绩效考核方案

时间:2021-04-07 09:57:43 绩效考核 我要投稿

【实用】绩效考核方案范文合集八篇

  为了保障事情或工作顺利、圆满进行,往往需要预先进行方案制定工作,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。那么什么样的方案才是好的呢?以下是小编精心整理的绩效考核方案8篇,欢迎大家分享。

绩效考核方案 篇1

  对员工的绩效考核一般分为三条主线,这三条主线分别是:

  一、基于工作计划的业绩考核;

  二、基于素质模型的能力考核;

  三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核,一般采取月度或季度考核的方式进行,而对能力指标和态度指标的考核,如年度或半年度考核。绩效管理第五步:绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的,大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配,而实际上,这是非常简单的运用,对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面,工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升,对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励,业绩的考核结果为月度(季度)及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据,通过对员工一定时期的连续的绩效分析,可以发现优秀人才,并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录,可以发现员工群体或个体与公司要求的差距,从而及时组织相关的教育培训活动,有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中,管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向,当员工的职业生涯定位不准确时,管理人员应及时和员工进行沟通,一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。

绩效考核方案 篇2

  一、目的

  ①改善员工工作表现,提高包装质量,加强和提升员工绩效和公司绩效,合理配置岗位和人员,促进经营目标的完成。

  ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据,特制定本方案。

  二、绩效考核原则

  (一)阶段性和连续性相结合的原则

  对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  (二)定性与定量相结合的原则

  选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核,综合评价。

  (三)公平与客观相结合原则

  公平、客观地对被考核者进行绩效评估,做到对参加人员的考核评估一视同仁。

  (四)沟通与反馈相结合原则

  考核评价结束后,人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。

  三、绩效考核组织

  ①公司成立考核小组,对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  ②包装部经理负责本部门员工的考核工作,于30日前将考核结果报人事部备案。

  四、绩效考核内容及评分办法

  (一)部门绩效考核

  以公司下达的月计划和部门职责为考核内容,月终由部门经理向考核小组汇报,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

  (二)包装人员绩效考核

  包装人员考核评分以百分制来计算,由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标,如下表所示。

  包装人员绩效考核指标

  考核内容权重分配考核指标资料来源

  工作业绩50分30%月包装数量包装记录

  35%包装废品率

  35%每小时包装数量

  工作能力20分50%组织能力工作能力量表评定

  50%表达能力

  工作态度30分40%责任感工作态度量表评定

  30%主动性

  30%合作性

  “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。

  五、绩效考核实施

  ①包装部经理根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象以及考核进度安排。

  ②被考核人准备自我总结,其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

  ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。

  ④人事部通过汇总计算,结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况,计算最终考核得分,如下表所示。

  员工出勤、奖惩考绩加扣分标准

  出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

  得分标准扣10分扣1分扣0.5分每次扣0.5分加5分扣5分

  备注:事假累计超过10天,则每天扣2分

  六、绩效考核应用

  包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级,等级说明如下。

  考核评价特别优秀优秀合格基本合格急需提高不合格

  等级ABCDEF

  人员比例5%15%60%15%5%1%-5%

  人员考核得分90分以上80~90分70~79分60~69分50~59分49分以下

  (一)员工奖励

  ①月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励500元与200元。

  ②年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者,晋一级。

  ③职位在五等以下员工,连续五年年度综合考核为“优秀”者,晋级一等。

  (二)员工惩罚

  ①连续三个月考核“不合格”者,解除劳动合同。

  ②年度综合考核为“不合格”者,予以降级、降薪或解除劳动合同。

  ③季内被评定为E等的员工,不享受公司的提薪待遇。

  七、附则

  此方案自××××年××月××日起执行。

  员工能力量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  组织协调能力差——0分工作杂乱无章,与下属不能进行很好的协作

