- 相关推荐
公司绩效管理制度(通用15篇)
在现实社会中，制度使用的频率越来越高，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编收集整理的公司绩效管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司绩效管理制度1
第一章 总则
一、考核目的
1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况。
2、确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科学管理的公正、民主性，激发员工工作热情和提高工作效率。
4、提升公司整体业绩，提升公司赢利水平，实现员工与公司共同发展。
二、考核作用
1、合理调整和配置人员。
2、员工职务和薪酬调整的依据。
3、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
三、考核原则
1、定性考核与定量考核相结合原则。
2、工作结果与岗位目标相结合原则。
3、不同岗位与不同权重相结合原则。
四、考核对象
公司职能部门全体员工
五、考核周期
1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与当月绩效工资直接挂钩。
2、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。年度考核结果与年底奖金、评定优秀员工直接挂钩。
六、考核组织工作职责分工
1、公司高层
1）负责对绩效管理制度的审批；
2）负责对重大绩效申诉的最终裁决；
3）负责安排公司月度和年度的绩效考评排序组织工作。
2、综合部
1）负责制定和修订本制度；
2）负责检查公司绩效管理制度的整体执行情况；
3）负责对绩效管理制度进行培训组织和执行过程的纠偏；
4）负责授理公司员工的一般绩效申诉工作；
5）负责对公司各部门人员绩效考核情况的汇总、录入与传递，及绩效档案的保存。
3、各部门负责人
1）负责执行本制度，对下属实施全面绩效管理，合理下达计划，及时沟通指导，客观评价下属工作，帮助下属提升能力、改善绩效；
2）负责根据实际情况对本制度的改进提出合理化建议；
3）负责闸口数据的提供。
第二章 绩效考核说明
七、 考核方法
1、由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2、考核采用四级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级、直接下级、同级对其考核评分及个人自我评定。
3、根据不同的考核项目由不同的考核主体对考核对象进行评定。
八、 考核指标
1、 考核内容：员工本月或本年度工作完成情况和综合表现。
2、 考核指标内容
1）绩效计划——关键月度业绩指标 KPI和目标值的确定。
A、公司高层KPI指标来源：公司战略和岗位职责说明书。
B、中高层管理KPI指标来源：公司的战略、部门职能战略和岗位职责说明书。
C、基层员工KPI指标的来源：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责说明书。
D、月度KPI指标确定应将“公司战略和实际环境以及历史数据”等相结合，尽量做到可量化，简洁易考核。对不易量化的指标可确定要准时完成的时间及是否按工作要求来做。KPI工作表内指标一般不多于7项，并按重要程度排序和确定权重。确定后，需与该岗位的员工确认。
E、目标值的确定：自上而下，由公司根据全年公司的发展规划进行指标分解到各部门，各部门负责人再将部门全年的计划分解到个人，个人再将全年的计划分解到每个月，编制《个人月度工作计划表》。
2）综合素质——工作能力和个人品德。
3）满意度——职能部门、同事之间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
4）所占比例划分——绩效计划：综合素质：满意度=5：3：2
3、各部门、岗位考核指标明细（见附表）
十、考核流程
1、制订考核指标。
1）直接上级每月28日前和下属共同制定下月工作计划表，从计划表中提取关键性指标填入员工《员工绩效考核表》(见附表三)，并与下属进行绩效计划沟通。双方应就下月工作目标、工作标准、行动措施、KPI指标达成一致，并双方签字确认。
2）人事部每月5日前收集好并存档公司所有员工的《绩效考核表》，检查是否都已完成计划的签订以及计划制定是否符合公司要求，对不合格要求的重做或给予负激励100元/次。
2、绩效执行过程。
1）部门负责人对员工工作进展和效果应随时进行检查，随时沟通，并及时纠偏和指导，确保员工沿着正确的方向、用正确的方法来开展工作，不断提升员工的岗位技能和工作水准。
2）如遇不可抗力或公司工作重点调整，影响到个人工作目标重大改变的，直接上级报总部分管领导批准后可对下属绩效计划予以适当调整。
3、绩效结果评定。
1）先由本人根据当月工作情况按考核项目进行自评，再按不同岗位及考核项目由相应的考核主体进行评定，再汇总每人不同考核主体的评定结果为最终考核分数。
2）每位员工最终评定分数满分为100分，所有考核主体的平均评定分数为最终得分。
4、绩效考核面谈。
1）直接上级每月10日前与下属就绩效目标完成情况进行绩效考核面谈。双方应就上月绩效指标完成情况进行分析，找到出现问题的原因，制定改进计划，确定改进完成的时间。并将原因、计划、时间以文字表达方式做进KPI表。最后绩效考评得分达成一致后，双方签字确认后填入员工《绩效考核表》。
2）最终确定的《绩效考核表》于每月15日前交至人事部，由人事部检查各员工绩效表完成情况并进行存档备案。对不合格要求的重做或给予负激励100元/次。
第三章 考核结果处理
十一、绩效通报与改进
人事部每月根据当月的绩效管理检查情况编制绩效管理检查通报，呈报并抄送相关领导审阅，同时发送到各部门增进绩效管理
十二、考核结果及绩效工资发放标准以评定分数分等级
以最终评定分数为准转换为不同等级，各个等级对应分数及绩效工资标准如下：
项目
考核评定分数百分比
结果等级
发放绩效工资百分比
超额完成工作任务
150分以上
﹢G
每超过10分增长10%
141—150分
﹢F
150%
131—140分
﹢E
140%
121—130分
﹢D
130%
111—120分
﹢C
120%
101—110分
﹢B
110%
全额完成工作任务
100分
A
100%
未完成工作任务
90—99分
–B
90%
80—89分
–C
80%
70—79分
–D
70%
60—69分
–E
60%
60分以下
–F
0
十三、月、年度绩效管理
1、月度绩效管理：公司每月度结束后，对员工个人及各部门进行一次绩效考评排序，由人事部汇总进行通报，被评为差(60分以下)的员工将予以提醒。连续两个月都被评为差的员工，公司将进行待岗处罚；连续三个月都被评为差的员工，公司将进行辞退处理。员工个人绩效成绩将影响所在部门总评排序。月度绩效考核主要运用于员工月度绩效工资的兑现，同时也作为员工年度考核，薪资升降的依据之一。
2、年度绩效管理：公司每年1月份进行上年度的绩效总考评，年考评从员工月绩效考核、年度奖惩情况、岗位职责等多方面来进行考评和排序，对考评结果按相关规定执行奖惩办法。
十四、绩效申诉
员工如果对绩效考评结果有重大异议，可以在绩效考核后5个工作日之内，向公司人事部提出书面申诉，对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、直接上级、部门分管领导和相关人员的意见与建议，了解事情原委，以便对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨问题解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面意见基础上，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门各级主管，并监督落实。
如遇重大绩效申诉事项，人力资源部不能裁决的，提交薪酬绩效管理委员会处理。
十五、绩效记录保管
1、各部门在绩效管理全过程应保证绩效记录完整真实，为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需当事人及直接上级签字确认。
2、绩效记录统一由人事部保存，以便查阅。
3、绩效记录保存期限为两年，对于超过保存期限的文件和记录，由人事部统一组织销毁。
第四章 附表
各岗位考核对象的考核主体对照表
考核对象
考核 主 体
项目
岗位名称
直接上级
同级
直接下属
行政岗位
管理人员
总经理
董事长
——
副总
副总
总经理
分管其他业务副总
分管业务总监
总监
副总
分管其他业务总监
分管部门经理
部门经理
总监
其它部门经理
分管部门主管
主管
部门经理
其他部门主管
本部门普通职员
总助
总监
所在部门经理
——
普通职员
会计
部门经理
出纳
——
出纳
部门经理
会计
——
经理助理
部门经理
所在部门主管
——
小车司机
主管
普通职员
——
专员
主管
普通职员
——
文员
主管
普通职员
——
业务岗位
管理人员
经理
总监
其它部门经理
分管部门主管
主管
部门经理
其他部门主管
本部门普通职员
普通职员
业务员
主管
业务人员
——
生产岗位
管理人员
工地项目经理
副总
其他部门经理
工区队长、设备主管、车队队长
工区队长
工地项目经理
设备主管、车队队长
技术人员
设备主管
工地项目经理
工区队长、车队队长
设备操作人员
车队队长
工地项目经理
工区队长、设备主管
设备驾驶人员
技术人员
设备操作员
设备主管
其他操作员
——
设备驾驶员
车队队长
其他驾驶员
——
普通职员
后勤人员
工地项目经理
其他后勤人员
——
以上为本人个人意见，还请领导审核指导。
公司绩效管理制度2
一、绩效考评目的
为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则
1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象
1、部门：公司各职能部门；
2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工
1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：
组长：总经理
成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理
2、职责
