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集团总部员工退出管理制度

时间:2020-05-16 00:00:40 员工管理 我要投稿

集团总部员工退出管理制度3篇

  企业规章制度是企业管理的重要手段,可以保障企业合法有序运作,并调节企业内部人际关系、利益关系,将企业内外矛盾降低到最低限度。下面是小编收集的集团总部员工退出管理制度,欢迎阅读。

集团总部员工退出管理制度3篇

  集团总部员工退出管理制度篇1

  第一章总则

  第一条、为建立和完善北京天海顺集团有限公司(以下简称公司)员工退出机制,促进人力资源的合理流动,优化人员结构,提高人员素质,特制定本制度。

  第二条、公司遵循“公正公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。

  第三条、本制度适用于公司本部,各分公司遵照执行。

  第四条、人力资源部为公司员工退出、辞职的归口管理部门,各分公司的人力资源管理部门,为本公司员工退出的归口管理部门。

  第二章范围与形式

  第五条、公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。各分公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工,也可根据年度考评结果,按规定退出一定比例的员工,全年退出人数应不低于规定的比例。

  第六条、公司对各层级人员统一实行退出制度,以确保各个层级人员的合理流动。

  根据管理层级不同,公司职员分为员工层(主管职级以下人员)、基层管理层(主管至集团公司部门副经理职级人员)、中层管理层(部门经理至集团公司总经理助理职级人

  员)和高层管理层(集团公司副总经理至集团公司总经理职级人员)四个层面。

  第七条、原则上,根据不同管理层级,公司本部普通职员层每年退出比例不低于6%;基层管理层每年退出比例合计不低于5%;中层管理层每年退出比例合计不低于5%;集团高层管理层退出比例不少于集团该层面人员总和的6%。以上退出比例不含试用期未满离职的员工。各公司参照上述比例自行制定相关层面人员的退出比例。

  第八条、退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。

  第九条、降级是指员工工资降级、降档;降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低;待岗是指员工被停止岗位工作,并进行重新择岗定岗;劝退是指公司根据考核评估结果,要求员工主动辞职;辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定,与员工终止劳动关系。

  第三章退出管理程序

  第十条、通过日常考核,若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求,以及责任心和工作主动性严重不足者,各分公司、部门应及时实施退出,并报集团公司人力资源部备案。

  第十一条、日常考核退出首先由用人公司、部门负责人(或其直接上级)向人力资源管理部门提出退出建议或要求,由人力资源管理部门组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议,以全面评价员工的工作表现和能力,客观反映其优缺点等。根据评议结果,由人力资源管理部门拟订建议报告,经人力资源分管领导审核后,按以下权限报批后实施退出:

  1、集团公司部门副经理及以下职级人员的退出,由集团公司总经理审批;

  2、集团公司部门经理及以上职级人员的退出,由集团公司总经理签署意见后,报集团公司董事长审批;

  3、分公司部门副经理及以下职级人员的退出,由分公司总经理审批;

  4、分公司部门经理职级人员的退出,须在征求公司人力资源部及业务分管领导意见后(必要时征求集团公司总经理或董事长意见),由分公司总经理审批;

  5、分公司总经理助理及以上职级人员的退出,须报集团公司人力资源部,由集团公司人力资源部提交书面意见(必要时须组织专题人事调查),经集团公司相关业务分管领导签署意见,并由集团公司总经理审核后,报集团公司董事长审批;

  第十二条、根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员,由集团公司人力资源部组织相关人员及代表,组成考评小组进行补充调查或评议,全面了解员工的工作表现和能力,客观反映员工的优缺点,并由集团公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案,经分管领导审核后,按以下权限报批后实施退出:

  1、集团公司各职级员工的退出,由集团公司总经理审核,报集团公司董事长审批;

  2、分公司部门副经理及以下职级人员的退出,经分公司总经理签署意见后,由集团公司总经理审批;

  3、各分公司部门经理及以上职级人员的退出,由项目公司、专业公司总经理签署意见后,由集团公司人力资源部征求相关业务分管领导意见,并经集团公司总经理审核后,报集团公司董事长审批。