  一般——1分能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调

  好——2分能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对自己工作上的支持和配合

  良——3分能很好地安排和协调周围的资源,较好地领导他人有效地展开工作

  优秀——4分能合理、有效地安排和协调周围的资源,并得到他人的信任与尊重

  语言表达能力差——0分语言含糊不清,不能清楚地表达自己的意思

  一般——1分能较清晰流利地表达自己的观点或意见,但表达得过于刻板、生硬

  好——2分掌握一定的说话技巧,自己的意见或建议能得到他人的认可

  良——3分能有效地与他人进行交流和沟通,并有一定的说服能力

  优秀——4分语言清晰、幽默,具有出色的表达话技巧

  员工态度量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  主动性差——0分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准

  一般——1分在别人的监督下能较好地完成工作

  好——2分工作主动,能较好地完成自己的本职工作

  良——3分能积极主动地完成自己的本职工作

  优秀——4分除了做好自己的本职工作以外,还经常主动承担分外的工作

  责任感差——0分工作敷衍,当工作出现失误时,极力地推卸责任

  一般——1分满足于能基本完成工作任务。当工作出现失误时,能意识到自己的错误

  好——2分工作中能主动承担责任

  良——3分工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法

  优秀——4分对他人起到榜样的作用

  合作性差——0分缺乏合作精神

  一般——1分在别人的协调下能与他人合作

  好——2分能主动地与他人合作

  良——3分积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题

  优秀——4分能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织的工作目标

绩效考核方案 篇3

  为进一步加强社区工作者队伍建设,切实转变工作作风,健全完善社区工作人员约束、激励、竞争机制,调动社区工作者的积极性和主动性。在充分调研并征求社区工作人员意见的基础上,结合我辖区实际,特制定本方案。希望能够帮助的到您!

  一、成立考核测评领导小组

  为加强考核工作领导,成立社区考核领导小组。

  二、考核原则

  坚持实事求是、客观公正的原则;坚持注重工作实绩的原则;考核实行领导与干部相结合、居民和群众相结合、定性与定量相结合的原则。

  三、考核对象

  社区支部党组织、社区居委会“两委”成员。

  四、参加测评大会人员

  参加测评大会的人员由党代表、居民(成员)代表、驻区单位代表以及其他方面的党员群众代表组成。总数不低于20人,同时要注意扩大党员群众参与面,参会人员名单提前报社区考核领导小组审核并提前公示。

  五、时间安排

  第一阶段: XX年12月20日—12月26日为实绩公示期

  第二阶段: XX年12月27日—12月30日为社区测评期

  第三阶段: XX年1月4日—XX年1月10日考核结果公示并上报上级主管部门。

  六、测评工作流程

  (一)实绩公示

  社区“两委”应对照年度目标任务和社会管理工作要求,对社区一年来各项工作全面总结;社区工作人员根据工作分工、岗位职责以及年度目标任务,对个人工作和履职实绩进行认真总结。社区“两委”总结以及社区工作人员个人工作总结,以书面形式在测评会召开前通过社区党务(居务)公开栏进行实绩公示,公示期3天。

  (二)召开测评大会

  1、社区党组织负责人、居委会负责人就社区党支部、居委会工作运行情况分别进行陈述;党组织和书记述职重点为落实年度目标责任、民生问题台账、以及社区队伍建设情况;居委会和主任述职重点为如何加强居民自治、推进社区管理情况以及议事小组作用发挥情况。

  2、由社区议事会、监委会负责人分别代表社区居民议事会、民主监委会向社区居民代表会议报告工作情况和履行召集人职责情况,接受居民代表会议的监督;

  3、社区工作人员分别对个人全年履职情况进行述职;

  4、党员群众代表进行民主评议和满意度测评。

  七、具体考核方法:

  采取百分制进行考核。测评考核实行无记名打分制,满分为100分。评分标准为:90分及以上为优秀等次;80分及以上为称职;60分及以上为基本称职;59分(含59分)以下为不称职。

  八、考核结果运用

  (一)结果通报。综合评定考核结果后,街道考评领导小组将向上级主管部门上报考核结果和考核工作总结,并向社区和被测评考核对象以书面形式反馈考核结果。社区将 “两述两评”结果及时通过社区党务(居务)公开栏进行公示,公示时间不少于7日。