（1）组长具体职责如下：
a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为"上一级责任人"对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月"直接上级"对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
（2）各成员具体职责如下：
a）根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。
b）负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为"上一级责任人"对象签订所分管部门的年度目标责任书。
c）按程序完成每月作为"直接上级"对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。
3、各部门分工
（1）人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。
（2）公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，根据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理
制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。
（3）员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；对绩效考评工作的不足提出意见或建议。
五、绩效考评方式及流程
1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：
（1）部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。
（2）个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：根据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评项目；态度维度的各项指标分为：责任心、协助性、积极性、纪律性四项。
公司绩效管理制度3
第一章总则
第一条目的
1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,引导员工提高绩效,达到培养员、提升员工能力的目的。
2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正的评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
4、反馈员工的绩效表现,加强绩效过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第二条理念
1、以目标计划为基础,以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。
第三条适用范围
本制度适用于某公司所有正式及试用员工。
第二章考评体制
第四条考评分类
依据公司员工工作性质的不同,划分为三大类。
第五条考核责任
1、某公司原则上实行两级考评体制。
2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者,对考核结果的公正、客观性负责;直接主管的上级主管为二级考核者,对考核记过负有监督、指导责任,保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果,应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。
3、在矩阵式管理中,行政主管和项目主管都有考核的责任,两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评,项目主管对被考核者的业务工作进行评价,行政主管在项目评价基础上进行综合评价。
第六条组织者
1、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要;各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及考核量表,呈总经理核准后发至各部门、分厂,并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。
2、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导,各部门具体实施。
第七条申诉
各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。
被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向二级考核者申述;如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议,可向人力资源部提出申诉。
人力资源部通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复最终结果。
第三章中高层管理者考核
第八条中高层管理者考核适用对象
1、公司总经理、副总经理。
2、公司一级部门部长、副部长。
第九条考核周期
对中高层管理者的考核周期,原则上半年进行一次。
第十条考核内容及绩效管理方案
由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的讨论,因此,对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的kpi的完成情况。管理改进的评价要素为:(1)计划管理;(2)文化建设;(3)流程建设和周边协调;(4)人才培养与人员调配管理;(5)绩效改善;(6)职业素养与工作态度。
第十一条程序
1、每考核期末,中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、kpi(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。
2、中高层管理者同志俄上级沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定。
3、当被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的内容填入“中高层管理者述职表”中计划栏内。
4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,记入述职表中“计划调整”栏。
5、考核期末,被考核者将工作目标完成情况记入“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时,被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。
6、被考核者进行述职,由被考核者本人对绩效完成情况进行说明,可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分,确定等级。
7、最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果,可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。
第四章中基层管理者和业务人员考评
第十二条对象
本制度中的基层管理者主要包括:
1、办事处主任、副主任;
2、公司二级部门经理或科级部门主管;
3、研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。
第十三条评价周期
考核周期原则上规定按季度进行考核,个别业务部门在前期可以按月进行考核,逐步过渡到按季度进行考核。
第十四条月度记录
公司各一级部门应结合部门实际情况,制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录,对下属的工作情况进行分析和总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段,采取不打分不评级的形式,仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
第十五条考核内容
对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于kpi落实和计划完成情况而进行的考核,具体包括以下项目:绩效目标达成情况;业绩改善情况;素质评价。
第十六条绩效管理过程
1、绩效计划。考核期初,被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下,结合当期的工作重点,以kpi体系为指引,经充分沟通,共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循smart原则,即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。
2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法,提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于主管。
3、绩效考核与沟通
(1)考核期末,被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况,并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分,进行自我评估。
(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议,并对员工的绩效予以打分,确定绩效等级。
(3)在此基础上,确认下期工作计划与目标。
(4)最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可向二次考核者申述,如果对二次考核者的结果持有异议,可按本制度规定向人力资源部提出考核申请
公司绩效管理制度4
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
