有关“科学管理”失灵说法的分析

时间:2020-01-12 来源:员工管理

  至今还没有人从整体上否定科学管理,但已经有人从传统管理理论的各个侧面进行颠覆了。

有关“科学管理”失灵说法的分析

  比如:去KPI就是对科学管理集大成的管理工具的否定,涉及很多管理理论;小微组织、创客团队就是对传统科层组织的否定;还有更可怕的,电商出现了,传统营销的基本框架散架了,经典的4P理论也基本不复存在。

  这与20世纪初科学管理理论建立之初的情况相似。那时,一切“理所当然”的管理受到质疑,管理大师们在各个层面建立了相关理论,形成了“理论的丛林”。杜拉克进行了系统的综合,成为“大师中的大师”。

  而现在,是我们重新认识“科学管理”的时候了。

  科学管理的“异化”

  没有科学管理,就无法应对20世纪的工业化大生产和巨型企业出现后产生的复杂管理问题。然而,科学管理解决问题的同时,也在产生“副产品”,即管理本身成为一个问题,特别是管理的异化。

  科学管理的异化有三大“成果”:一是庞大而无效的“管理层”;二是庞大管理层带来的复杂的管理“流程”;三是复杂流程所衍生的KPI。这三大“成果”,因为是科学管理所内生的,所以即使有N多次的“流程再造”,终究还是会陷入“再流程化”的怪圈。

  之所以说这三大“成果”是科学管理内生的,是因为科学管理有两大支柱:一是韦伯的科层制,二是泰罗的科学管理思想。

  电气革命开启了工业化大生产时代。那时,企业的目标是“大而强”,“世界500强”几乎是所有企业的终极目标。工业化大生产,遵循规模经济的原则。按照波特的竞争战略理论,竞争力首先来源于“成本领先”,而“成本领先”又依赖规模。所以,如何构建能够形成巨大规模的经济组织,成为科学管理的支柱之一。

  韦伯的科层组织,按照管理幅度和管理层次,层层叠加,可以形成巨型组织。现在各种组织模式不管如何变形,都脱不了科层制的旧窠。IBM在人数最多的时候,管理层次多达18级。没有这么多层次,根本不可能把全球几十万人有效组织起来。

  所以,韦伯的科层组织,为工业化大生产建立巨型组织提供了支柱。

  传统管理的组织形式有两个特点:一个是最高层,是一个小型决策层,如董事会;另一个是最基层,做有效工作。除此之外,中间管理层纯粹是为了维持组织运作的管理层。这个管理层既不做决策,也不做有效工作,他们所做的就是“管理”。这就是科学管理在组织模式上的异化。企业规模越大,管理层就越庞大。海尔“砸组织”,就是要废掉这个既不决策,也不做有效工作,只做“管理”的管理层,因为它产生的是企业内部的“摩擦力”。

  亚当?斯密在《国富论》中就研究了分工,认为分工能够提高效率。“管理科学之父”泰罗和“经营管理之父”法约尔的研究,都是建立在分工前提之下的。

  分工产生了专业化,专业化与科层制结合,就产生了流程。原来一个人做的事,现在经过很多人、很多层级,就形成了流程。流程到极限,就会只见树木,不见森林,只知道干什么事,不知道最终要达到什么目的。

  为了解决“只见树木,不见森林”的问题,就需要KPI。KPI就是流程把整体分散后,通过KPI再还原。然而,就像一个极复杂的钟表拆散后,非专业人士很难还原一样,KPI最后也异化了。完成KPI成为工作,而不是通过KPI还原最终目标是工作。

  科学管理的异化,使三大“成果”成了最严重的问题,而科学管理的内在机理又很难解决这个问题。怎么办?

  管理让位于软件

  按照杜拉克的说法,管理是一项知识工作,非一般人所能掌握。

  管理复杂到一定程度,就会超过多数管理者思维的极限,即使受过管理专业训练,也无法实施有效管理。就像跨国公司的规模太大了,流程太复杂了,人的大脑计算能力已经应付不了,于是,产生了新的管理规划系统和管理软件。

  管理让位于软件,比较典型的是ERP和IPD的一度盛行。

  柳传志说,没有ERP就没有联想。任正非说,对IPD要“削足适履”。为什么ERP和IPD那么重要?就是因为流程的无限复杂,只能通过电脑计算才能解决管理问题了,这当然也是管理的异化。如同那些流程复杂的大型跨国公司已经无力解决自身的管理问题时,就需要IBM这类公司提供管理“解决方案”。

