识产权手段予以保护，同时妥善处理企业知识产权纠纷，为企业提供有力的法律支持。三要注重建立健全企业转型升级中法律风险防范的工作机制和工作流程，实现法律风险防范在企业新领域的规范化和制度化。
（二）“走出去”发展战略，需要法律风险防控机制向国际延伸加快实施“走出去”战略，是中央企业提高国际竞争力的重要举措。在“走出去”过程中，国际法律风险日益增大，这就要求我们必须加强企业法务工作者对外投资环境和法律政策的研究，提高企业法务工作者对外投资项目的参与度，并进行相关法律论证与调查，从而加强企业对外投资项目运营中的法律风险防范，降低法律风险。
（三）企业现代化管理，需要法律风险防控机制与企业管理有效融合对企业经营发展中各种法律风险的管理，是现代化企业内部实质管理的重要内容。让法律风险防控机制更加快速融入企业管理，既是强化法律风险防控机制的重要手段，也是实现企业管理现代化的一个重要标志。随着现代企业制度的不断健全，中央企业不论是改制、重组，还是跨国经营等，都需要慎重研究、准确把握执行相关法律法规，强化法律审核把关，既维护好合法权益，又发挥法律风险防控机制在企业开发新产品、开展新业务、开拓新领域中的服务和保障作用。
二、法律风险防控机制建设中存在的不足
（一）法律顾问制度组织体系不够健全
1．企业总法律顾问专职率低。实行总法律顾问制度是企业法律顾问制度的核心，并且也是企业在法律风险防控机制建设上体现的重要内容，更是实现现代化企业法制工作上层次上水平的一个关键环节，尽管许多企业已设立了总法律顾问，但专职率不高。
2．总法律顾问作用发挥还不够显著。虽然各大中央企业及其重要子企业，包括一些三级企业推行了总法律顾问制度，但发挥的作用差异较大。有的发挥的较好，但多数离总法律顾问制度的要求和做强、做优、做大中央企业的需求还有很大的差距。一是定位不够准确。没有准确理解总法律顾问是全面负责企业法律事务的高级管理人员，总是自觉地把总法律顾问当成法律专业人士或中层管理者，没有全局观和战略眼光。二是职责不够清晰，常常陷入抓法制宣传教育、规章制度建设、合同审核管理、法律纠纷处理等具体的法律事务事项里，而忽视或者说没有全面统筹协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务，参与企业重大经营决策，加强法律顾问队伍建设等方面的职责。三是能力不够匹配。有的总法律顾问没有法律专业背景，其专业能力和专业实践经验不够；有的虽有法律专业背景，但其组织协调能力、领导能力与总法律顾问的岗位职责不相匹配，在不同程度上影响了总法律顾问作用的发挥。
3．法律顾问队伍的素质和能力还存在一定的差距。各中央企业法律顾问总体知识结构和数量基本符合国资委的要求，但各企业之间有不均衡现象，出现了法律支持业务需求量与法律顾问数量配备不匹配的现象。有的企业工作繁重但法律顾问不足，想把法律风险防范做好变成空谈。同时，法律顾问队伍的素质参差不齐，具有律师资格或者是企业法律顾问资格，又有丰富的法律事务实际操作经验的人员相对较少；既具有律师资格或企业法律顾问资格，又有企业管理经验的法律顾问更少。
（二）法律风险防范未有效嵌入经营管理之中
1．法律顾问参与企业管理的制度设计不健全，法律顾问获取的信息不对称。多数单位在制定规章制度时，对法律顾问参与重大经营管理活动的流程设计不具体、不完善，忽视了法律顾问在风险防范中的把关作用。获得信息的不对称直接导致了法律顾问无法准确分析、提示决策风险点和法律风险点，无法提供系统的法律解决方案。
2．法律顾问参与企业重大经营决策及重大经营活动主要依赖于领导者个人的风险防范意识和对法律顾问个体的认知度，随意性较大，没有形成有效的制度约束，法律顾问的参与度还没有完全成为风险防范的必经环节。往往在项目出现问题时要求法律顾问进行事后补救。
3．法律事务在企业管理中的流程不能完全适应新形势新任务对法律风险防范的新需求，导致法律事务工作流程及各业务管理环节的相互关系未能准确把握，从而导致法律顾问对经营管理事项分析及法律风险防范效果打折扣。
（三）合同风险防范有缺失
1．合同签约前的介入程度不深入。管理部门大多有一种模糊的认识，就是法律顾问仅对合同条款负责，只要将草拟的合同文本较法律顾问做书面审查即可，而忽视法律顾问应当对合同文本背后的法律风险进行评估与防范的作用。