（二）自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
（三）公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（五）改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
（一）总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
（二）行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。
（三）各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象
（一）部门：由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。
（二）员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%；部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%
六、考核类型
（一）月度考核：全体员工按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作情况进行考核。
（二）年度考核：每年初进行年终考核：以统计月度考核平均分数为依据。
七、绩效工资基数的形成
详情见《薪酬管理制度》第十一条。
八、考核内容
详情见附件1《部门绩效考核表》
附件2《岗位绩效考核表》（本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同）。
九、考核实施
（一）绩效工资计算方式
绩效工资=绩效工资基数×考核得分
（二）绩效工资发放方式
月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资。
（三）考核流程
（1）考核指标的调整及确定
A调整
行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。
B确定
行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。
（2）绩效考核表的发放
每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核。
（3）绩效考核结果统计及反馈
行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。
（4）绩效考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈，并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点。
B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
C明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
D考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标，并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。
（5）考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。
（6）考核结果申诉
A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。
B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公平、公正、科学的角度，在1天内给予合理的答复。
C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，3天内给予答复。
十、考核结果运用
（一）考核等级
考核等级对照表
考核得分考核结果及等级
100分>得分≥90分绩效优秀（A）
9
0分>得分≥80分绩效优良（B）
80分>得分≥70分绩效良好（C）
70分>得分≥60分绩效合格（D）
得分<60分绩效不合格（E）
（二）培训、调岗、劝退
1、培训
月度考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。
2、调岗
经过考核不合格人员，公司给予培训，根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，给予调岗。
3、劝退
经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。
（三）晋升、调薪
年度考核优秀（A级）、优良（B级）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大职责；晋升时机不成熟时，可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。
附件
1《部门绩效考核表》。
2《岗位绩效考核表》。
3《绩效面谈记录表》。
公司绩效管理制度5
一、绩效管理的意义
绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产生与组织的目标保持一致的手段及过程。它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高,它不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程。
绩效管理的最终目的在于改进,而不是考核,考核只是一种手段。
二、个人的绩效目标应与公司的目标保持一致
公司目标会层层分解到部门,部门再落实到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和部门工作计划对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
三、绩效管理的步骤
1、建立绩效管理体系
绩效管理体系的建立取向与企业文化、理念有密切的关系。我们z注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此为考核的依据。
这就决定了我们的绩效管理体系是以人为本,重点放在了如何通过绩效管理来提高员工的工作能力从而提升其整体部门的团队能力乃至公司整体的凝聚力上。
2、设立考核期内的工作目标
不管你采用什么样的考核方式和对什么人进行考核,都应注重考核初期计划的设置,有了考核初期设置的工作计划参照,在实施考核时,可以避免没有客观基础、凭印象打分的现象。
3、具体考核环节
任何考核始终都存在一个公正的问题。我们所说的公正,不仅仅是心态的问题。比如上级对下级考核,不偏不袒,客观地评价一个人。
在规定的时间内,你需针对当月工作计划和实际完成情况对自身做出公正评价,并递交逐级考评。最后以总经理的核定分为你当月的考评成绩。具体详见公司《绩效考评办法》。
4、沟通与反馈
我们考核成绩的运用,不仅仅用于奖金发放,而是要求考核者(特别是直接上级)与被考核者就考核期内的具体表现作一次交流沟通。指出其工作好应该鼓励的地方和需要改进的方面给予指导。
我们一般认为,管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作为管理者观察了其属下的工作,能够及时发现其工作不足之处,通过考核后并加以辅导,从而提高其工作能力,使得部门整体成绩得到了上升。
通过沟通与反馈,指出其工作好的地方和不好需要改进的方面。鼓励或帮助他,提高其工作能力,以促进部门整体成绩上升。
四、绩效考核结果
绩效成绩优秀者,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。绩效考核成绩不佳者,必须在次月考核中有所改进;否则你的上级可根据实际情况适当降低你的岗位和薪级,亦可能面临解除劳动合同的处理。
绩效管理是一个不断改进和持续的过程,部门会根据公司目标不断完善计划或进行调整,因此也会不断对你个人绩效进行评价和及时反馈,通过对目标实现的过程管理提高你个人绩效。
公司绩效管理制度6
第一章总则
第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条考核者得注意事项:
(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。
(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。
(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。
(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类
第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。
第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。
第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。
第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。
第三章月度考核的内容及实施
第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。
(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:
(1)计划制定
a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。
b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。
c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。
d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。
e工作没有计划
(2)计划实施跟进