  (二)表彰奖励。“两述两评”测评结果作为本年度考核评价社区工作的重要依据。街道党工委、办事处将根据综合考核结果对先进个人进行表彰。社区工作人员综合考评结果为“优秀”、“称职”等次的,按规定享受年度绩效薪酬;对结果评为“基本称职”的,酌情扣减年度绩效薪酬;对结果评为“不称职”或连续两年为“基本称职”的,不得享受年度绩效薪酬;对两年连续考评结果为“优秀”等次的按区民政局相关奖励执行。

  (三)整改提高。对满意度较低、党员群众反映强烈的社区,街道党工委、办事处将进行专题研究,帮助该社区对具体情况、具体问题进行分析,明确要求该社区在一定的时间进行整改,并在时限后检查整改结果,并将整改情况在社区内进行公示。对社区党组织、居委会成员满意度测评“不满意”率超过30%的,应按市公推直选配套制度要求责令其辞职或启动罢免程序。社区公共事务所工作人员考核结果为“基本称职”的由街道党工委班子成员对其进行诫勉谈话,提出限期改正要求;考核结果为不称职或连续两年为“基本称职”等次的,原则上不予续聘。

绩效考核方案 篇4

  第1章 考核的目的

  第1条 绩效考核的目的:提升组织运营效能、提高员工工作效率。

  第2章 考核的范围

  第2条 公司及下属分店。

  第3章 定义

  第3条 绩效——员工在一定时间和条件下,利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等。

  第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理,以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

  第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

  第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

  第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

  第4章 职责

  第8条 总经理

  1.制定公司战略发展格局,确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

  2.审批公司年度或阶段性经营目标。

  3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

  4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第9条 总经理办公室

  1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

  2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

  3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

  4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

  5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第10条 分管副总经理

  1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

  2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

  第11条 各部门、分店负责人

  1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第12条 各级管理人员

  1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第13条 员工

  1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

  第14条 人力资源部

  1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

  2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

  4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

  5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

  6.受理绩效投诉。

  第5章 考核的程序

  第15条 绩效管理原则

  1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向,以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

  2.实效原则。通过绩效管理过程的实施,促成实际工作成果和业绩的实效提升。

  3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

  4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

  5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

  第16条 绩效管理手册

  1.建立《绩效管理手册》的部门包括:

  (1)本部各部门;

  (2)本地分公司;

  (3)异地分公司、分店各部门。

  2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式,由人力资源部统一制作和发放,各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

  3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:

  (1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;

  (2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

  (3)“关键绩效指标明细表”;

  (4)“绩效管理日志”;

  (5)“绩效面谈(指导)记录表”;

  (6)“绩效信息(数据)采集表”;

  (7) 《绩效评估报告》。

  4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

  5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。

  第17条 绩效管理区间

  1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

  (1)设定工作目标。

  (2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

  (3)制订工作计划和进行绩效面谈。

  (4)中期改进指导。

  (5)绩效评估与面谈。

  (6)绩效评估结果输出。

  2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间,应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

  第18条 设立工作目标

  1.依据公司经营发展战略,相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

  2.根据不同的工作内容和性质,应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时,应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时,应设立年度工作目标。

  3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时,应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正,以确保目标的达成。

  4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”,经直接上级确认、隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法

  1.设定关键绩效指标和标准的原则

  (1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定,由员工与其直接上级共同进行,员工应服从直接上级合理的设定与安排。

  (2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现,否则视为无效指标标准。

  (3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

  2.关键绩效指标的设定维度

  (1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

  (2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

  (3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

  (4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

  3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成,即当各项指标达标时,可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

  4.设定关键绩效指标后,结合工作目标的可完成情况,应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

  5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后,应填报“关键绩效指标明细表”,经员工直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.公司制订绩效考核计划(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分,制订绩效考核计划(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分,各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

