绩效考核方案

时间:2021-03-30 18:19:20 绩效考核 我要投稿

精选绩效考核方案模板集合五篇

  为了确保事情或工作有序有力开展,常常需要预先准备方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案要怎么制定呢?下面是小编收集整理的绩效考核方案5篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

绩效考核方案 篇1

  绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

  所谓绩效考核方案,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

  客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位kpi考核标准、客服部kpi绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效

  一、绩效考核目的

  1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。

  2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

  3、鼓励先进,促进发展。

  二、绩效考核范围

  网店客服组

  三、绩效考核周期

  采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为XX年6月7日起。

  四、绩效考核内容和指标

  (一)绩效考核的内容

  1、服务类

  旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

  订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

  其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

  2、管理类

  公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

  (二)考核指标数据来源

  1、相关绩效软件实时监控。

  2、对客服组进行抽访问。

  (三)考核指标

  网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。

  五、绩效考核的实施

  1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

  考核者权重考核重点

  被考核人本人30%工作任务完成情况

  店长70%”工作绩效、工作能力

  工作协作性、服务性”

  2、绩效考核指标

  六、绩效考核结果的运用

  1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。

  2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。

  3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位kpi考核标准、客服部kpi绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

绩效考核方案 篇2

  1考核体系

  柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员,其更大程度上应当是成本中心而非利润中心,因而不能用利润指标对其进行考核,而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

  业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况,如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

  2业务量考核

  业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量,并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核,通过统计柜员的工作天数,来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点:一是考核结果误差较大,同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率,工作效率有高有低,实际完成工作量必然有差距,计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用,反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务,无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

  采用“计件”考核方式,能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数,可以准确真实地反映柜员完成的工作量;同时鼓励柜员提高工作效率,在同样时间内完成更多的业务量。

  但是业务量考核同样面临着一些问题:

  (1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统,研究开发柜员业务量统计分析系统,实现业务量信息的统计、查询、分析,提高统计准确度、可信度,减少业务量考核的工作量,提高考核工作的工作效率。

  (2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同,不能简单加总,必须对复杂业务进行折算,以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能,对此类业务也必须有较高的折算系数,以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

  柜员业务量考核指标设置为:办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类,根据实际业务完成量折算分值,明细见下表:

  3业务质量考核

  加强业务质量考核,增强柜员操作合规性,是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案,虽然存在人为诈骗因素,但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作,是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证,未坚持验印制度,凭证未进行复核,未定期查库,开销户手续不全等等,上述行为很容易产生不良后果,对银行产生实质性危害。因此,银行必须加强柜员的业务质量考核。

  业务质量考核,即业务差错考核,对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核,并采取相应的惩罚措施。

  在业务差错考核中,由于业务差错种类繁多,如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上,按照危害严重程度进行分类,并确定恰当的扣分标准。

  4营销业绩

  营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题,其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是:银行柜员与客户能够直接接触,了解客户需求,可以向客户营销产品;同时,银行柜员可能也具备某些社会关系,可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是:银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作,不断提高服务质量,满足客户需求,如果过多的将营销业绩纳入考核范围,将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看,国内银行大多赋予柜员一定的营销任务,并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

  5业务知识和业务技能考核

  银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试,并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

  技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等,具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表,规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准,按比例计算单项考核成绩,然后按照权重计算综合技能考核成绩。

  6其他定性考核指标

  工作能力、服务质量、工作态度等考核指标,具有不可量化特征,难以进行准确考核,因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性:一是准确定义各项考核指标,并对考核指标内容做详细清晰阐述,便于考核者参照打分;二是进行360度考核,柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合,并赋以不同的权重,计算综合得分作为考评成绩,从而实现对柜员的全方位评价。

  工作能力主要包括:(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力;(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下,在权限范围内解决客户的特殊需求;(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现,并向有关管理人员或管理部门汇报,能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议;(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议,并能积极付诸实践。

  服务质量主要包括:(1)柜面营销能力。是否具有营销理念,能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品;是否具有市场意识,能通过柜台服务扩大银行影响,争取潜在客户群;是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求,并向有关管理人员或管理部门汇报;(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范,为客户提供规范性的柜面服务;(3)客户满意程度。是否理解客户的`情绪、过错和需求;是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