a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。
b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。
c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。
d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。
e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。
(3)工作成果
a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。
b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。
d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。
(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面
(1)部门员工考勤状况
a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。
b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。
e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。
(2)工作纪律
a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。
b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。
c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。
d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。
e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。
(3)员工协调
a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。
b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。
c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。
d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。
e部门员工协调很差,各项工作无法开展。
(4)与员工沟通
a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
e从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
(5)对部门员工日常工作的了解状况
a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。
b比较了解部门员工的日常工作状况,对员工其他方面比较关心。
c对部门员工的日常工作状况了解一般,对员工其他方面关心一般。
d较少部门员工的日常工作状况,对员工其他方面不太关心。
e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。
(6)处理突发事件的能力
a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。
b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。
c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。
d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。
e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。
(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。
(1)及时反馈工作进度
a每次都能及时反馈工作进度。
b经常及时反馈工作进度。
c有时及时反馈工作进度。
d很少及时反馈工作进度。
e从不及时反馈工作进度。
(2)提供合理化建议和意见
a每次都为公司提供合理化建议和意见。
b经常为公司提供合理化建议和意见。
c有时为公司提供合理化建议和意见。
d很少为公司提供合理化建议和意见。
e从不为公司提供合理化建议和意见。
(3)上级交付的临时工作完成情况
a完成的很完美
b完成较好
c完成一般
d完成较差
e完成很差
(四)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(3)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
第八条行政人员考核
(一)日常工作
(1)办公室卫生
a每日打扫
b经常打扫
c有时打扫
d很少打扫
e从不打扫
(2)计划工作完成时间
a每次都准时完成
b经常准时完成
c有时准时完成
d很少准时完成
e从不准时完成
(3)计划工作完成的结果
a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。
b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。
c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。
d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。
e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。
(4)与其他员工互帮协调情况
a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。
b经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。
c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。
d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。
e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。
(5)工作报表质量
a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。
b按时完成,完成的质量较好。
c按时完成,完成的质量一般。
d按时完成,完成的质量较差。
e经常不能按时完成,完成的质量很差。
(二)临时工作
(1)时间安排是否合理
a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。
b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。
c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。
d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。
e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。
(2)工作完成的及时性
a每次
b经常
c有时
d偶尔
e几乎从不
(3)工作完成结果
a很好,深得领导得好评。
b较好
c一般
d较差
e很差
(4)反馈临时工作交付人或直接上级
a每次
b经常
c有时
d偶尔
e几乎从不
(三)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)问题的发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e除了工作以外,任何事情都不问。
第九条业务人员考核
(一)业绩(80%)
(1)个人业绩(60%)
(2)公司月度总业绩(20%)
(二)工作态度(20%)
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)新的营销思路
a能经常提供有效的营销新思路
b有时提供有效的营销新思路
c偶尔提供有效的营销新思路
d很少有关于营销的新想法
e出了工作不向任何事情
(6)问题发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e除了工作以外,任何事情都不问。
第四章季度考核的内容及实施
对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。
第五章附则
第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。
第十一条本制度报董事会批准后实行,修改时亦同。
公司绩效管理制度7
一.目的
验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性,检查安全生产工作目标、指标的完成情况。
二.适用范围
本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。
三.职责
3.1企业领导:组织安全生产领导小组全体成员参与,按职责进行明确分工,确定评定各环节的主要负责人,并协调各部门积极参与到评定工作中;
3.2安全生产主管部门:是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期,经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后,即可组织进行评定。在通过标准化评定后,每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责:负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告;监督检查各单位安全生产标准化自评工作;督促各相关部门制定纠正和预防措施计划,并跟踪实施情况;负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档;根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。
