【精】绩效管理制度
在我们平凡的日常里，各种制度频频出现，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。大家知道制度的格式吗？以下是小编为大家整理的绩效管理制度，欢迎大家分享。
绩效管理制度1
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
（二）自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
（三）公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（五）改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
（一）总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
（二）行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。
（三）各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象
（一）部门：由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。
（二）员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%；部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%
六、考核类型
（一）月度考核：全体员工按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作情况进行考核。
（二）年度考核：每年初进行年终考核：以统计月度考核平均分数为依据。
七、绩效工资基数的形成
详情见《薪酬管理制度》第十一条。
八、考核内容
详情见附件1《部门绩效考核表》
附件2《岗位绩效考核表》（本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同）。
九、考核实施
（一）绩效工资计算方式
绩效工资=绩效工资基数×考核得分
（二）绩效工资发放方式
月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资。
（三）考核流程
（1）考核指标的调整及确定
A调整
行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。
B确定
行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。
（2）绩效考核表的发放
每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核。
（3）绩效考核结果统计及反馈
行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。
（4）绩效考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈，并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点。
B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
C明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
D考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标，并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。
（5）考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。
（6）考核结果申诉
A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。
B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公平、公正、科学的角度，在1天内给予合理的答复。
C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，3天内给予答复。
十、考核结果运用
（一）考核等级
考核等级对照表
考核得分考核结果及等级
100分>得分≥90分绩效优秀（A）
9
0分>得分≥80分绩效优良（B）
80分>得分≥70分绩效良好（C）
70分>得分≥60分绩效合格（D）
得分<60分绩效不合格（E）
（二）培训、调岗、劝退
1、培训
月度考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。
2、调岗
经过考核不合格人员，公司给予培训，根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，给予调岗。
3、劝退
经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。
（三）晋升、调薪
年度考核优秀（A级）、优良（B级）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大职责；晋升时机不成熟时，可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。
附件
1《部门绩效考核表》。
2《岗位绩效考核表》。
3《绩效面谈记录表》。
绩效管理制度2
一、项目资金绩效管理总体目标.
建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障、以优化财政资源配置、提升粮食仓储设施维修改造工程项目建设质量、提高资金使用效率为目的的粮食仓储设施维修改造工程项目资金绩效管理评价体系。
二、项目绩效管理的基本原则。
1、强化领导、分级负责。县政府负责粮食仓储设施维修改造工程项目资金绩效管理统一领导工作，成立项目绩效管理领导小组，领导、安排、部署粮食仓储设施维修改造工程资金项目绩效管理工作，县财政局负责组织项目单位开展绩效管理工作，县粮食局是项目绩效管理的责任主体单位，负责具体实施项目绩效评价工作。
2、科学规划、公开透明。建立科学规范的项目制度管理体系和工作流程，按照真实、客观、公平、公正的要求，做到指标科学、数据准确、方法合理，并依法公开项目绩效信息，接受社会监督。
3、绩效挂钩、激励约束。建立以绩效为导向的预算分配机制，对项目实施绩效评价，将资金使用效果与资金分配挂钩，督促项目主管部门和项目建设单位切实承担起项目绩效管理的责任。
三、项目绩效管理工作程序。
1、编制项目绩效目标。项目法人单位根据省财政厅、省粮食局下达的年度项目申报指南和绩效目标要求，将项目绩效目标及完成绩效目标的保障措施纳入项目年度实施方案，在项目勘察、设计时，按照“绩效优先”的原则，编制项目建设具体内容，确定项目预期绩效目标，加强项目论证，确保绩效目标的科学性。
2、县财政局、县粮食局建立项目绩效管理评审专家库，绩效评价机构实行财政、粮食局或委托中介机构任意一方组织绩效评审，对项目法人单位申报的项目标准文本及项目实施方案，组织有关专家按照绩效目标清晰、量化、符合实际的要求对项目设定的主要技术指标和经济、社会、生态、环境等绩效目标，进行评审并提出绩效目标评审意见。
3、项目法人单位根据绩效专家提出的评审意见，对项目实施方案、标准文本进行修改和完善，报县财政局、县粮食局审定后，联合上报省财政厅、省粮食局厅。
4、省级财政部门、粮食局部门对项目年度实施方案，标准文本评审并项目批复后，县财政、粮食局部门按政府信息公开的要求，将项目绩效目标进行公开，接受社会监督。
5、项目建设单位按照项目工程“四制”管理的要求，组织项目实施，并实行县级财政报账制、国库集中支付制、
政府采购制管理，县财政部门对建设单位的报账资料进行审核，项目资金支出实行绩效评价管理。
6、县财政部门和粮食局部门对项目实施情况实行跟踪问效管理，定期和不定期的对项目资金的使用及项目绩效目标的实现情况进行监督检查。对项目实施单位不按规定用途使用资金，财政部门应停止资金拨付，并责令项目主管和项目实施单位予以整改，确保项目绩效目标的实现。
7、项目实施完工后，项目建设单位对照项目绩效目标的实行情况形成绩效评价自评报告，报县财政、粮食局部门，县财政、粮食局部门组织相关部门和有关绩效专家对照项目的实施方案和绩效目标、建设单位的自评报告进行实地查看，查阅资料，检查工程建设是否按项目实施方案内容执行，建设内容是否完成，绩效目标是否实现，收益对象是否满意等方面，进行绩效评审，提出绩效评价审核意见，存在的问题责令项目建设单位进行整改后，形成项目绩效评价报告，报省财政厅和省粮食局厅。 四、项目绩效的保障措施。
1、建立项目绩效管理体系。县要建立和完善政府主导，财政局、粮食局、乡镇、项目建设单位共同参与的项目绩效管理体系，县粮食局部门要充分发挥主体作用，制定具体措施，确保完成绩效目标。县财政部门要认真履行职责，制定
项目绩效管理的总体思路和工作方案，加强对项目绩效管理工作的组织、协调和监督。
2、完善项目绩效管理评价体系。县财政局制定项目绩效管理的具体实施细则，规范绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果运用等各项管理流程，增强可操作性，确保项目绩效管理与项目实施方案编制、执行、监督的有效衔接。
3、实施绩效审计和监察。县监察、审计部门要对绩效管理工作审计和监督。审计、监察结果依法向社会公开。对不能按要求履行绩效管理职责、项目支出绩效达不到预定目标的部门和建设单位实行绩效问责。
4、加强宣传。充分利用各类新闻媒体、政府网络平台等，积极宣传粮食仓储设施维修改造工程建设项目绩效管理理念，强化项目绩效意识，创新项目管理方式，增强项目管理人员的业务素质，提高项目绩效管理工作水平。
绩效管理制度3
一、总则
第一条目的
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌
第二条适用范围
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则
第四条绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条绩效管理体系的原则
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、绩效管理执行综述
第六条考核对象
集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；
第七条考核周期
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
第八条考核依据与考核形式
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。
第九条考核内容
职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-based)。
3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。
其他目标计划
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容
2、领导交办的相关工作内容。
第十条考核关系