  第20条 制订工作计划和进行绩效面谈

  1.每一绩效管理区间开始时,部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈,确保员工了解:

  (1)绩效管理区间和流程;

  (2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;

  (3)目前的准备状态和可使用资源情况;

  (4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

  2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受,如有分歧,可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商,协商不成的,上报隔级上级裁定,裁定结果应获得遵守并执行。

  3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时,直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划,并提供必要的帮助和指导。

  4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

  第21条 中期改进指导

  1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况,及时掌握相关信息,记入绩效管理日志。

  2.在绩效管理区间内,员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时,直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于:

  (1)能力不足与技能欠缺;

  (2)客观情况转变,完成工作部门难度加大;

  (3)个人情况变化。

  3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末,紧急情况下可随时给予改进指导。

  4.进行中期改进指导的方法包括但不限于:

  (1)直接上级面谈;

  (2)隔级上级面谈;

  (3)现场工作指导;

  (4)修正工作计划;

  (5)参加培训。

  5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表,经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的,经隔级上级批准,直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准,但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

  7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的,应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”,报经直接上级确认、隔级上级承认。

  第22条 绩效评估与面谈

  1.绩效管理区间终了时,直接上级对员工的绩效状况进行评估,评估包括但不限于下列内容:

  (1)工作按计划完成的进度和效果;

  (2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;

  (3)设定的工作目标的达成情况;

  (4)其他能够反应绩效水平高低的信息。

  2.绩效评估信息的收集、整理与分析

  (1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集,绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认,认可其有效性。

  (2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助,确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

  3.绩效评估等级

  (1)优秀——指达成制定的工作目标,达到且超过制定的关键绩效指标标准。

  (2)合格——指达成制定的工作目标,达到制定的关键绩效指标标准。

  (3)有待改进——指未达成制定的工作目标,个别未达到制定的关键绩效指标标准,通过努力和指导可以达成。

  (4)不合格——指未达成制定的工作目标,全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准,判断其无法达成。

  4.经对绩效信息进行分析后,直接上级形成绩效评估报告,报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

  5.绩效面谈

  (1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后,直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈,绩效面谈包括但不限于:

  ① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

  ② 绩效管理区间内的工作表现优点;

  ③ 绩效管理区间内的工作表现不足;

  ④ 工作改进方法、途径和计划。

  (2)员工对绩效评估结果有异议的,可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉,获得答复为最终回复。

  (3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第23条 绩效评估结果输出

  1.奖惩输出

  (1)绩效评估等级评定为优秀的,依据员工基本工资标准,给予0.1~0.3的奖励系数,即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

  (2)绩效评估等级评定为合格的,全额发放工资总额。

  (3)绩效评估等级评定为有待改进的,依据员工基本工资标准,减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

  (4)绩效评估等级评定为不合格的,如预计在下一绩效管理区间内可以改善,则依据员工基本工资标准,减发0.2~0.3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的,给予调整岗位或辞退处理。

  2.规划输出

  用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

  第24条 其他规则

  1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周,逾期而未形成的,由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释,无合理理由的,将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

  2.绩效管理区间内,出现下列情况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款,不能改善或情节严重的,给予调整岗位或辞退处理:

  (1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的,员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的,直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

  第25条 记录

  1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。

  2.绩效评估报告一式两联,分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

绩效考核方案 篇5

  一、原则

  1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20xx年1月1日起执行考核。

  2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

  3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。

  4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

  二、销售人员基本待遇

  享受酒店主管级待遇,基本工资为2xxx元/月-----2xxx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。

  三、考核人员

  销售经理、部门副经理

  四、考核内容

  1、业绩考核

  每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。

  个人业绩组成:

  (1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。

  (2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。

  (3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。

  (4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

  (5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。

  (6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

  2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)

  (1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

  (2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

  (3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)

  (4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。

  (5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。

  3、综合考评

  部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:

  (1)业绩奖励85%

  (2)团队精神10%

  (3)工作纪律5%

  业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。

  五、其它

  1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为2xxx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。