2．合同履约监控还有较大差距。传统的合同管理重订立轻履行、重业务轻法律的弊端依然存在，合同履约监控不到位，常常到了合同争议无法调和了，才上报合同纠纷事项。
3．合同绩效评估工作尚未有效开展。合同绩效评估是在重大合同履行完毕后，对合同履行效果或项目的整体履行情况进行客观的评价，并根据评价结果以确定目标是否达到，检验项目是否合理和有效率，作为未来重大经营决策时的考量依据，有利于实现重大项目的最优控制和企业效益目标。
三、加强企业法律风险防控机制建设的对策建议
针对央企法律风险防控机制建设存在的不足，要以“建队伍、强基础、防风险、促发展”为总体工作思路，以法律风险防范为主线，借助规章制度体系建设平台，力促经营者从对法律服务的理性需求到纯熟地运用法律事务管理技能的转变，力促法律顾问从纯粹专业人士到企业管理者的转变，达到企业规章制度、经济合同和重大决策的法律把关率100%，逐步实现打造一支优秀的法律顾问队伍，使之成为企业经营管理的关键支撑。具体从以下三方面加大力度：
（一）大力推进以总法律顾问制度为核心的组织网络建设，营造合规文化在企业日常经营合规性合法性的要求下，法律事务机构深入管理工作是不可缺少的，企业重大事项及重大合同更是必经的、不可跨越的程序。要按照国资委的要求，在条件成熟的单位推行总法律顾问制度，落实人员和职责，明确法律事务机构设置和法律顾问的职能职责、权利，保证法律事务机构独立设置比例达到80%。要做好法律人才的引进、培养工作，组织参加法律顾问执业资格考前培训，使专职法律工作人员取得资格率达到80%，基本实现法律顾问工作队伍的专业化。1．确立总法律顾问在风险控制管理中的.领导地位，完善企业内部法律风险治理结构。总法律顾问全面负责并领导企业法律事务管理和风险控制的管理工作，直接参与企业经营决策；建立并健全法律事务机构；选拔并设置企业不同层级法律风险，在企业内部完善从主要负责人——总法律顾问——法律事务机构——法律顾问及队伍自上而下的法律事务工作组织体系，做到各层面、各环节的法律风险有专人管、专人办、专人参与的全面的企业法律顾问体系。2．组建懂管理、有素养、会改善的复合型队伍。企业在法律人才的选配上应高度重视，选配高素质人才，按照岗位所需任职条件与要求，推进法律事务人员岗位等级制度，明确岗位职责，并通过委外培训、学习和内部帮带等多种形式，提升企业法律顾问专业能力水平，为建设以法律风险防控为重点的总法律顾问制度储备人才。3．将法律风险理念纳入企业文化范畴，强化风险思维模式。企业应从思想上、意识形态上渗透法律风险防范和控制思维模式，在法律风险防范和控制体系所辖范围内开展增强风险防范意识的企业文化建设，从企业的决策层向中层管理人员，再向基层逐级推进，提高企业员工整体的法律素养，树立防控法律风险以管理、事前、预防为主的理念，强化企业员工法律风险防控意识，从而影响并提高企业依法治理水平。
（二）建设并夯实法律风险管理制度体系为了保证法律风险防控工作真正行之有效、落到实处，企业应将依法治理的规章制度建设为总法律顾问制度建设的重点。1．确立法律顾问参与企业重大经营决策活动机制，为决策提供法律支持和服务。企业应紧绕生产经营中心，尊重法律事务工作，从根本上让法务工作融入各项管理工作中，全面发挥法律工作的作用，使总法律顾问制度及其带来的正面效应成为企业法律风险防控的坚实屏障。2．规范合同管理，大力推进信息化建设，建立合同全寿命周期管理模式，全面推进标准合同文本建设，实现供应商管理、预算成本管理、审价管理、合同管理、纠纷处理全生命闭环管理，有效防范合同风险。
（三）构建法律风险防控应对机制总法律顾问制度的重点建设工作是防控法律风险，这也意味着必须构建法律风险防控应对机制，建立并健全闭环的法律风险管理模式。1．开展法律风险调查，识别风险点。通过问卷和现场访谈相结合等方式，收集企业法律风险基础数据，识别并确立风险点。2．对法律风险调查结果进行分析、评估。通过对前期基础数据的调查以及风险点识别，开展专业性的法律风险分析评估，穷尽可能出现的风险。3．根据评估结果构建法律风险防范和控制预警系统。在法律风险评估的基础上，法律事务机构建立法律风险防范和控制预警系统。4．以法律顾问为依托，搭建防控、救济途径。企业应以法律顾问为主要力量就企业内的风险预警进行分析，策划防控化解措施，并就可能出现的争议做好事后救济准备，正确使用诉讼等法律手段，必要时可以协同律师事务所共同研究。5．及时总结反馈防控、救济效果，形成动态的长效防控机制。企业应格局防控、救济效果及时总结经验，在动态中不断完善，形成动态的长效防控机制，从而推进整个风险应对机制呈螺旋式上升。