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；
（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行
第十一条考核责任
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
（6）负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；
（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。
（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。
（8）受理考核投诉，并跟踪处理。
（9）负责回答在制度执行过程中的问题。
（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第十二条考核结果应用
集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。
第十三条考核申诉程序
1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；
3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；
4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。
四、绩效管理执行细则
第十四条考核目标的制定
1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。
2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。
3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。
4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。
5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。
6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。
7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。
第十五条考核操作流程
1、绩效计划
（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处；
（2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。
（3）员工计划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。
2、计划调整
（1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；
（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。
3、绩效总结
（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；
（2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；
（3）部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人的《月度计划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处；
4、绩效沟通
（1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式；
（2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；
（3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行；
（4）对考核结果含D及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。
5、绩效汇总与绩效工资计算
（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处；
（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。
6、外派至各子公司的人员的绩效考核
外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作；
7、季度考核的操作流程参照月度考核
第十六条考核结果计算
考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。
1、一般情况取值方法为
该项指标得分=权重实际值/目标值
2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：
该项指标得分=权重（1—实际值/目标值）
3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分：
总得分=∑单项指标得分
注：任何一项指标的最低得分为≥0。
第十七条考核结果与参考标准
1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结合。
2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：
3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。
第十八条考核结果应用
1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。
月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数
2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。
季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数
3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。
年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数
4、原则上年度绩效考核结果为A级的员工予以加薪，由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为A级的员工有资格参加优秀员工的评选。
5、年度绩效考核结果为D级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员工技能工资下调1级至数级。
6、年度绩效考核结果为E级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不合格者予以解除劳动关系处理。
7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综合评估后确定。达到绩效指标则为100%，未达标则相应降低。如超额完成，则相应提高因数。
8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系
五、附则
第十九条本规定解释权归集团人力资源部。
第二十条对未能按规定时间完成考核表单提交的予以20元/次扣款；对超过规定时间10日未提交考核表单的予以200元的扣款。
第二十一条本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。
第二十二条本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。
绩效管理制度4
一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1) 组长：集团总裁
2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;
2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;
3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;
4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁
2) 副组长：审计总监
3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;
2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;
3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;
5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1) 组长：区域公司董事长(或总经理)
2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;
2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;
3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;
5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;
2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;
3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域公司年度绩效计划制定
区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域公司历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域公司各部门年度绩效计划制定
由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。
区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。
区域公司各部门职责。
对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域公司季度绩效计划制定
由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域公司季度计划依据以下内容拟定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
2.2区域公司各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域公司季度考核流程
区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域公司部门季度考核流程
区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域公司年度考核流程