  2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为2xxx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

绩效考核方案 篇6

  第一部分总则

  第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

  第二条本方案适用围:财务部全体员工

  第二部分指导思想原则

  第一条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

  第二条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规合理的工资分配制度。

  第三条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。

  第四条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的`激励机制。

  第三部分薪资标准

  第一条薪资结构

  基本工资+岗位工资+绩效工资+全勤+工龄工资

  其它薪给:年终奖金

  第二条各工资组成部分注解

  1、基本工资:起薪基础工资。

  2、岗位工资:岗位工资依据各岗位的职责重要程度、技术含量、工作危险级别等定立,岗位工资因员工工作岗位、职责变动,在岗工作时间,年度绩效平均得分等,而做出相应调整。

  3、全勤奖:公司对于当月无迟到、早退,无旷工、请假,出勤为满勤的员工设立全勤奖,以资奖励。若员工当月有缺勤,则扣除当月全勤奖。

  4、绩效工资:绩效工资占工资总额的10%,绩效工资额度依据员工绩效考核系数确定额度;

  5、工龄工资:按员工为本企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作。公司将每年9月份设为调薪日,适用围:在当月工作满一年的员工,包括试用期时间。

  第四部分薪资计算及调整方法

  第一条员工起薪标准

  1、新进员工公司根据其同岗位工作年限、专业能力、学历等依照公司《总部办公室起薪标准表》对应的薪资标准定薪;

  2、转正员工起薪标准:新员工在通过公司试用期考核后,由人力资源部协

  同部门主管组织试用期绩效考评,并依此数据按公司薪酬管理制度拟定转正后调薪额度;

  3、试用期内绩效考评分数60分以下者,公司予以解聘处理。

  第二条绩效工资计算方法

  1、财务部绩效考核工资占工资总额的10%,月绩效工资同每月工资下发;

  2、绩效工资计算公式:绩效工资基数*绩效考核系数=当月应发绩效工资;

  3、后附绩效系数表。

  第三条岗位工资

  1、因不能满足岗位工作要求或因公司需要而调至其它岗位工作的员工,其岗位工资以现岗位工资级别为准进行调整;

  2、因岗位职责扩大由人事经理核准调整额度并报总经理审批,通常为一个岗位工资等级;

  3、因岗位晋升由人事经理核准按所晋升岗位工资级别标准调整并报总经理审批;

  4、岗位工作年限每满一年,依据上一年度绩效考核结果调整岗位工资级别,绩效得分95分以上调整上限,95以下调整下限。

  第四条工龄工资

  调整时间为每年9月份,适用于当期工作满一年的员工,调整额度100元。

  第五条全勤奖

  全月出勤无异常,全勤奖发放满额50元。

  第五部分绩效考核制度

  第一条财务主管

  1、财务主管绩效考核分为月度、年度考核,月度考核由关键业绩指标、管理指标、出勤三个要素构成;

  2、财务主管应根据公司总的战略目标分解本部门总的工作目标,并将总的部门目标分解到当年内各个考核期;

  3、财务主管根据部门总目标制定个人工作计划及业绩指标,月度关键业绩指标是由被考核人根据当期部门任务目标自行提取的业绩指标,指标方向主要为:预算制定、调整按时开展及完成率,各项成本预算合理性、准确性,下属工作目标完成率,财务部各项分析报表完成及时性等;

  4、财务主管管理指标由被考核人根据部门总目标自行设定当期个人主要职责任务;

  5、人力资源部协助被考核人整理绩效指标交由上级主管审核并存档,上级主管应就被考核人目标设定的合理性、可行性等提出合理建议;

  6、财务主管考核由人力资源部评价、自评、部门人员评价、上级评价组成,人力资源部根据当期内实际发生数据核算被考核人关键业绩指标完成率、出勤,并根据绩效系数表对应结果打分;

  7、财务主管自评,针对当期内个人职责指标的完成情况进行客观评价及打分,并结合各考核项权重对个人当期工作结果进行打分;