  第十三条、人力资源管理部门应在退出方案批准后,负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通,明确指出其不足和缺点,并给予合理建议,帮助其端正思想、调整心态。

  第十四条、在完成与拟退出人员的面谈沟通后,由人力资源管理部门负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的,人力资源管理部门须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议,报公司领导审定。第十五条、考核不合格,并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的,由人力资源管理部门负责按规定及时办理相关调整手续。

  第十六条、考核不合格,已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的,待岗期限为2个月,自审定之日起计算。待岗期间月工资按原月工资的50%发放,不享受绩效工资。

  第十七条、在待岗期间,待岗员工应移交原岗位工作,可以在集团范围内寻找合适岗位。待岗员工如选中合适岗位,并与接收单位(部门)协商一致的,由人力资源部办理逐级报批手续。待岗员工经批准重新上岗的,员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。

  第十八条、待岗期满后,员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位(部门)接收的,公司与该员工解除劳动合同,由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

  第十九条、考核不合格,并经审定实行劝退和辞退的,以及员工主动辞职的,由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

  第二十条、员工办理离职手续后,应保守公司商业机密,不得带走公司业务资料,不得损害公司社会形象和利益。如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的,公司保留依法追究法律和经济责任的权利。

  第四章附则第二十三条、本制度由集团公司人力资源部负责解释与修订。第二十四条、本制度自颁发之日起施行。

  集团总部员工退出管理制度篇2

  国有企业员工退出机制缺失的问题,就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统,导致员工能进不能出,管理人员能上不能下,员工队伍缺乏危机意识和竞争意识,各项管理制度难以发挥应有的功效,出现很多弊病,如考核流于形式,考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩,职责与报酬不对等,员工士气低落,人才流失等问题。国有企业要实现可持续发展,就必须对企业人员队伍进行整体优化。

  国企人员退出的主要途径

  当前,国有企业人员退出主要有以下几种途径:

  ◆协议解除劳动合同(或称买断工龄)。根据协商自愿的.原则,职工退出工作岗位,解除与企业的劳动关系,企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。

  ◆主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体,员工与企业解除劳动合同,取得部分改制资产作为补偿,成为新企业的股东。

  ◆提前退休计划。员工取得一定的经济补偿,提前退出工作岗位,享受退休待遇。

  ◆改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工,通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。

  ◆分离企业转办社会职能。企业将所承担的社会职能,如学校、医院、社区,资产和人员全部移交给地方政府,实现员工的身份转变。

  ◆人员退出。企业利用劳动合同管理手段,对违规违纪的员工作出相应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同,予以退出。

  建立退出机制要点

  企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作,确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化,这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。

  ◆确立企业人才退出标准和程序,并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员,这样就避免了将来在实施退出政策时,遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

  ◆强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来,才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机,使企业保持活力,增强创新能力。

  ◆公平、公开的绩效考核,并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好,就可以从退出机制中获益,如果做得不好,不但不会起到应有的作用,而且还会影响员工士气和忠诚感。

  ◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还是对员工,都是很敏感的一件事情,因此,许多企业为了避免这种尴尬的局面,把人员退出这一环节做得很隐蔽,有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时;有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查,一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人,而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。因此,人性化和柔性化的人员退出操作是一个企业管理成熟的标志。

  ◆开辟宽泛的职业通道,以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降,那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制,一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位,而能力较高的员工却没有机会接触这些职位,不能发挥他们的优势,这势必造成企业效率低下、人力资源浪费。

  ◆建设优秀的企业文化,在企业内部营造竞争气氛,提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态,如果绩效不佳,就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机,这就使员工不断地为实现高绩效而努力,并保持较高的工作士气。

  退出机制的支持系统建设

  人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节,与人力资源管理其他活动密切相关,所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设,这些相关支持机制包括:

  ◆人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节,是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力资源需求预测既能为公司找到真正需要的人才,同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。