区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%
区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》;
员工《绩效计划》;
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数
区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;
为了解下属员工历年绩效考核情况;
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
绩效管理制度5
但独立学院院校薪酬普遍存在与母体院校差距较大、管理制度缺乏公平性、结构不合理等问题。因此，建立科学合理的薪酬绩效管理制度是促进独立学院院校健康发展的重要一步。
近年来，各地高校纷纷开立独立学院院校，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院院校竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院院校在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院院校教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院院校薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。
一、独立学院院校薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院院校教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院院校发展的初级阶段，使学院院校教师处于相对弱势的位置。学院院校方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院院校及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
（一）与母体院校的平均薪酬差距较大
目前，大多数独立学院院校的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院院校明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院院校教师，晋升通道也比独立学院院校教师多样化。因此，独立学院院校的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院院校的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院院校的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院院校教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院院校发展目标的教师。
（二）独立学院院校薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院院校教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院院校教师工作的主观能动性，很少有独立学院院校教师愿意在教学上进行创新。
（三）独立学院院校薪酬结构不合理
独立学院院校的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院院校有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院院校教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院院校甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院院校的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院院校建立科学的薪酬绩效管理制度
20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院院校来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院院校自身发展的目标，同时，独立学院院校属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院院校应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
（一）设置符合独立学院院校自身情况的岗位和任职条件
1。独立学院院校岗位设置。目前，我国独立学院院校中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院院校的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院院校的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院院校可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院院校达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院院校自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2。设定符合独立学院院校自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院院校目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院院校可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院院校正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3。对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院院校发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院院校的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院院校教职工的建议，整体实施办法需要与学院院校教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。
（三）严格执行薪酬绩效管理制度
在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。
（四）完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院院校的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院院校可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。
（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院院校进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院院校特点的薪酬，如与学院院校经营状况和学院院校本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院院校教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院院校荣辱与共的意识，增强代入感，将学院院校发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院院校可持续发展的目标。
（六）提高薪酬定位水平
与母体院校相比，独立学院院校由于所处地区、学院院校收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院院校的发展需求，独立学院院校应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院院校提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
（七）加强人力资源的管理
独立学院院校加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院院校教育教学质量的重要基础。
绩效管理制度6
第一章任用与晋升
第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。
第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。
第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则
第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;
(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;
第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。
第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。
第二章离职辞退
第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。
第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。
第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。
第十条、辞退
(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：
1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;
2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;
3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;
4.触犯刑事法律者。
(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。
第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。
第三章薪资福利
第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。
第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)
(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500
(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.
