7个管理坏习惯让老板们跌落如此之快
现在，有很多的企业迅速崛起，也有很多的企业迅速倒下，昨天还见他们的靓照登上杂志封面，他们公司的股票被热炒追捧。可是，转眼之间，他们所领导的公司就倒闭了，主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。是什么原因使他们风光了几年甚至几个月之后，就面临灭亡？心理学对这些领导的领导风格和行为习惯做出了研究，研究发现这些原因包括：
● 管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。
● 盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。
● 用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。
● 管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。
这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。
原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。
视自我为环境主宰
成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。
有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。
很多ＣＥＯ都认为，凭他的个人能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。
将公司与个人混为一体
和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。
如果ＣＥＯ是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的ＣＥＯ常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。
如果ＣＥＯ过分将自己与企业混为一体，他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。
唯有自己才能正确决策
我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。
但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
这些“决策模范”还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈·施米特（Ｗｏｌｆｇａｎｇ Ｓｃｈｍｉｔｔ）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ）办公用品部的前任主管约翰·马里奥托（Ｊｏｈｎ Ｍａｒｉｏｔｔｏ）是这样描述施米特的：“沃尔夫的问题在于凡是他不赞同的事情，他就不会去听，也听不进去别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。”更早担任乐佰美ＣＥＯ的斯坦利·高尔特（Ｓｔａｎｌｅｙ Ｇａｕｌｔ）以一句更简单的话指出了施米特的问题：“他拒绝接受任何意见和建议。”
这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，“无所不知”的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织唯一可以依赖的做出最后决策的人。
固执己见，铲除异己
胸怀宏图大略的ＣＥＯ们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于ＣＥＯ制定的这一目标之外，这些ＣＥＯ就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。
这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为ＣＥＯ，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。
那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。
过于重视公司形象
有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态ＣＥＯ。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。
问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者实施的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些ＣＥＯ竟然将二者混为一谈。
在他们进行公共关系闪电战的过程中，这些ＣＥＯ们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Ｔｙｃｏ）的丹尼斯·科兹洛夫斯基（Ｄｅｎｎｉｓ Ｋｏｚｌｏｗｓｋｉ），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。罗杰·史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。而与此同时，通用汽车的某个油漆车间里真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。
如果ＣＥＯ将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。
低估发展障碍的严重性
有这种习惯的ＣＥＯ往往将组织在发展过程当中遭遇的`障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类ＣＥＯ以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。
被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｗｉｇｇｉｎｓ）曾经成功地将牛津保健计划公司（Ｏｘｆｏｒｄ Ｈｅａｌｔｈ Ｐｌａｎｓ）转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。
威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些难题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了ＩＴ管理失策而导致经营失败的反面典型。
固守过时的成功经验
很多最终走向大败局的ＣＥＯ都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。
作为美国自行车业的百年老店，Ｓｃｈｗｉｎｎ曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车），市场需求呈现出细分化时，Ｓｃｈｗｉｎｎ公司仍固守其传统产品。老板埃德·史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运当然在所难免了。
有这种习惯的ＣＥＯ在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。桂格公司（Ｑｕａｋｅｒ）的威尔· 史密斯伯格（Ｗｉｌｌ Ｓｍｉｔｈｂｕｒｇ）曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料。问题是，当桂格收购Ｓｎａｐｐｌｅ之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Ｓｎａｐｐｌｅ是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。
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