如何做好年终的人才盘点呢
将近年关，很多公司老板会要求人力资源部对公司的人力资源进行盘点。那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：1、为什么要做人才盘点？2、人才盘点包括哪些内容？3、如何去做人才盘点？
首先，认识一下盘点：是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。
再次，理清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。
所以人才盘点的目的也很明确了：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。
同时需要注意的是：因为盘点的数量是个时点数，所以一定要结合过去较多的时间段来连续观测趋势才能做出判断，单个盘点的数据是没有任何思考和判断分析的价值。
那么，什么是人力资源数量？人力资源数量盘点时的内容可包括：①、总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势；②、相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势；③、各职能（指非业务类）类职群服务比例的趋势与业务类职群人均产出的趋势；④、整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。
下面简单说说此四类人力资源数量盘点的方法及分析：
①、总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势，将公司历年总人口数量变化趋势列出来，并且细分到各部门或者各职群总，那么我们就可以知道公司编制数量增长的速度，以及是哪些部门、哪些职群在变化，不仅要关注变化的趋势，而且还要知道是哪里变了。
②、相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势。单纯看人口数量的变化趋势并不能反映组织成长或者衰退，比如说因为组织效率下降，导致人员增加时带来的人口数量增多并不意味着我们组织在成长。所以，必须关注人均销售与人均利润的变化趋势，以此来判断公司效率、效益的变化趋势。
③、各职能（指非业务类）类职群服务比例的变化趋势与业务类职群人均销售及人利润的变化趋势。当我们通过步骤②中变化趋势发现公司的人均效率或者人均利润在降低，我们不一定就可以得出公司业务部门绩效不佳的结论。因为当公司整体人均销售或人均利润变化，很可能是因为业务类职群进步或者退后引起的，也可能是因为职能类职群服务效率的提升或者退后引起的。
举个例子，A公司去年整体的人均销售100万元/人，今年为120万元/人；去年业务部门人均销售150万元/人，今年为140万元/人。从整体变化趋势看，公司整体的人均销售额提升了，但并不是业务部门人均销售提升的结果，事实上业务部门的人均销售反而退步了，其实是因为该公司职能类职能服务比例效率提升了：以前一个财务、行政或者人力资源岗位员工服务80人，现在，一个财务、行政或者人力资源岗位服务200人，由此可能会促进公司整体人均效率与效益的提升。业务部门人均销售或者人均利润的提升是开源，职能部门服务比例或效率的提升是节流，两者都是给公司增加利润的途径。
④、整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。人员的流失率是一个风险指标，如果流失过快则会严重影响到公司的给客户提供的产品或服务的质量、数量、成本、交期。所以我们盘点公司历年来整体人员的流失率变化趋势，可以知道我们人力资源管理各项管理政策的有效性，即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门或者各职群，更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化趋势。比如说，我们发现公司整体流失率比去年有所改进，但研发技术类人员的流失率却比去年有所在增长，那么我们就可以通过去分析研发人员的`离职原因，找到相应的人力资源管理的改进办法，比如发现公司只有研发人员的薪酬低于市场中位值，那么调整研发人员的薪酬福利就是一个很好的解决问题的办法。
接下来，说说什么是人力资源质量。公司人力资源的整体质量一定体现在整体人力资源的性价比上，所以一定要去评估公司历年来整体人力成本费用率、人力成本投资回报率的变化趋势。
同时，必须清楚地知道公司内部人力资源的结构，包括各部门与各职群的学历、司龄、年龄等结构。
最后，还要盘点公司关键人才，特别是中高层管理者的质量：能力和业绩的评价结果分布。
下面简单说说此三类人力资源质量盘点的方法及分析：
①、公司整体人力资源性价比：人力成本费用率与投资回报率。计算公式：人力成本费用率=（薪资费用+福利费用）/营业收入，该指标用来评价人力资本投入的产出效率；人力成本投资回报率=（薪资费用+福利费用+税前利润）/（薪资费用+福利费用），该指标用来评价人力资本投入的产出效益，通过观察公司历年的这两个指标的变化趋势，可以得知公司整体使用人力资源的效率与效益变化趋势。
②、公司整体人力资源、各部门与各职群的学历、司龄、年龄等结构（这里的结构主要是指对应的比例）分布。比如我们发现公司连续几年来本科学历的人员比例在逐步提高，并且通过观察各部门或者各职群历年来学历结构的变化趋势，我们可以准确地知道哪个部门或者哪类职群发生了变化。
③、公司关键人才特别是中高层管理人才能力与业绩评价结果分布。业绩评价用绩效考核，能力评价用素质模型360度的定向关键事件访谈法。缺乏专业的人力资源管理者的公司可以用简单的360度素质模型问卷调查法去简单的评价，当然，如果有条件的公司也可以用评价中心或者全面的笔试题库去测试关键人才的能力。
然后根据能力与业绩评价的结果进行如下的九宫图分布：
业绩
优秀
完全达标
贡献者
能力
高
1、当前具备转变到更高层次的能力，通常会在6个月内被提升到高一级职位，比例控制5-10%。张三、李四…
3、在将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位做得更加出色，可能向1格转变。10-15%，王五…
6、在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1或者第2方格，在岗位尚未表现出应有绩效。5%，刘七...
中
2、有能力在目前的层次承担更大、更广泛的工作，可以考虑职位晋升。比例控制：10%
徐八…
5、可在目前的层次承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。在上一年度轮换到新的工作岗位，并且以前被评在第1、2方格内的员工通常也被放入此格。20%，杜九...
8、可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或者很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。10%，张四...
低
4、有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排做其他同级岗位的工作。10%，李八...
7、需要往更优秀的绩效（第4方格）努力需更加努力。10%，王六...
9、在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到绩效完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会，通常在未来的3-6个月内被迫换岗位工作或被淘汰。5%，刘三...
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