基于平衡计分卡构建银行绩效指标体系

基于平衡计分卡构建银行绩效指标体系

　　国内一家城市商业银行B，当分支机构引入平衡计分卡，选取指标体系时，却遇到意想不到的诸多具体问题：

　　●缺乏绩效指标的战略牵引。虽然B银行分支机构考核指标的设定与总行战略目标有着直接关系，但B银行却没有主导性的战略目标，总行战略目标的制定仅是总行各部门根据自己的职能分工提交发展规划与年度目标，由研究规划部门进行汇总，然后下达。如此一来，各职能部门的计划与目标相对独立，互无关系，缺乏全行层面战略目标的明晰化和系统化。

　　●指标设定在具体操作时存在许多缺陷。首先，指标体系缺乏系统性。由于指标均是根据总行层面各自主管业务线条的总体目标设定的，如计划财务部设定利润、成本费用率等财务指标，公司/个人银行分销部设定存贷款、中间业务、客户占比等指标，风险管理部设定不良贷款率等运营指标，指标之间缺乏内在联系，未形成统一的有机整体。其次，非财务指标设置不充分。整个指标体系的设计严重向财务指标倾斜，没能建立起包括客户、内部运营和员工发展内在联动的绩效考核指标体系。而且，银行是经营风险的组织，风险管控类的指标却未纳入指标体系。另外，存在许多指标体系之外的因素干扰目标管理的实现。由于银行系统中存在目标责任书之外的许多专项考核指标，虽然与专项奖励紧密挂钩，但却存在与目标责任书中的指标重复、冲突的问题，希望面面俱到，反而结果适得其反。

　　●绩效指标中最重要的内容——年度财务预算与业务目标脱节。年度财务预算是全行年度目标的核心，但对此财务部门是根据简单的历史数据分析确定，而不是根据战略确定；同时，财务计划目标与各业务部门的计划目标同时制定，没有先后顺序和因果关系，最终导致财务预算与业务目标脱节。

　　●指标值设定盲目、过高。总行给分支机构下达经营考核指标时，没有经过科学论证，造成普遍存在高目标、高任务的情况，而且为了确保完成经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略，导致下属机构失去完成目标的积极性，使得目标管理失去意义。

　　●指标权重无效。指标权重越高，意味着该指标越重要，但由于财务指标占有绝对的权重，非财务指标往往被忽略了，分支机构的全部精力还是放在存款、贷款、利润上。在指标权重的设定上没有体现客户、内部运营、学习成长等指标与财务指标的因果关系。

　　如何来解决B银行眼前的这些问题呢？如何更好地将平衡计分卡的绩效考核技术运用到金融银行体系之中呢？这恐怕是目前全球金融寒流阵阵来袭之时，本土金融行业必须谨慎处理的问题。

　　现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO

　　自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段：

　　● BSC（Balanced Score Card）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。

　　● MAP（Strategy Map）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。

　　● SFO（Strategy-Focused Organization）作为第三代平衡计分卡，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

　　可见，今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的综合体。在运用现代平衡计分卡技术进行绩效管理时，指标类别（维度）、绩效指标和指标值三方面是绩效指标体系构建的核心要素，下面笔者将以B商业银行为例，探讨如何在银行企业中运用这一技术，构建和完善平衡计分卡绩效指标体系。

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