3.3各职能主管部门和生产单位:对分管专业进行绩效评定,形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告,上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责,搜集相关信息和证据,分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况,对于所发现的问题,要认真组织有关人员进行针对性分析,找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药;根据绩效评定报告实施整改与改进。
四.绩效评定角度与输入
4.1标准化绩效评定频次和周期
每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定,相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。
各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定,应从以下角度加以关注:
.1适宜性:所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况,包括规模、性质和安全健康管理的特点;所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理,具备可操作性;与企业原有的管理制度相融合的情况,包括与原有的其它管理系统是否兼容;有关制度措施是否适合于企业员工的使用,是否与他们的能力、素质等相配套。
.2充分性:各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求;所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行;与相关制度措施相配套的资源,包括人、财、物等是否充分;对相关方的安全管理是否有效。
.3有效性:能否保证实现企业的安全工作目标、指标;是否以隐患排查治理为基础,对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制;对重大危险源能否实施有效的控制;通过制度、措施的建立,企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求;通过安全标准化相关制度、措施的实施,企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制;企业员工通过安全标准化工作的推进与建立,是否提高了安全意识,并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。
绩效评定输入
.1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果,纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了,对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象,安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象,是否“以罚代管”,各级安全管理人员的职责是否合理,安全监督管理的梯级是否健全,安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效,这些是安全生产主管部门评定的重点。
.2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行,安全生产目标完成情况的信息。
.3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。
.4办公室收集人力资源、教育培训方面的信息,基层一线操作工人,是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案,是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。
.5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。
.6设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门,在组织对设备进行检维修作业时,是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实,到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。
.7各生产单位:危险源及隐患排查是否充分到位了,控制措施及治理措施是否充分有效,各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上,安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况,检查的方式、频次是否合理有效,班组建设是否真正考虑到了安全问题,等等,都必须在评定中加以关注和分析。
.8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。
五、绩效评定过程
5.1评定计划。
5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划,经批准后以文件形式发布实施。
5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。
5.1.3评定实施方案包含以下内容:
1)评定目的、范围、依据、时间和方法;
2)评定的主要项目;
3)评定组构成及分工;
4)特殊情况说明。
5.2评定方法。
安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法,通过系统的评估与分析,依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分,最后得出可量化的绩效指标。
5.3评定组织及周期。
5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作,当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。
5.3.2安全管理部门根据被评审单位及评审内容,提出评定组的人员构成情况,报安全生产委员会审议通过。
5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准,并根据评分细则进行评定。
5.4评定过程。
5.4.1首次会议。
每次评定首次会议标志着评定工作的开始,由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题:
1)介绍评定组与受评定部门的有关情况,并建立相互联系的方式和沟通渠道;
2)明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式;
3)澄清评定安排计划中有关的不明确的内容;
4)其它有关的必要事项。
5.现场评定。
5..1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。
5..2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。
5..3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。
5..4对于面谈获得的信息,应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。
5..5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中,当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时,必须得到受评审单位相关人员的确认,并根据发现问题进行打分。
5.末次会议。
末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果,提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。
5.5整改措施计划。
5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题,送达至责任单位,责任单位确认、签收,并立即制定纠正措施计划。
5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快,如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。
5.5.3当措施计划不能按期完工时,责任单位要书面提交申请,报送公司领导及相关职能部门,寻求解决方法,保证整改进度。
5.6评定报告。
5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司年度绩效评定报告》,经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发,或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。
5.6.2评定报告的内容:
1).评定目的和范围;
2).评定所依据的文件;
3).评定组成员及责任单位相关人员;
4).评定的日程安排;
5).评定概述;
6).不符合项;
7).整改建议和计划;
8).评定结论。
5.7安全生产标准化的评定结果要明确下列事项:
(一)系统运行效果;
(二)系统运行中出现的问题和缺陷,所采取的改进措施;
(三)统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果;
(四)系统中各项资源的使用效果;
(五)绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性;