1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零
2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%
3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%
4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%
5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%
(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%
第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。
第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴
(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比
1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%
2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%
(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比
1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%
2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%
3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%
4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%
5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%
第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。
第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。
第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。
第四章考勤及请假
第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。
第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。
第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。
第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。
第五章培训
第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。
第二十四条、培训内容
(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。
(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;
(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;
(四)、全体员工定期接受职业道德培训;
(五)、成功学培训、员工潜能培训;
第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。
第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。
第六章员工档案
第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。
第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：
(一)、学历和专业技术职称评审复印件;
(二)、员工登记表、个人履历表;
(三)、***复印件;
(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;
第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。
第七章附则
第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。
第三十一条、本制度解释权为本公司。
绩效管理制度7
为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：
一、能力考核;
二、业绩考核;
三、态度考核;
四、制度流程执行。
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;
C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;
C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;
三、态度考核
态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：
A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;
B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;
C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;
四、制度执行考核
因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：
A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;
B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
总体考核
姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩
XX优良良合格优
YY良良良合格良
GG良差良合格差
CC良良良不合格良
DD差优差不合格差
总成绩算法：
(1)、制度执行考核合格,有一项为优，无差记录，可计为优;
(2)、制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良;
(3)、制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差;
(3)、制度执行考核不合格，有一差，可计为差;
(4)、制度执行考核不合格，无一差，可计为良;
绩效管理制度8
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就受理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的`在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上
b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分75---90分
c级绩效工资：中(基本称职)考核得分6075分
d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在10005000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者，警告处理;
3、累积四次考核不称职者，降一级处理;
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;
第六条：年度奖金的关系为：
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;
2、连续两年考核不称职者，辞退;
3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
4、绩效考核管理制度
一般公司都会有绩效考核，那么小编就给家分享关于绩效考核管理制度，希望对家有用!
目的
对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。
适用范围
公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
规范
3.1总则
3.1.1本制度与公司其它制度同时适用。
3.1.2公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。
3.1.3员工绩效考核采用KPI考核方式。
3.1.4部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。
3.1.5绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。
3.1.6绩效考核结果存入个人档案。
3.1.7公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。
3.2考核范围
3.2.1公司绩效考核制度适用于公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
