实施卓越绩效管理可增强企业竞争活力
编者按：追求卓越的绩效管理，是二十一世纪质量管理的发展趋势。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向。为了推动我国企业适应经济全球化的形势，树立我国追求卓越质量经营的典范，培育我国具有国际竞争力的企业，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，并最终提升人民群众的生活质量和国家的竞争能力，我们摘编有关专家学者对于卓越绩效管理的论述，指导企业不断创新和提高绩效，以获得和保持企业的竞争优势；指导企业创建尊重社会责任和道德的环境，以提高企业的可持续发展。
构筑有效的企业领导体系
中国人民大学商学院 焦叔斌
企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。具体而言，一个企业要构筑起有效的领导体系，必须做好以下八个方面的工作。
第一，确立企业所遵循的准则和所追求的方向。企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，这是管理一个企业的逻辑的出发点，为企业的成员指出方向。第二，将企业的愿景、使命和价值观进行有效的沟通。在范围上要沟通到全体员工，乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。在时间上应当是持续不间断的。第三，创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进，促进创新，促进员工的学习和企业的学习。第四，企业高层领导者应该以身垂范，表达对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求。第五，评估企业绩效的状况，把握强弱优劣，设定改进的优先次序，确定改进的重点和分配相应的资源。第六，建立和完善企业的治理体制。确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及企业的有效性有着非常重要的意义。第七，确保和促进企业的行为，恪守商业伦理和道德规范。第八，承担社会责任，支持各种公益事业。
上述八项工作可以概括为32个字，即“确立方向、有效沟通、建立环境、以身垂范、把握状况、治理体制、伦理行为、社会责任”。一个有效的领导体系的实现必须建立在这八个方面工作的基础之上。
战略策划———将理想变成现实
中国质量协会 岳 刚 赵建坤
战略策划是将战略目标转化为行动计划的过程或方法，它重点考察企业如何建立战略目标和行动计划，如何实施战略目标和行动计划，如何及时对目标和计划做出调整，以及如何监控战略目标和行动计划的实施进展。
战略策划包括“战略制定”和“战略部署”
两个主要内容。
战略制定是审查企业如何确立战略方向和设定战略目标以引导、强化企业的总体绩效和竞争力，以促进企业未来的成功。在战略策划过程中，必须考虑可能影响企业未来成功的关键因素，并说明是如何收集和分析与这些因素相关的数据和信息的。
战略部署是审查企业如何将战略目标转化为行动计划，还审查企业如何评价行动计划的进展情况。应该给出关于行动计划是如何制定和展开的信息，提供一些关键的测量指标，并使用这些测量指标来实现企业的协调，还需要各工作单位与供应商和合作伙伴计划之间的协调。
一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会帮助企业中的每一个人区分随机的改进与协调一致的改进之间的区别。
战略策划为企业管理提供了一个焦点，为企业的最高管理层提供了一个基础。企业的战略制定得越好，战略执行得越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。我们通常也将这样的企业管理称之为卓越的管理。
顾客和市场———确立顾客导向的经营
上海市顾客满意度评价中心顾问 张耀煌
企业应当定期评价并修正“了解顾客需求和期望的方法”、“建立顾客关系的方法”和“测量顾客满意的方法”，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合企业的战略规划与发展方向。这个过程传递着一个重要的“核心价值观”———“顾客驱动的卓越”。
确立顾客导向的运作方式可以有以下三种：
其一，针对不同的顾客群用不同的了解方法或者不同的调查问卷。企业要根据自己的战略和自身的竞争优势，仔细了解顾客当前和未来的需要，细分市场，确定企业的目标顾客群。
其二，建立顾客关系。顾客是企业生存发展的前提，与关键顾客建立战略伙伴关系，与顾客建立良好关系是每个企业都必须做的。
一些企业根据顾客购买量的多少，顾客在行业中的地位和信誉等，把顾客群分类。在价格、服务、交货期、付款方式等方面对重点顾客进行优惠，以达到“双赢”。顾客关系应当每年根据情况加以调整。在建立顾客关系中还要明确双方接触与沟通的方式，重视投诉管理过程。
其三，顾客满意的测量。其目的是为了获得更多可用于改进的信息，调查内容、方法、范围都是围绕这一目的展开。测量内容首先体现企业在行业中领先地位，企业应当获取和使用与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解企业在行业中的竞争地位，获得竞争优势。企业应当对顾客进行产品服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。
人力资源是实现绩效的核心
中国人民大学商学院 焦叔斌
人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必须表现出以下特征：
第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。