  工作态度主要包括:(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责;(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导,遵守各项工作纪律;(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神,能否协调好各种工作关系。

  摘要:商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分,柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分,这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统。

  关键词:柜员;考核体系;绩效考核

绩效考核方案 篇3

  一、员工绩效考核目的

  1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。

  2、作为确定绩效工资的依据。

  3、作为潜能开发和教育培训依据。

  4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

  二、员工绩效考核原则

  1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工绩效考核要求和重点不同。

  2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

  3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

  4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。

  三、员工绩效考核内容及方式

  1、工作任务考核(按月)。

  2、综合能力考核(由考评小组每月进行一次)。

  3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

  四、考核人与绩效考核指标

  1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

  2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。

  3、绩效考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

  五、企业绩效考核结果的反馈

  考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

绩效考核方案 篇4

  一、人员分类及系数设定:

  1.所有设计师根据资历、实际能力划分为三类:

  即:A级:主任设计师、项目责任人;(不设基本工资)

  B级:设计师(不设基本工资)

  C级:助理设计师(设基本工资)

  2.系数设定:

  A级:1B级:0.8C级:0.5

  二、装饰及类别系数设定:

  1.无现场装饰系数为1,有现场装饰的分配系数为1.5;

  2.类别项目系数:专卖、中岛、商场边厅项目为1;

  连锁、模仿店项目为0.8;

  3.品牌店类别系数另行考虑;(补贴费方案)

  4.展柜分配系数:(合同价)

  A:2.5万元以下,5%

  B:2.5—7.5万元,4%

  C:7.5—10.5万元,3.5%

  D:10.5—25万元,3%

  E:25万元以上2%

  三、项目分配方案:

  1.工程项目:

  可分配设计费为:总设计费—院留30%—业务开支—设备设计费—效果图设计费外的45%部分;

  其中:项目负责人:20%;

  方案设计:20%—30%(设计师实际分配按等级系数确定)

  施工图设计:50%—60%(设计师实际分配按等级系数确定)

  2.珠宝项目:

  可分配设计费为:展柜(合同)成交价×分配系数×装饰系数—设备设计费—效果图设计费外的部分;

  其中:项目责任人为:20%;

  方案设计:25%;(设计师实际分配按等级系数确定)

  施工图设计:20%;(设计师实际分配按等级系数确定)

  测量:5%;(按参与人员实际分配按等级系数确定)

  施工现场服务:5%;(按参与人员实际分配按等级系数确定)

  制作图:20%;(按参与人员实际分配按等级系数确定)

  安装现场服务:5%;(按参与人员实际分配按等级系数确定)

  四、相关考核:

  1.因设计原因造成直接经济损失的,各岗位人员均应承担相应责任,责任承担比例为:分配所得÷展柜合同价×实际损失值;

  2.直接经济损失是指:

  ①.因设计原因造成的返工、人工、材料费;

  ②.因设计原因造成的报废;

  ③.因设计原因造成的延误交货产生的违约金;

  ④.因设计原因造成客户拒收或拒付货物及贷款;

  3.当损失额度超过合同价款50%时,公司不予支付提成款。

  五、相关说明:

  1.人员分类中C类人员是指已具一定独立设计能力,具可培养价值的人员;

  2.方案人员在做方案时,务必明确反映设计意图,必须具备平面、顶面及主要立面,施工图设计应确保现场能顺利施工;

  3.方案提成比例可以根据实际难度调整,无方案的直接由施工图分配,难易程度由项目负责人核定。

  4.工程项目分配所得税由员工个人承担。

  5.工程项目按实际到款比例提成。

绩效考核方案 篇5

  1.目的

  1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力,提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量,从而改善公司整体绩效,达到企业的管理目标。

  1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

  2.种类和适用范围

  类别

  实施时间

  适用范围

  月度考核

  该月结束后三个工作日内

  餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)

  备注:1、当月休假时间较长的员工,绩效工资的发放标准参见:4.6.2。

  3.月度考核职责

  3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

  3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核,副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