(六)与相关方的关系。
5.8纠正措施实施与验证。
5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析,制定实施方案,明确责任人。
5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。
5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。
5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查,验证措施的有效性。
5.5对于纠正效果达不到要求的,要重新制定纠正预防措施,经各专业管理部门评估审批后组织实施。
5.6对于涉及重大安全生产问题的,要规定实施期限,不能按期整改的,给予绩效考核。
5.9管理要求。
覆盖公司所有单位的内部评定每年一次,如发生下列情况追加评定频次:
(一)公司发生死亡事故;
(二)发生严重问题,相关方有严重抱怨;
(三)公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、发现重大隐患、生产性质发生较大改变;
(四)安全标准化升级。
5.10评定记录与归档。
公司各单位(部门)要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存,建立台账。
记录包括:
(一)评定实施计划;
(二)评定检查表及其记录内容;
(三)首次、末次会议纪要;
(四)整改措施计划;
(五)评定报告。
5.11绩效考核。
将安全生产标准化实施情况的评定结果,纳入公司年度安全生产绩效考评,实行一票否决制。
六、持续改进
6.1根据安全生产标准化的评定结果,公司及各单位(部门)主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善,纳入下一周期的安全工作实施计划中,并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位(部门),组织全体员工进行培训教育。
6.2根据安全生产标准化的评定结果,公司及各单位(部门)组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施,实施计划、执行、检查、改进(pdca)循环,不断提高安全绩效。
公司绩效管理制度8
一、总则
目的：
1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；
3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。
4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、绩效考核的实施
㈠、考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内：
1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；
2、试用期员工、实习人员。
㈡、考核项目
1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）
3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
㈢、考核频率
1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。
2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。
公司绩效管理制度9
加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资源部为例，一个很重要的.考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。
采用有区别的考核周期
一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜，对基层员工的考核周期以季度或月度为宜。对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑，例如，对营销系统副总经理/总监与销售计划考核的周期就要相对频繁一些。
采用有区别的考核形式
针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面的差别，相应地就要对不同岗位采用有区别的考核形式。
如一家企业实施有区别的考核形式的例子：
高层员工绩效考核指标/权重/周期
员工类别
半年度考核
年度考核
工作职责
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理
—
50-60%
50—40%
50-60%
50—40%
其他员工绩效考核指标/权重/周期
员工类别
季度业绩考核
年度考核
工作职责
评价
KPI指标
评价
工作计划
评价
季度业绩考核平均
能力评价
态度评价
集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理
—
40%-50%
60%-50%
8
……………………
公司绩效管理制度10
一、绩效考核的一般理论
(一)什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
(二)绩效考核的目的
1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
2，组织对员工的绩效考评的馈;
(四)绩效考核系统设计
组织的绩效考核系统设计需要解决的问题：
1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的直接上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作能力和工作态度三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的命系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以直接衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。所以能力成为考核的重要内容。能力是业绩产生的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新能力，学习能力。而不良的工作态度对组织的破坏力极，非智力因素决定成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是因为能力，而是源于态度，有必要对工作态度进行直接调控。
3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用绝对和相对两种方式来进行评价。所谓绝对的评价方式是指根据工作绩效的.要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。
4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为观察法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理情况的调查表明，中国企业中最普遍使用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。
5，考核结果如何应用?考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。
二、海尔绩效考核体系
海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。
海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月根据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。
三、海尔SBU绩效考核
SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒报酬，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。
SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。
考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。
公司绩效管理制度11
为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：
一、能力考核;
二、业绩考核;
三、态度考核;
四、制度流程执行。
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;
C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;
C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;
三、态度考核
态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：
A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;
B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;
C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;
四、制度执行考核
因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：
A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;
B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
总体考核
姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩
XX优良良合格优