3.2.2在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：
a有旷工行为的;
b事假累计超过(含)5日的;
c病假累计超过(含)10日的;
d参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的;
e在工作中出现重过失的;
f提出离职的。
3.2.3部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。
3.2.4总监以上人员绩效考核由集团公司进行。
3.3考核方式
3.3.1各岗位采用KPI绩效考核方式。
3.3.2KPI绩效考核
3.3.2.1关键绩效指标的五个方面及评分权重：
a个人素质10%
b工作态度10%
c专业知识10%
d工作能力20%
e工作业绩50%
3.3.2.2KPI考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。
3.4考核程序
3.4.1绩效考核准备
人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。
3.4.2绩效考核开始
各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。
3.4.3考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。
3.4.4最终考核结果由人事行政部批准后有效。
3.4.5绩效考核结果生效后，任何人不得改动。
3.5绩效考核结果划分
员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的`比例分为A、B、C、D四个等级。
3.6绩效考核结果应用
3.6.1考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。
3.6.2对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：
A等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%;
B等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%;
C等：发给被考核人绩效奖金基数的100%;
D等：被考核人该考核期内无绩效奖金。
3.6.3绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：
制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。
3.6.4培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。
3.6.5工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。
3.6.6晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。
3.6.7调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“A”等的，岗位工资提高一级。
3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“D”等的，下岗培训或调岗;有三次考核成绩为“D”等的，公司将予以辞退。
3.7绩效考核时间
3.7.1部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。
3.7.2部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。
3.8绩效馈
3.8.1绩效馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。
3.8.2绩效馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
3.9绩效考核仲裁
3.9.1被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。
3.9.2人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁员会进行仲裁。
3.9.3绩效考核仲裁员会是临时机构，由5名员组成，构成如下：
a人事行政部经理
b被考核人所在部门经理
c被考核人本部门工作协作人员
d其它部门与被考核人有工作关系的协作人员
e被考核人直接下级或同级别的员工
3.9.4绩效考核仲裁员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。
其他
4.1本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。
4.2本制度解释权属公司人事行政部。
绩效管理制度9
一、海尔集团：
1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2.PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3.在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的'分配和保持全员的危机感。
3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2.领导重视，亲自推动。
3.注重沟通和激励。
七、科龙集团：
1.追求客观的评价。
2.注重有效的绩效反馈和沟通。
2.关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司：
1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：
1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
绩效管理制度10
第一条 目的
本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度，服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及奖金提成制度，亦详加规定之。
第二条 适用范围
凡任职满14日以上之正式任用员工皆适用之；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。
第三条 奖金结构
本规则所制定之奖金，包括下列十三项：
（一）模范员工奖。
（二）礼貌奖。
（三）最受欢迎奖。
（四）工作绩效奖金。
（五）考勤奖金。
（六）激励奖金。
（七）介绍奖金。
（八）全勤奖金。
（九）-奖学金。
（十）礼金及慰问金。
（十一）小费。
（十二）年节奖金。
（十三）年终奖。
第四条 模范员工奖
每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表现优异之从业人员（含兼职人员）呈人事科评核后，于每月月初在例会中表扬并颁发500元礼券一张，以激励员工士气。
第五条 礼貌奖
为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契，增加各部门之配合度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名，除每月月初在例会中表扬外，颁发500元礼券一张以兹鼓励。
第六条 最受欢迎奖
为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初例会中表扬及颁发500元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。
第七条工作绩效奖金
由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现（包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核）所进行之考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金。
第八条 考勤奖金
公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付之：
（一）勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。
（二）勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。
（三）勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励之。
第九条 激励奖金
为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核：
各部门平均三年内营业总额/365日（一年）x1.10=月业绩目标（基础目标）
（一）每周内连续二日（不含旺季及法定节假日）超过基础目标，则于次周发放激励奖金：
经理（副理） 1，000元礼券一张
管理职人员 500元礼券二张
基层勤务人员 500元礼券一张
（二）连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。
第十条 介绍奖金