  ◆绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职,还是人员退出,绩效考核结果都是最重要的标准,所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前,许多公司都使用员工末位淘汰制,基本上是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进,形成良性循环系统。同时,两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出――“跳槽”,因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

  ◆人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录,发现员工群体或个体与组织要求的差距,分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。对于能力不足的,可通过组织有针对性的培训,开发员工潜力,提高其工作能力。通过严格的考核,仍不能适应工作的员工,才被置换到外部劳动力市场,即人员退出。所以,企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时,为了避免关键岗位人才退出后,企业找不到胜任者而遭受损失,企业须有持久发展的人才战略眼光,设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等,留住人才、培育人才。

  ◆企业文化建设。从联想集团人员退出引起的风波我们发现,文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行,首先让员工转变观念,在思想上认同退出机制,从而为退出机制建设铺平道路。

  人员退出的途径有很多条,国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径,同时还要综合国家政策、法律法规和企业内部实际情况,以免走入误区。

  集团总部员工退出管理制度篇3

  第一章总则

  第一条为确保xxxxxxx公司(以下简称公司)管理架构与优化员工配置适应公司发展战略,正确处理改革与发展、稳定的关系,理顺并规范员工退出岗位管理,特制定本办法。

  第二条本办法适用于公司及受托管的平果铝业公司员工。

  第三条人力资源部为公司员工退出岗位归口管理部门,负责统一管理公司员工退出岗位管理工作;各二级单位、部室的人力业务管理部门,为本单位员工退出岗位的归口管理部门,负责牵头落实具体退出岗位工作。

  第二章退出岗位方式

  第四条员工退出岗位主要原因

  1.企业生产经营变化:减产、停产、破产、转产等;

  2.企业改革:撤销机构、机构合并、管理流程优化、市场化改革、改制、兼并重组、政策变化等;

  3.企业减员:解聘、落聘、职数调整、岗位调整等;

  4.员工违反国家法律、法规及公司规章制度;

  5.员工无正当理由拒不服从组织工作安排;

  6.员工个人能力、身体等原因不能胜任所在岗位工作;

  7.员工业绩差,考评结果靠后;

  8.员工调离、辞职、协商解除,或因病、非因工负伤、业务承包、借调等无法继续在岗履职;

  9.员工达到退休(内退)年龄;

  10.员工达到提前退休年龄、工龄、丧失劳动能力等条件,自愿申请提前退休;

  11.员工脱产学习深造。

  第五条员工退出岗位的方式:转岗、降职、待岗、离岗培训、劝退、辞退、经济性裁员、有期限放假、协商解除、内退、退休、合同终止(解除)、改任调研员(协理员)、改任专项调研员(协理员)、脱产学习、调离等方式。

  第六条主要退出方式解释

  转岗是指根据公司生产经营需要,转换员工现有岗位(包括技术职务岗位),按新岗位予以定岗。

  降职是指基层以上管理干部和技术干部职务级别及薪资级别的降低。

  改任调研员、协理员是指达到改任调研员、协理员条件,同时各单位或部门聘用,在特定的工作场所履行职责。

  改任专项调研员、协理员是指达到改任专项调研员、协理员条件同时各单位或部门聘用,在不定的工作场所履行职责。

  内退是指距离法定退休年龄不足5年的员工,经本人书面申请,所在单位同意,公司批准,可办理内部退养手续。公司中层干部、30年以上工龄男员工、25年以上工龄女员工,可以参照上述程序办理内退。

  待岗是指员工被暂时停止岗位工作,等待重新安排上岗。

  离岗培训是指离开现有岗位参加管理、技术、技能相关培训,满足新岗位需求或提升员工工作能力。

  劝退是指根据员工考核评估结果和综合表现,要求员工主动辞职。

  辞退是指根据考核评估结果及劳动合同的相关规定,与员工终止劳动关系。

  协商解除是指公司与员工协商一致,办理解除劳动合同关系、支付补偿金。

  退休是指员工达到法定退休年龄,即女工人50周岁,女干部55周岁,男干部、工人60周岁办理退休手续;或达到提前退休年龄、工龄、丧失劳动能力等条件:一是从事特殊工种工作的员工满足工作年限要求可提前5年办理正式退休;二是女干部若超过50岁,自愿申请调岗到工人岗位的,亦可申请按工人身份的退休年龄,办理正式退休手续;三是经鉴定达到完全丧失劳动能力的,可办理病退手续。