YY良良良合格良
GG良差良合格差
CC良良良不合格良
DD差优差不合格差
总成绩算法：
(1)、制度执行考核合格,有一项为优，无差记录，可计为优;
(2)、制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良;
(3)、制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差;
(3)、制度执行考核不合格，有一差，可计为差;
(4)、制度执行考核不合格，无一差，可计为良;
公司绩效管理制度12
一、总则
第一条目的
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌
第二条适用范围
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则
第四条绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条绩效管理体系的原则
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、绩效管理执行综述
第六条考核对象
集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；
第七条考核周期
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
第八条考核依据与考核形式
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。
第九条考核内容
职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-based)。
3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。
其他目标计划
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容
2、领导交办的相关工作内容。
第十条考核关系
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；
（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行
第十一条考核责任
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
（6）负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；
（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。
（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。
（8）受理考核投诉，并跟踪处理。
（9）负责回答在制度执行过程中的问题。
（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第十二条考核结果应用
集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。
第十三条考核申诉程序
1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；
3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；
4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。
四、绩效管理执行细则
第十四条考核目标的制定
1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。
2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。
3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。
4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。
5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。
6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。
7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。
第十五条考核操作流程
1、绩效计划
（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处；
（2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。
（3）员工计划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。
2、计划调整
（1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；
（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。
3、绩效总结
（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；
（2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；
（3）部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人的《月度计划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处；
4、绩效沟通
（1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式；
（2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；
（3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行；
（4）对考核结果含D及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。
5、绩效汇总与绩效工资计算
（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处；
（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。
6、外派至各子公司的人员的绩效考核
外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作；
7、季度考核的操作流程参照月度考核
第十六条考核结果计算
考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。
1、一般情况取值方法为
该项指标得分=权重实际值/目标值
2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：
该项指标得分=权重（1—实际值/目标值）
3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分：
总得分=∑单项指标得分
注：任何一项指标的最低得分为≥0。
第十七条考核结果与参考标准
1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结合。
2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：
3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。
第十八条考核结果应用
1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。
月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数
2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。
季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数
3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。
年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数
4、原则上年度绩效考核结果为A级的员工予以加薪，由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为A级的员工有资格参加优秀员工的评选。
5、年度绩效考核结果为D级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员工技能工资下调1级至数级。
6、年度绩效考核结果为E级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不合格者予以解除劳动关系处理。
7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综合评估后确定。达到绩效指标则为100%，未达标则相应降低。如超额完成，则相应提高因数。
8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系
五、附则
第十九条本规定解释权归集团人力资源部。
第二十条对未能按规定时间完成考核表单提交的予以20元/次扣款；对超过规定时间10日未提交考核表单的予以200元的扣款。
第二十一条本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。
第二十二条本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。
公司绩效管理制度13
1编制说明
1.目的
为规范公司的薪酬管理、绩效考核管理，有效建立公司员工报酬与个人业绩相结合，并与公司经营业绩挂钩的内部激励机制，依据薪酬和考核“公平、公正、公开”原则，制定本规范。