公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用，满六个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍人员奖金3，000元，但未满六个月即离职者，则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合并发放。
第十一条 全勤奖金
员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励之：
（一）全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金1，000元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。
（二）兼职人员（含计时、计件人员）执行勤务时间，累计达176小时以上，无请假、迟到、早退、私自外出时，则给予全勤奖金500元以兹鼓励。
（三）会计年度期间（从一月一日起至十二月三十一日止）正式任用人员及兼职人员，全年度皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发放3，000元奖金以兹鼓励。
（四）新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满6个月以上无缺勤记录且考绩成绩在85分以上者，亦具第3项之资格，可给予其奖励。
第十二条 奖学金
为鼓励在职人员发挥所长，利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同仁间提高各人之专业素养所制定之奖金而言。其规定如下：
（一）会计年度期间之季考绩，连续达85分以上者，可以申请奖学金资格。
（二）申请人应于每年3月1.5日至9月15日前十日内，提出书面申请（包括申请书、在学证明、缴费收据等），并经人事科评定通过后，予以支付。
（三）奖学金之发放标准如下：
（四）奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。
第十三条 礼金及慰问金
公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工之婚丧喜庆及伤残住院时，可按员工服务年资，从福利基金中提拨相等之金额作为慰问祝福。
（一）结婚礼金
依申请人之职位年资基准额的100％计算之。
（二）住院慰问金
1.因业务上之伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应当即代为办理劳保手续外，并支付该员工年资基准额锝70%作为慰问金，另30％则以购买慰问品。
2，非业务上之伤残疾病而住院者，除支付该员工年资基准的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。
（三）丧亡慰问金
1.直系亲属（包括父母及子女）、配偶之丧亡者，则依该员工年资基准额的100％发放之。
2.本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申·请劳保死亡支付外，因公殉职者，则依该员年资基准额的300％抚恤之；非因公殉职者，则依年资基准额的100％抚恤之。
（四）生产慰问金
任职满一年以上之已婚妇女（不含兼职员工），除依劳动法]之规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准额的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。
第十四条 小费
小费之计算期间从当月月初起当月底为止，并与当月薪资一并发放。小费之发放标准如下：
当月各门市小费总额/各门市总人数=小费平均金额
（一）正式任用人员及兼职人员（定期契约人员），可依上列公式计算所得之金额按全额支付之。
（二）假日计时人员之小费，则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。
（三）当月勤务日数超过15日但未满30日之正式任用人员，则以支付平均基准额的三分之一为基准；兼职人员勤务日数超过15日-30日末满时，则支付平均基准额的四分之一。
（四）新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职之从业人员，原则上不予支付。
第十五条 年节奖金
公司为加强员工向心力并犒赏员工平日之辛劳，于端午节及中秋节分别给与酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下：
（一）满一年以上之正式任用人员，则支付全额奖金；兼职人员（不含计时、计件人员）服务满一年以上者，则支付半额奖金。
（二）满六个月以上之正式任用人员，则依实际勤务月份÷12X奖金额，即为该期间年节奖金；兼职人员则不予以计算。
（三）未满六个月以上之从业人员，则不予以计算。
（四）支付金额，则由公司视该人营业成绩，另行制定之。
第十六条 年终奖金
公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核后，依其成绩比例发放；其规定如下：
（一）服务满一年以上之正式任用人员，则支付基本薪资一个月份作为年终奖金；兼职人员则采取半额支付。
（二）服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼职人员则不予以支付。
（三）服务未满半年以上者，则不予以发放。
第十七条 内部创业制度
凡任职在副理职位以上之高阶主管人员，始具内部创业资格，并可在公司所开发之新营业地点内自由投资，但投资持股比例则须按照下列方式办理：
第十八条 修订
各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为释疑义；尚若有修订之必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报董事会评核之。
第十九条 施行
本制度自 年 月 日起实施。
绩效管理制度11
为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。
一、绩效考核的目的、用途和方式
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
二、考核原则
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
三、考核内容、考核对象、考核标准
考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。
工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度：分外部客户和内部客户。
外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。
内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2．考核对象
根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。
内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。
内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。
C．管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。
3．考核标准
根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩
根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Verygood），合格（Good），需要改进（Improvementneeded），不做评价（Notrated）。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％）
－扣减分数
五、考核办法和考核时间
每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。
次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述
如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。
具体申诉形式：见考核申述表。
年度绩效考核：
每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。
绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
八、其他事项
公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
拟制：
审核：
批准：
绩效管理制度12
当前，医院绩效工资管理中的不足问题尤为凸显，例如管理人员对绩效工资并不重视、绩效考核制度不够完善、绩效工资管理人员整体素质不佳等，严重影响到医院工作的正常开展。所以，医院必须进行绩效工资管理工作的改革，总结工作中的实际不足以及存在的问题，提出绩效考核完善措施。
一、医院绩效工资管理问题分析
（一）管理层对绩效工资问题不重视