  3.3全部考评中,人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。

  3.4考评表一式两份,员工所在分店存档一份,人力资源部存档一份。

  3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

  3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

  4.管理规定

  4.1实施原则

  4.1.1客观性:考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况,考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

  4.1.2公平性:对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

  4.1.3公开性:考核结果在各家分店公示三日。

  4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。

  如图所示:

  1~3%4~9%80~90%4~6%1~2%

  注:每月aaa员工为1~3%

  aa员工为4~9%;

  a员工为80~90%;

  b员工为4~6%;

  c员工为1~2%。

  餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内,副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

  4.2考核内容和分值

  4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等)、工作能力(包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力)和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

  4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求,副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型),餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。

  4.2.3分值:

  副经理、部长/副主管、领班及员工组:

  考核内容

  岗位职责

  工作态度

  工作能力

  成本意识

  总分

  附加项

  月度考核

  10

  40

  30

  20

  100

  ±10

  备注:“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

  餐厅经理/主管:

  考核内容

  岗位职责

  工作目标

  工作态度

  工作能力

  成本意识

  总分

  附加项

  月度考核

  10

  40

  20

  20

  10

  100

  ±10

  备注:“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

  4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准:

  l表彰加分:受到营运部书面公开表扬的个人,可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人,可得10分/次。

  l处理扣分:受口头警告者,得-4分/次;受书面警告者,得-8分/次。

  4.3考核权限

  4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核,具体见附表一。

  4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时,应与第一考核人沟通、达成共识,但第二考核人拥有最后决策权。

  4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时,可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

  4.4考核结果的计算

  4.4.1各单项内容考核均采取得分法,各单项得分之和为该员工的考核成绩。

  4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

  aaa:工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献,并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

  aa:工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应,并根据情况予以调整,对公司及餐厅作出贡献,是餐厅中比较出色的工作表现者。

  a:工作表现符合要求及期望,能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

  b:工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

  c:工作表现无法令人满意,员工很大程度上不能

  达到工作要求。

  各等级对应分值见评估表格。

  4.1考核结果的应用

  4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

  4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二。

  4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

  4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一;年度内,月度有一次以上(含一次)评估为b的,不得评为年度优秀员工。

  4.5.5月度考核成绩为“b”时,第一次发出《工作表现警告书》,为期30天,再次评估,结果为a,警告结束;当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天,再次评估,结果为a,警告结束;当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》,立即辞退并不做任何补偿。

  4.5.6月度考核成绩为“c”时,发出《离职通知书》,立即辞退并不做任何补偿。

  4.2浮动奖金的发放标准

  4.6.1正常出勤的员工,当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

  4.6.2当月休假时间较长的员工,按如下规定发放浮动奖金:

  l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者,当月评估级别不得超过a。

  l休工伤假者,按相关管理制度执行。

  4.3考核结果的分析

  4.7.1绩效考核完毕后,人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理,并编写《考核统计和分析报告》,内容包括:

  l各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡。

  l统计(aaa、aa、a、b、c)的员工比率。

  l是否有明显的考评误差出现,及采取何种措施预防。

  4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策,如招聘、选拔、培训等的依据。

  4.4考核结果的反馈和投诉

  4.8.1员工如对考核结果有意见,可直接找部门负责人申诉;如对部门负责人的解释不服,可找人力资源部申诉。

  5.附表

  附表一:考核权限

  受评人

  第一考核人(直接上司)

  第二考核人

  员工、资深员工

  副经理/副主管(部长/领班)

  餐厅经理/主管

  部长/领班,副经理/副主管

  餐厅经理/主管

  区域经理/区域主管

  餐厅经理/主管

  区域经理/区域主管

  营运部经理(副)

  附表二:考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

  等级

  aaa

  aa

  a

  b

  c

  所占比例

  1%~3%

  4%~9%

  80%-90%

  4%~6%

  1%~2%

  浮动奖金

  130%

  110%

  100%

  50%

  50%

  6.操作流程

  6.1月度考评流程:

  直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

  6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期:

  每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评,当月5号内由区域经理/主管上交营运部,8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

  6.3餐厅经理/主管考评执行日期:

  每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评,当月16号内由区域经理/主管上交营运部,18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金,20号发放考评月浮动奖金

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