  劳动合同终止(解除)是指对符合劳动合同终止或解除条件的员工,办理终止或解除其劳动合同。

  脱产学习是指员工根据个人发展和组织专业人才需要,保留与企业劳动关系,离开现有岗位参加专业化学习教育。

  调离是指员工中止与公司的劳动合同,调入其他组织重新签订劳动合同。

  第三章退出岗位相关待遇

  第七条正式工退出岗位后的安置通道及待遇

  1.转岗或替换现有劳务用工岗位

  (1)按新岗位定岗位工资。

  (2)按所属单位分配办法和个人业绩定绩效奖励。

  (3)因改革转岗的中层干部,转岗期间履职考核称职以上,其年终绩效按同级干部年度工资基数的40%确定,其他待遇按新岗位确定。

  基层干部转岗履职考核称职以上,岗位工资不变,绩效工资按原岗位的70%或按新岗位执行,其他待遇按新岗位执行。

  根据其连续担任基层以上干部年限,每满一年可享受1年相应转岗待遇,期满后按新岗位定。

  2.降职使用

  因改革降职使用的中层干部,降职使用期间履职考核称职以上,其年终绩效按同级干部年度工资基数的50%确定,其他待遇按新岗位确定。

  基层干部降职使用履职考核称职以上,岗位工资不变,绩效工资按原岗位的75%或按新岗位执行,其他待遇按新岗位执行。

  根据其连续担任基层以上干部年限,每满一年可享受1年相应降职使用待遇,期满后按新岗位定。

  3.改任调研员、协理员

  调研员履职期间考核称职以上,其年度薪酬按中层副职(年度薪酬+预发工资)的75%确定。

  协理员履职期间考核称职以上,其待遇按《职业发展通道管理办法》执行,即岗位工资不变,绩效工资按原岗位的80%或按新岗位执行,其他待遇按新岗位执行。

  4.改任专项调研员、专项协理员

  履职期间考核称职以上,按同级调研员、协理员收入平均值的60%核算。根据其连续担任基层以上干部年限,每满一年可享受1年相应改任待遇,期满后按新岗位定。

  5.内退

  按总部优化员工配置内退政策确定生活费。

  6.公司发展项目需求

  按新项目岗位确定待遇,或参照上款确定待遇。

  7.市场化改革:租赁、承包、管理输出、技术输出等按改革方案确定待遇。

  8.市场化改革单位业务发展需求

  按改革单位的政策确定待遇。

  9.离岗培训

  按总部优化员工配置转岗培训政策确定生活费。

  10.有期限放假

  按总部优化员工配置有期限放假政策确定生活费。

  11.经济性裁员

  按总部优化员工配置经济性裁员政策执行。

  12.协商解除劳动合同

  按国家法律规定支付补偿金。

  13.退休

  按自治区社保局制定的退休政策享受待遇。

  14.待岗

  按公司待岗政策确定生活费。

  15.病退

  参照国家法律办理因病正退,享受退休待遇;或根据总部或公司内退政策办理因病内退,确定生活费。

  16.脱产学习

  参照脱产培训确定脱产学习期间生活费。

  17.调离

  按调入组织的待遇。

  第八条劳动派遣用工退出岗位后的安置及待遇

  1.调整用工岗位

  按新岗位定薪酬。

  2.由派遣单位派遣到其他用工单位

  按新岗位定薪酬。

  3.中止(终止)派遣协议

  按国家法律规定支付补偿金。

  4.违反国家法律、法规及公司规章制度。

  退回劳务派遣公司,公司无任何经济补偿。

  5.无正当理由拒不服从组织工作安排同上款。

  第四章退出岗位相关规定

  第九条转岗

  工作能力尚可,工作经验比较丰富,确因编制、岗位缩减,未能配置工作岗位的,由所在单位提出申请报人力资源部,结合公司整体人力资源配置,在公司内统筹调整安置工作岗位,必要时先行组织离岗培训再予以转岗。