就医院工作开展情况来看，多数管理层都将工作的主要内容侧重在保障医院经营活动健康运行之中，但是对于影响工作者经济收入的绩效工资问题并未加以重视。就我国医疗行业发展情况来看，多数的医院均为公立性质，在公立医院中绩效考核工作并没有实质性价值，所以导致绩效工资管理流于形式的情况。在医院中的工作组成情况分析，人力资源部门在医院工作开展中具有明显的从属性特点，单就这一问题就直接影响到了绩效工资管理工作的开展和价值实现。另外，在医院管理工作中对于绩效指标缺乏明确的规定，也就是并未将工作人员的业务水平、能力和总体薪资进行挂钩，所以降低了医务工作人员工作过程中的积极性，也导致部分医务工作人员的滥竽充数情况，不但造成了其他工作人员的不满，还影响了医院工作的执行效果。
（二）绩效考核、工资制度不完善
就医院工作的开展情况来看，部分医院中的绩效考核和绩效工资制度均存在明显的不完善问题。具体问题表现在几个方面：首先，缺乏完善的绩效工资考核体系。医院工作中财务管理人员或者管理层人员其更为重视的是医院的总体收入问题，而绩效工资的管理存在着明显的混乱特点，不但涉及到基础工资，还涉及到奖金提成等，所以无法有效的进行科学性管理。其次，医院并未认识到绩效评价的重要性。因为对于绩效管理工作认识的不足，所以导致工作开展中主观因素影响明显的问题，例如考核中考虑到上下级观念、关系的亲疏远近等，所以导致绩效评价的结果缺乏科学性。最后，绩效考核制度不完善。绩效考核中没有对医务工作人员的工作内容、职位情况进行明显划分，所以导致绩效考核和工作人员的工作价值存在差异，最终导致绩效工资制度执行不科学或者流于表面的情况。
（三）绩效工资管理人员素质明显不足
在医院工作中，部分从事绩效管理的人员均不是专业对口人才，所以这些非专业人员在执行工作的过程中，经常出现不科学、不专业的问题。另外，医院中从事人力资源工作的相关人员并未重视自己所担任的工作职责以及对于医院工作的影响，所以由于责任意识的缺乏，导致了绩效管理问题突出的不良局面。
（四）缺乏监督反馈机制
缺乏监督反馈机制，是医院绩效工资管理工作中最为明显的问题。具体表现问题：首先，医院工作中并未对绩效考核工作内容进行明确划分，另外也缺乏了具体的流程，所以导致管理人员在执行的过程中无法与相关工作人员进行有效沟通，最终工资分配与实际不相符。其次，缺乏绩效工资考核指标。医院绩效工资的管理中并未公开具体的考核方法以及标准，所以存在明显的不公平问题，也会影响到医护工作人员工作的执行意识和积极性。最后，缺乏完善的反馈机制。由于绩效考核中并未有完善的反馈机制，所以考核工作中发生的问题并未及时进行纠正，影响到考核工作开展的价值。
二、完善医院绩效工资管理工作对策
（一）强化管理层重视
医院管理层更为重视的是医院工作开展情况以及经济、社会效益的实现情况。但是，为了调动员工工作的积极性，必须进行绩效工资的有效管理，这就要求管理层对此问题加以重视。医院管理层需要加大对绩效工资管理的力度，将绩效工资管理工作落到实处，让每一个医务工作人员都感受到自己的主人翁地位和责任感意识，更好的保证工作的开展。
（二）绩效考核实现公平合理
绩效考核中涉及到的内容较多，其中包括医务工作人员的行为、能力以及职业道德素养等。在考核过程中，必须秉持公平公正的原则，排除个人主观见解，综合医务工作人员的实际工作执行情况完成绩效考核工作。另外，为了调动医务人员工作的积极性，医院要把自身的总体战略目标划分为个人绩效目标。
（三）增强考评人员的专业水平
增强考评人员的专业水平，可以采取三个方法执行。首先，强化考核执行人员专业能力的培养，根据医院条件也可以外聘专业人员进行指导和审核。其次，建立完善的考核制度，制定科学的考核方案，保证绩效考核的真实性和有效性。最后，医院引进专业素养的管理人才，从整体上最大限度的提升绩效工资的管理效率。
（四）建立绩效反馈机制
建立绩效反馈机制，需要从三个方面开展。首先，建立完善的监督机制和绩效考核评价制度。对于绩效考核工作中发生的不公平问题进行整顿和治理，在保证考核公平公正的基础上警示他人。其次，完善分配制度。将绩效考核中的分配方案告知工作人员，提高工作人员的工作积极性，顺利完成工作中的考核。最后，选择符合医院工作的绩效工资考核指标。保证每一位工作人员都能计算绩效工资，另外建立交流反馈的平台，对于考核中发现的问题，可以及时进行平台反馈。
三、结束语
绩效工资管理工作是医院工作开展中的主要内容之一，但是由于绩效工资管理工作具有明显的复杂性特点，所以必须完善医院绩效工资管理工作。基于本文研究内容来看，当前医院的绩效工资管理工作存在明显的不足，在剖析问题的基础上，医院绩效工资管理工作需要建立医院绩效反馈机制、强化考核人员专业水平、强化管理层重视，为医院工作的开展奠定基础。
绩效管理制度13
加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资源部为例，一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。
采用有区别的考核周期
一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜，对基层员工的考核周期以季度或月度为宜。对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑，例如，对营销系统副总经理/总监与销售计划考核的周期就要相对频繁一些。
采用有区别的考核形式
针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面的差别，相应地就要对不同岗位采用有区别的考核形式。
如一家企业实施有区别的考核形式的例子：
高层员工绩效考核指标/权重/周期
员工类别
半年度考核
年度考核
工作职责
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理
—
50-60%
50—40%
50-60%
50—40%
其他员工绩效考核指标/权重/周期
员工类别
季度业绩考核
年度考核
工作职责
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
季度业绩考核平均
能力评价
态度评价
集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理
—
40%-50%
60%-50%
8
……………………
绩效管理制度14
第一部分总则
第一条：目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。
6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。
7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条：理念
1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第三条：考核原则
1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。
6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
第四条：适用范围
本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。
第二部分考核规程
第五条：考核要素
1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况
2、公司各项规章制度执行情况
3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况
5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录
6、作业指导书
7、其他依据
第六条：考核责任
1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。
3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。
4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。
表1考核方式表
类型适用范围考核特征考核周期
A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核
B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核
C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核
D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核
第七条：考核责权
1、人力资源部门：
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准
(2)负责组织绩效考核工作
(3)负责培训参与考核各级管理人员
(4)负责监督及控制考核工作的全过程
(5)考评分的汇总和考核资料的归档
(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施
(7)办理考核领导小组委托的相关工作
2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)
(1)了解考核的程序及方法
(2)确保考核的公正、公平
(3)对责任范围内的直线下级进行考核
(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平
(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人
(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4、绩效考核领导小组负责：
(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行
(2)考核工作的柔性调控和协调.