2.薪酬管理原则
公司追求薪酬系统的科学化和简明化，在设计及管理薪酬系统的过程中遵从于以下五个基本原则：
1、公平、公正原则
即依据岗位价值进行薪酬分配，体现内部公平与公正性。
2、竞争原则
即薪酬水平对外具有竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。
3、激励原则
即充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，引导全体员工充分发挥自己的主观能动性，促进公司整体绩效的全面提升。
4、市场原则
即对公司所需的稀缺性人才通过协议形式确定薪酬水平。
5、可操作原则
即薪酬制度利于执行和操作。
3.绩效考核原则
1、战略导向原则
指标设置要基于公司战略与年度经营计划，并通过指标层层分解，使战略导向有效向下传递，从而支持、保障公司战略的实现。
2、结果导向原则
通过指标SMART强化结果导向，更多地关注于产出结果。
3、团队导向原则
团队是公司事业发展的基础与依靠力量，绩效管理通过将员工个人绩效与组织绩效的有效联动，保证团队导向得以贯彻、强化。
4、绩效分享原则
绩效管理通过将个人绩效与组织绩效的关联，并进而建立基于组织绩效、个人绩效的绩效薪酬分享机制。
5、考核关系原则
个人绩效考核实行直接上级考核直接下级原则。
4.术语说明
本规范中“公司”是指“xxxxx房地产开发有限公司”。
5.解释权
本规范的解释权在人力资源部。
6.实施日期
本规范自公司正式发文颁布之日起实行。
2薪酬制度
1.目的
为建立与市场经济相适应的收入分配制度和激励约束机制，规范公司的薪酬管理，充分发挥薪酬管理的激励作用，制定本制度。
2.准则
本制度是公司薪酬管理体系的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。
3.适用范围
本制度适用于公司除董事长、总经理以外所有员工的薪酬与福利管理。
4.职责
4.1.人力资源部
1、公司人力资源部是薪酬与考核的日常管理机构，负责执行、维护本制度；
2、负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作；
3、负责核算公司员工个人日常岗位工资、绩效工资和年终奖励工资。
4.2.财务部
1、根据公司的年度奖励方案、薪酬与绩效考核制度，核算公司年度奖励工资总额；
2、发放员工工资和奖金。
4.3.行政副总经理
1、审核中层（不含）以下人员薪酬定薪、调整申请；
2、审核日常工资、奖金的发放；
3、拟定公司年度奖励方案；
4、拟定公司季度与年度管理绩效目标。
4.4.薪酬与考核委员会
1、负责薪酬及考核制度的修订和审定；
2、审核公司年度奖励方案；
3、负责各部门组织绩效的评定。
4.5.总经理
1、审核公司薪酬管理制度，并上报董事长；
2、审核公司年度奖励方案；
3、审批中层（含）以下人员的薪酬定薪、调整；
4、审批日常工资、奖金的发放；
5、审定员工薪酬及考核申诉。
4.6.董事长
1、审批公司薪酬管理制度；
2、审批公司年度奖励方案；
3、审批公司高层人员的薪酬定薪、调整。
5.工作程序
5.1.组织管理
5.1.1.公司成立考核委员会（非常设机构）作为薪酬和考核工作的领导、管理和执行机构。考核委员会组成：总经理、副总经理、总监、人力资源部经理。
5.1.2.公司人力资源部是薪酬与考核的日常执行机构，负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作。
5.2.薪酬结构及工资标准
5.2.1.薪酬结构
公司的薪酬结构包括岗位工资、奖励工资、公司福利与法定福利四大部分。
岗位工资：包括基本工资和绩效工资；
奖励工资：即年终奖金；
公司福利：包括过节费和培训、文化、旅游等福利；
法定福利：包括国家法律规定的带薪休假、社会保险。
公司薪酬的构成如下图所示：
5.2.2.工资关系
1、岗位工资
按照岗位价值确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。岗位工资包括基本工资和绩效工资。
2、基本工资
基本工资是各岗位人员的基本薪酬收入。
3、绩效工资
绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
4、岗位工资关系
根据薪酬对员工的保障作用与激励作用相结合的原则，月度岗位工资中基本工资与绩效工资的分配原则比例为：基本工资：绩效工资＝8:2。
5、奖励工资
奖励工资，即年度奖金，与年度考核结果和公司年度经营业绩挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
5.2.3.岗位工资
1、确定岗位工资的原则
岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位层级，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定。
岗位工资遵循“以岗定薪、岗变薪变”的原则。
2、岗位层级与薪酬等级
根据岗位价值评估结果，将岗位价值评估分数相近的岗位划分到一个层级，将各层级排序，形成10个岗位层级，与之对应10个薪酬等级。
公司绩效管理制度14
一、绩效管理的原则
1.个人的绩效目标应与组织目标保持一致
公司目标会层层分解到个人,因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
2.绩效管理也是对过程的管理
公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。
3.绩效标准和岗位有关
绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为,您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于您更好地适应公司的发展。
4.绩效与回报有关
个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
5.绩效需要不断的改善
您需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。
二、绩效考核
1.考核周期
各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由公司企业管理部统一安排。
2.面谈制度
您的直接上司会和您进行面谈,共同填写《考核评议书》,对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
3.绩效考核结果由企业管理部统一存档备查。
4.具体考核办法请参阅公司有关规定。
公司绩效管理制度15
为进一步深化教育教学改革，全面推动素质教育进程，努力提高教育教学质量，充分调动和发挥广大教师的工作积极性、主动性和创造性，根据我镇小学教育教学实际，特制定(修改)如下教师工作奖惩制度:
一、教学质量
根据市教育局要求，每学期对语数英三门学科进行一次期末考试，实行等级评价制。为保证教学质量，提高教师积极性，每一学科以班级为单位(剔除市教育局认可的弱智儿童，对于外来子女的处理办法是一年级入学的按本地学生对待，外籍插班生按市教育局处理办法做)，根据期末考试及格率、优秀率，平均及格率等指标制定如下奖惩办法:
1、两率和奖:
(1)优秀率和及格率之和最高，奖200元。
(2)以最高两率和为基准递减，以10个百分点为一档，每档奖金在200元基础上递减50元(两率和高于平均最少奖50元，低于平均不得奖。)
2、合格率奖:
(1)及格率100%(英语98%)，奖100元。
(2)及格率不到100%(英语98%)但达98%(英语95%)，奖50元。
(3)每减少一名不及格学生奖50元。
3、惩:
及格率不到该年级该学科平均及格率，在平均线以下5个百分点(英语10个百分点)的基础上，每低5个百分点扣50元。
4、市统考:
市教育局期末统考的年级，学科及格率和优秀率同时超过市平均的，该学科所有任课教师每人奖100元，优秀率和及格率之和在全市前20%的，每人奖300元，优秀率和及格率之和在全市后20%的，每人扣50元。
二、竞赛奖
A.学生类竞赛奖励标准
奖级
奖金别镇吴江市苏州市江苏省全国
一40 480 680 880 1080
二30 380 480 680 880
三20 280 380 480 680
作品发表10 40
注:1、学生竞赛必须由各级教育行政部门组织并且列入学校考核。不是由教育行政部门组织的，或虽系教育部门组织但学校考核时不加分的，或按参赛人数分配奖励名额的，均按镇级奖发放。
2、学生在现场竞赛的均按以上标准发放，如以上交作品等形式参赛的按以上50%奖励。
3、各级组织的同类竞赛不重复计奖，同一竞赛设团体奖的不重复计奖，奖金就高，多人参与辅导的按责任比分配。
4、市级以上竞赛级别由市教育局普教科、教科室或教研室认定(根据20__年学校工作考核方案规定，赛区获奖按该赛区级别论处)
5、镇级比赛按参与人数不超过60%评奖。
6、有关竞赛级别的未尽事宜，由校行政决定。
B.教师类竞赛奖励标准
(一)竞赛类
级别
奖等镇级吴江市级苏州市级省级国家级
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
基本功
评优课40 30 20 480 380 280 680 480 380 880 680 480 1080 880 680
论文获奖15 10 5 80 60 40 120 80 60 240 160 120 400 320 240
公开课
班集体30 80 160
注:1、基本功、评优课必须是教师现场参加的比赛。非现场赛参照学生类按50%奖励。
2、论文(含教案、教学设计、教学案例等)参赛必须是由教育行政部门组织(即市局及下属单位发文到学校的)，才能享受此奖励。
不是由教育行政部门组织，经学校同意后参加的市级以上各类评奖活动均按吴江市级奖论处，未经学校同意自行参赛获奖的不享受此奖励。
3、各级组织的同一评比不重复计奖，奖金就高。
4、市级以上优秀奖、大会交流、论文汇编等，一律给予每篇20元的奖励。
【公司绩效管理制度(通用15篇)】相关文章：
公司绩效管理制度通用15篇12-30
公司绩效管理制度11-06
公司绩效管理制度(精选15篇)12-31
公司绩效管理制度(15篇)12-30
公司绩效管理制度15篇12-30
公司绩效管理制度(13篇)11-06
公司绩效管理制度13篇11-06
公司绩效考核管理制度06-30
公司绩效管理制度(集锦13篇)11-06