  当管理让位于软件时,它会产生三个问题:一是软件是编程的,只有相对固化才能编程,所以它更适用于相对稳态的系统,而现在是一个快速颠覆与迭代的时代;二是机器编程的管理,会让原来主动的管理者变成被软件管理的“被管理者”;三是管理不再产生差异化和竞争力,而竞争力来源于企业是否购买了更好的管理软件。

  跨国公司纷纷放弃编程化相对容易的生产制造系统,改为外包形式,就是因为当“编程软件”成为共享资源时,高度流程化生产制造系统已经不再是它们的主要竞争力来源。

  科学管理支柱的坍塌

  一个数万人的企业,最高层的`决策怎么才能传递到最底层呢?韦伯的科层制解决了这个问题,即通过管理层次一级一级传递。

  信息社会的出现,信息跨越管理层次成为可能。例如,电子邮件出现后,办公方式发生了很大变化,很多信息不再通过管理组织层层传达;微信群出现后,微信成了一种沟通工具,甚至可以跨组织层次进行管理。

  小米宣称的“六大绝技”,即虚拟办公楼、关闭会议室、打乱上下级、剔除KPI、发动自营销、放权消费者,都是建立在中国社会已经高度信息化基础上的。因为移动互联网的出现,信息无处不在,突然发现科层制要被废掉了。 由于社会的全面信息化和世界经济模块化,韦伯的科层制和专业分工不再是管理的支柱。

  “编程组织”与“创意组织”

  在世界经济模块化过程中,出现了两类完全不同的组织体系,我把一种称为“编程组织”,如生产制造、销售;另一种称为“创意组织”,如研发、设计、创意、营销。

  富士康就属于编程组织,它是工业社会集大成的组织体系,有严密的流程,每个员工只负责极其简单的工作,整个流程设计是固定的,可以由计算机编程的,或者可以由机器人替代的。制造业越来越成为编程组织。

  但是,编程组织正在成为跨国公司的“公共配套部门”,即外包部门。而创意组织涉及研发、设计和营销,是很难编程的,要不断应对不断变化的社会和技术,并且正在成为竞争力的源泉。

  像苹果这样的公司,早就放弃了编程组织。苹果有三个完全不同的组织:一个是乔布斯开创的创意组织,负责技术创新、设计;另一个是外包的代工企业(如富士康),属于编程组织;第三个是介于两者之间的组织,即遍布全世界的营销网络。

  在产业竞争时代,一个公司通常包括研产销的几乎所有功能。1990年代后,世界经济进入了模块化时代,一个跨国公司可能研发中心在硅谷,设计中心在伦敦,制造中心在中国,营销中心在纽约,呼叫中心在印度。苹果的生产制造外包,对世界经济模块化起到了巨大的示范作用。而中国制造的崛起,对世界经济模块化也起了至关重要的推动作用,因为世界上很难有一个这么大体量的经济模块。

  新分工与新综合

  如果说科学管理始于专业化分工的话,那么现代信息社会正在进行新的分工。

  一类是模块化分工。如前所述,生产制造、创意、设计、研发,正在成为独立的模块,一个企业、一个区域或一个国家,专注于某个模块,从而赢得竞争优势,这是新的分工。模块化分工,为创意组织专注于创意领域提供了环境保证。把不擅长的领域外包出去,这是创意组织得以生存的前提。世界经济的模块化,提供了这种前提保证。外包,也使得小微组织能成气候。

  另一类是开放平台的建立。有的建平台,有的做应用。App就是一个重大创举,它意味着开放平台。在一个软件平台上,能够提供各种应用软件,使软件应用更活跃。甚至现在一个企业就是一个平台,没有平台,海尔的小微组织就很难独立生存。

  在新分工基础上,出现了新的综合。例如韩都衣舍的“三人团”,它的设计和制造依赖外包,营销则依赖平台。“三人团”的工作,就是把各个模块综合起来。

  这是否又回到100年前的企业生存状态?当然不是。

  如果没有高度严格的专业训练,新的综合很难规模化地实现。既有专业基础训练,又能打通专业分工,这是新综合的前提。曾经提倡的“一专多能”在现有环境下真的有用武之地了。

  因为有新的综合,小微组织照样能干大事。正如外界眼中庞大的苹果公司,其实内核是个小微组织。

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