(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。
第八条：考核权限
每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。
第九条：申诉
1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。
第三部分各类人员考核的具体实施
一、月度绩效考核
月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。
(一)月度绩效考核的实施
月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。
1、员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
2、直接上级考核
直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。
3、人力资源主办会同部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：
各员工的最终得分=员工自评分× 20% +直接上级考评分× 80%
(二)考核结果与系数的换算
1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：
系数=员工的最终得分÷100
(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)
A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数
B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数
2、D级员工根据以上系数核发计件工资额
计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量) ×系数
A类管理人员
第十条A类管理人员考核适用对象
1、总经理、副总经理、部门部长
2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。
3、考核内容：
(1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。
(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。
(3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。
第十一条考核程序
1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。
2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。
3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。
4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。
5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。
6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。
7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。
B类人员考核
第十二条考核对象
本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员
第十三条评价周期
考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。
第十四条月度记录
公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
第十五条考核内容
1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。
4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。
第十六条绩效管理过程
1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。
3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。
C类人员考核
第十七条适用对象
本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理
第十八条评价周期
对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。
第十九条考核内容
1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
D类人员考核
第二十条适用对象
本制度中，D类人员主要指计件工人
第二十一条评价周期
对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。
第二十二条考核内容
1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。
3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。
第二十三条月度绩效考核工作流程
当月5日前
次月1日
次月2-3日次月4日次月5日
第二十四条年中、年度绩效考核流程
1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。
2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。
3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。
第二十五条考核审核程序
表2考核审核程序表
职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组
A类人员自评主考——复核、全程监督、指导
B类人员自评主考复核全程监督、指导
C、D类人员自评主考复核全程监督、指导
第四部分考核结果及运用
第二十二条考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)
表3考核等级表
平均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上
等级不合格差合格良好优秀
第二十三条考核比例的控制
本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：
表4考核比例控制表
考核等级不合格差合格良好优秀
控制比例5% 25% 40% 25% 5%
第二十四条考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。
奖惩措施
1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。
2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。
3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。
4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。
5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20xx-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。
注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;
注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。
7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
8、半年度(岗位)绩效得分的计算
A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 50% +年中或年终(岗位)绩效得分× 25% +年中或年终部门绩效得分× 25%
B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20% +年中或年终部门绩效得分× 20%
C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 70% +年中或年终(岗位)绩效得分× 30%
D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 80% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20%
上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。
第五部分附则
第二十五条解释权
本制度的解释说明权属公司综合管理部。
第二十六条实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。
第二十七条修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
第二十八条实施时间
本制度的实施时间为20xx年7月1日
绩效管理制度15
第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。
第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。
第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。
第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。
第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。
第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。
第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。
第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。
（1） 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。
本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。
本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）
本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）
额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。
（2） 管理绩效 （管理人员角色行为到位制度）
纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。
组织意识：横向沟通、妥协、合作。
团队建设：部署团队和谐、进取。
忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。
工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。
第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：
4分：良好，明显超出岗位要求；
3分：较好，总体满足岗位要求；
2分：尚可，与岗位要求稍有差距；
1分：差，不能达到岗位要求
考核总评结果采用五级制，评价含义分为：
A， 卓越
B， 良好
C， 达到要求
D， 有待改进
E， 不能胜任
第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。
绩效考核方法。
第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。
第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。
第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩
效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。
第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。
第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。
第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。
第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。
（1） 个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。
（2） 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。
（3） 横向部门主管人员评估意见。
（4） 隔级上级和企业外部客户评估意见。
第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。
第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。
第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。
（1） 绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。
（2） 人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员
绩效考核报告呈报总经理。
（3） 考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。
（4） 主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。
第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效
考核结果。
第二十二条：本规章由总经理（ ）批准实施。
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