企业风险管理工作总结2
一、市场领袖法则：在市场中最为本质一点就是创造某一个类别市场，使得自己能够在该类别的市场中成为第一。这就是市场中的领袖法则。IBM公司是世界上第一个走向市场的计算机品牌，他的全球市场占有率在70%左右。
二、市场类别法则：如你不是第一个进入某一个类别市场的不要放弃。在该市场中创造出一个新的类别的市场，使得你成为该类别的领袖就行了。比尔盖茨从IBM公司出来，打破了传统的IBM操作系统，创建出Microsoft（微软公司）的新视窗系统（WINDOWS），从而成为该领域的世界霸主。
三、市场头脑法则：在人们头脑中占据第一要比在市场中成为第一要有效的多。人们一旦对你形成了一种印象是很难改变的。大家想到饮料产品时，首先想到CocaCola（可口可乐），虽然CocaCola不是第一个进入市场的饮料产品，但它是第一个在人们头脑中形成印象的饮料产品。他的全球市场占有率在70%以上。
如果你希望改变人们头脑中印象，就必须有摧枯拉朽、秋风扫落叶般的手段，建立新的印象（就象新中国建国初期共产党采用的三反、五反策略一样）。
四、市场感知法则：市场不是产品的战争，而是感知的战争。市场没有最优的产品，优劣与否是相对的，不是绝对的。故市场是感知的战争，而非产品。
五、市场焦点法则：如果一个公司能够找到一个词汇就能够深深地植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。这就是焦点法则。
六、市场排他法则：当你的竞争者已经拥有一个词汇时，你企图拥有同一个词汇或类似的词汇作为自己的焦点时，最终会导致你彻底的失败。一旦人们头脑中已经形成一种思想，是很难改变的。这就是市场排他法则。
七、市场阶梯法则：如果不能在市场上占据第一的位置，并不意味着最终的失败。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们心目中总有一个梯子对该市场中各产品进行排序，每一个梯阶都一个品牌。你的.产品策略需要与你在该类型市场的阶梯中的位置相对应，这就是阶梯法则。人们对阶梯的排序不会超过7个，7个以上的阶梯产品就会在人们的头脑中产生模糊认识。
八、市场二元法则：在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，也会有很多的品牌。但从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶。对于你制定近期或者中期市场战略来说是非常有益的。
九、市场对立法则：无论再强大也有自己的弱点。一个企业应充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方弱势转化为自己优势，以此与领袖品牌相抗衡。排名第二产品在市场策略上决不能胆小，而应针对第一品牌采取策略。否则你将变得易于攻击，这些攻击将不仅是来自第一品牌，还来自后面梯阶的诸多品牌。
十、市场细分法则：整个市场可以被看做一个不断扩张的不同类型的市场组成的海洋。刚刚开始时一个市场只有一个类型，随着市场的不断细分，每一个市场类型都是相对独立的、不同的，也有自己的市场领袖，常常这个领袖与初始时的市场领袖不同。
企业风险管理工作总结3
1重要性原则
企业内部控制在兼顾全局的基础上，要分清重要事项和重大风险业务单元，制定出更严格的措施，加强控制管理。对房地产企业来说，工程质量和人身安全事故是企业的重要事项和重大风险业务单元，对于这类事项要实行集体决策和联签制度。
2制衡性原则