第二，工作和职位的`设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接影响着企业的效能，影响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。
第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。
第四，要重视并促进团队合作。
第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。
第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去20多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。
第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。
第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。
过程管理是提高绩效的基础
中国质量协会卓越国际质量研究中心高级工程师 龚晓明
过程管理是卓越绩效评价准则的重要内容之一，涵盖了企业的所有活动，涉及企业的所有部门，并聚焦于关键过程。
过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行企业使命和实现组织愿景的基本途径。
过程的策划。这是过程管理PDCA循环的P阶段。第一步是过程的识别以及关键过程的确定，分为价值创造过程和支持过程两类。第二步是过程要求的确定。第三步是过程的设计，应当根据过程要求进行过程设计。
过程的实施。包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。“有效”指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。“高效”指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值。
过程的改进。这是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。企业应对过程的效果效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新，使过程与企业发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。
综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要基础，企业在追求卓越的道路上要进行过程的策划、实施和改进，通过卓越的过程创取卓越的绩效。
测量与分析是改进绩效的前提
北京科立特管理咨询公司总经理 张晓东
“测量与分析”即通过对绩效测量数据和信息的选择、分析和利用，指导企业过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然或未预料到的企业或其外部的变化，并做出反应。支持策划和绩效改进活动。
“改进”要求充分利用测量和分析的结果，灵活应用各种改进工具和方法，改进企业及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
开展改进活动包括三个步骤：
1.确定改进方向、要求和目标。
企业应该根据内、外部顾客和其他相关方的要求，制定企业及所有部门和层次的改进计划和目标。企业应根据改进涉及的部门和改进的难易程度，制定企业层面的改进课题。同时，各部门、车间还应根据过程中存在的问题制定改进课题，其中，也包括从企业年度计划中的改进课题中分解到部门、车间的改进课题。当然，改进的目标应当与关键绩效指标相关联，这样才能保证企业各层次改进方向的一致性。
2.改进活动的实施及测量、评价。
企业应当明确相应的职责，制定相应的规章制度或程序。改进活动的归口管理部门需要及时掌握各改进团队的改进计划完成情况，主要包括：实施的进度、资源配置的状况、改进团队的协同工作的情况等等。
3.对改进取得的成果进行科学、全面的评价。可制定评价方案，通过评价体现科学性和全面性。
经营结果———实现均衡的企业绩效
中国质量认证中心四川评审中心 陈 泉
“经营结果”是企业的全部活动中绩效水平的综合表现，包括：顾客与市场的结果、财务的结果、资源的结果、过程有效性的结果及企业治理和社会责任的结果。
在上述五个方面中，首先涉及到的是企业在经济效益和社会责任方面的“均衡”问题。作为一个成功的企业，其成功既表现在经济效益上，也表现在其作为社会一个单元所履行的社会责任上。这是“经营结果”中排在第一位要均衡考虑的问题。
“经营结果”不但从顾客与市场的结果、财务的结果、资源的结果以及企业治理和社会责任的结果等方面评价企业的整体绩效水平，而且从过程有效性结果方面，从过程的有效性绩效指标企业战略目标及战略规划的各项关键绩效指标之间的因果对应和应表现出来的一致性来评价企业的整体绩效。
在“经营结果”的具体评分中，包括了投资者(股东)、顾客、员工、供方和其他合作者的利益平衡的评价要求。企业的绩效要表现在为企业、顾客、投资者(股东)创造价值，与供方和合作伙伴共同创造价值以及企业与员工的共同发展上。这是“经营结果”中要求企业应“均衡”考虑的又一个问题。
资源结果包括人力资源和其他资源，诸如：财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等所取得的结果与企业整体绩效之间也应有一种“均衡”。
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