  第十条离岗培训

  离岗培训以技能操作、技术管理,及职业礼仪、职业道德为主,进行教育培训。由公司统一组织并通知转岗或待岗相关员工参加的离岗培训,相关人员必须参加,否则按旷工处理。员工也可自主选择培训方式,但必须如实提供培训方的资料和费用证明,并经公司人力资源等相关部门批准。

  第十一条待岗

  因个人或组织原因处于待岗的员工,可申请选择参加公司离岗培训,提高再上岗的技能。因组织原因而待岗的员工在待岗期间,在有职位空缺时,将优先考虑安置。对于个人原因再次待岗的,经组织研究,予以解除劳动合同。

  第十二条协商解除劳动关系员工自愿解除劳动关系的,或不接受转岗工作安置,或不能适应转岗后新岗位工作又不愿再次转换新岗位的,公司与员工协商一致后,按照相关程序,办理离职手续,协商解除劳动关系。

  第十三条改任调研员、协理员凡男年满55周岁、女年满50周岁的基层以上干部,由公司或者基层单位统一安排调研员、协理员岗位,不列入管理干部编制。

  第十四条改任专项调研员、专项协理员

  凡男年满50周岁、女年满45周岁,且连续任职12年以上的公司基层以上管理和技术干部,由个人申请,提出与公司生产经营和战略发展相关调研或协理课题,明确调研课题内容、方向、效益或效果等信息,经公司相关部门审核同意,报请公司主管领导同意的,签订《专项调研(协理)协议书》,明确规定相关权利和义务,可改任专项调研员或专项协理员,不列入管理干部编制。离岗开展调研或协理工作期间工龄连续计算。

  第十五条脱产学习

  脱产学习由本人提出申请,单位同意,人力资源部审核批准,双方签订《脱产学习协议书》,商定培训期间双方的权利与义务以及对学习成绩的考核奖惩办法。脱产学习期间工龄连续计算。

  第五章其它

  第十六条加强日常退出考核管理。各二级单位、部室要在广泛推行组织绩效考核和员工个人绩效考核基础上,对工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求、责任心和工作主动性严重不足者,以及减员分流、企业改制中的富余人员,有区别性的实施退出政策,并报公司人力资源部备案。

  第十七条退出程序

  普通员工由二级单位、部室人力资源业务部门负责牵头办理,向公司人力资源部上报审批或报备管理。

  基层管理干部由二级单位、部室人力资源业务部门负责申报/上报,经人力资源部审核,报公司分管领导审批,由人力资源部予以办理或转办。

  中层管理干部由人力资源部呈报公司领导班子,由总经理办公会或党政联席会议研究决定。

  第十八条刚性退出,柔性操作。对于因生产经营或企业改革因素,优化配置、减员分流,要刚性退出,柔性操作,要把减员分流程序化、规范化、制度化,以柔性化和人性化的实施方式保证减员分流取得良好成效。

  第十九条退出岗位面谈。无论何种形式退出,各单位负责人都要针对每个退出岗位员工,组织专人进行退出岗位面谈。

  第二十条关注核心人才离职。对于签订保密协议,掌握核心技术和经营管理的高级人员的离职,必须履行层层审批程序,严格签署履行保密协议或特殊限制协议。

  第二十一条退出员工重新上岗时,要根据岗位实际,在工作所属组织变动时,做好劳动合同签订和员工关系管理各项工作。

  第六章附则

  第二十二条凡涉及公司员工退出管理的以此管理办法为准,上述政策执行过程中如遇上级组织政策调整的,以上级组织政策为准。

  第二十三条本办法由公司人力资源部负责解释与修订。

  第二十四条本办法自颁发之日起施行。

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