房地产企业在公司治理结构、机构设置与分工、业务流程等方面要相互制约、相互监督、相互制衡。比如工程施工部和工程质量部要分别设置两个科室，由不同的两位副总分别管理；材料的采购与验收部门要分开设置等，也就是说完成某项工作要由互不隶属的两个以上部门来完成，以便形成互相监督、相互制衡。
3成本效益原则
企业内部控制要讲究实施成本与效益，忽略成本的控制是无意义的控制。企业内部控制建设必须全面考虑投入与产出效益之比，有些控制工作可能会影响工作效率，但能够防范风险的发生，这种控制对企业来说仍然是必须的。
二加强房地产企业内部控制的策略
1加强企业资金管理与控制
建立科学规范的预算制度和体系，积极规避财务风险资金是企业的血脉，必须严格控制资金流入和流出，结合本企业的实际情况，从内部、外部多方位、多渠道筹集资金，保证支付能力和偿债能力。企业应该在本年末对下年的资金进行全面的预算，严格按预算筹集、使用资金，严格按照预算的程序和审批权限管控资金，将资金管控贯穿于企业的各个环节，并实行预算与业绩考核的无缝连接，做到节约有奖、超支有罚、奖罚分明的管理考核体制；对于确实需要超出预算的支出，应该按照预算的审批程序和权限，逐级报批调整预算，使企业资金管控科学合理。
2提高现场管理人员和技术人员的素质
严格控制分包工程的质量房地产企业与一般的工业企业有本质的区别，它的产品金额较大并涉及到民生，一旦出现问题，给企业、国家、人民都会带来巨大的损失，这要求房地产企业从业人员要有高度的职业操守和专业胜任能力，在工作中要恪尽职守，勤勉尽责。公司对工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司的情况、施工人员的素质和技术水平有所了解；作为总承包商应要求分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质；如果总承包方认为分包公司人员管理达不到其要求，也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。对于分包出去的工程，严格按照工程预算书规定使用的`材料，对不达标的材料坚决予以退回，同时还要加强施工过程中工程量的监督，决不允许偷工减料；还要聘请专业的监理公司，对于技术标准要求比较严格的部分，要有监理公司监督管理；在有效监督施工质量的同时还要督促施工效率，减少怠工、费工现象，有效地缩短工程工期；企业可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的方案，总承包方也可适当地给予技术支持和相应的奖惩制度。
3建立全局风险意识
全面识别企业风险，建立风险应急预案风险是未来一个事件的发生或不发生的可能性给既定的目标带来的影响。风险无处不在，只要一个事物存在就会面临种种风险，房地产企业亦如此。所以，房地产企业上至高层，下到普通员工，都应该有较强的风险管理意识，尤其是高层应及时全面地向全员灌输风险管理思想，对工程质量、人员安全等各业务层面采用行业风险组合清单、职能部门风险汇总等办法进行风险识别，在风险识别的基础上对风险发生的可能性和影响程度进行分析与判断，结合房地产企业的实际情况，合理选择风险应对策略并不断调整风险应对策略，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确责任人员，规范处理程序，风险应急预案，一旦出现问题及时处理解决，减少企业资产、声誉等各方面的损失。
4结合本企业实际
建立健全内部控制制度和内部控制体系内部控制是一项系统工程，建立和实施一套统一、高质量的内部控制体系，有助于企业提高内部管理水平和风险防范能力。企业应当结合本企业实际，建立董事会、监事会、经理层、内部控制部门、审计部门、财务部门等良好的内部控制架构体系，各部门职责分工明确，能够相互制衡；在业务层面上，内部控制要涉及到企业的方方面面，每项业务都要有科学合理的管控制度，使企业整个管控过程不存在空白点；对重大项目的招标、重大人事任免、重大责任事故的处理要按规定的程序和权限实行联签制度，任何人不能单独决策或破坏联签制度，使企业内部控制制度起到积极有效的作用。
三结语
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