  8、部门人员根据考核指标,本着实事求是、公平、公正的原则进行打分;

  9、上级主管审核被考核人关键业绩指标完成率、当期内主要工作职责总结及被考核人的自我评价等做出评价并打分;

  10、财务主管年度考核由业绩指标、月度考核平均分数、年度财务分析报告三部分组成,财务主管年度绩效指标主要以当年内各项预算准确率、应收帐款降

  低率、下属员工工作目标完成率、部门制度建全性、财务项目核算准确性等构成;年度财务分析报告主要是对当期内各项财会活动进行的总结及分析;

  11、人力资源部负责核算考核结果,负责协调、处理考核过程中发生的题,负责将考核结果下发到各部门,并就绩效考核中一些关键题组织有关人员做好绩效面谈,绩效面谈应有书面结果并有面谈双方签字,人力资源部备案;

  12、年度绩效考核结果影响年度奖金发放额度。

  第二条会计、出纳

  1、会计及出纳岗位考核分为月度、年度考核,主要以工作目标、职责目标、出勤三个要素构成;

  2、财务主管负责分解部门目标到下属岗位,负责培训下属绩效考核相关制度及意义,并就考核细则与下属达成共识;

  3、人力资源部负责协助部门制定考核表格报总经量审批并备案;

  4、会计、出纳考核由人力资源部评价、自评、上级主管评价三方组成,总经理审核并签批意见;

  5、人力资源部根据实际发生数据核算被考核人工作目标完成情况并评分;

  6、被考核人就本期内个人职责任务完成情况进行客观评分;

  7、部门主管对下属当期内职责任务的自评及工作目标完成情况进行审核并评分,评分应实事求是、客观公正;

  8、人力资源部收集整理考核表格核算考核结果并报总经理审批;

  9、人力资源部负责下发考核结果至各部门,负责协调处理考核过程中发生的题,对个人考核结果存在较大异议的部门组织绩效面谈,绩效面谈应有书面结果并有面谈双方签字,人力资源部备案。

  第六部分绩效考核流程

  第一条财务主管

  公司战略目标分解

  实施考核

  部门目标分解

  人力资源部报总经理审批并备案

  个人目标分解

  人资部生成件并备案

  人力资源部组织面谈

  部门人员评价

  被考核

  人自评

  自评

  人力资源部核算数据

  总经理审批

  人力资源部下发结果通知

  核算绩效工资

  存在异议是

  第二条会计、出纳

  部门目标分解

  主管协助制定个人目标

  实施考核

  被考核人自评

  部门主管评价

  人力资源部报总经理审批并备案

  人力资源部核算数据

  人资部核算绩效工资

  人力资源部下发结果通知

  总经理审批

  注:被考核人如对考核结果存在异议,绩效面谈流程同上。

  第七部分薪酬调整流程

  总经理审批

  人力资源部制定数据表

  信息表

  人力资源部核定

  财务核发

  第八部分附表

  表一

  绩效考评系数表

  编号 考评分数 考评等级 对应系数

  1 110-100 优 110%

  2 99-90 优 90%

  3 89-80 良 80%

  4 79-70 中 70%

  5 69-60 中 60%

  6 59以下 差 辞退

  注:绩效分数上不封顶

  表二

  出勤扣分项

  迟到、早退 04分

  旷工 2分

  事假 03分

  病假 01分

  另附EXCL表《总部办公室职员起薪表》《工资等级表》及部门考核表 第八部分附注

  第一条本规定自发布之日起生效。

  第二条本规定的解释权及修改权在人力资源部。

  xxx(北京)有限公司

  人力资源部

  20xx年9月27日

绩效考核方案 篇7

  一、绩效考核的目的

  1、不断提高超市的经营管理水平,使超市保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。

  2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

  3、不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。

  4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

  5、通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

  二、绩效考核的原则

  1、公平、公开性原则:超市员工都要接受超市考核,对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。

  2、定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

  (1)超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。

  (2)绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

  3、百分制原则:超市对员工的考核采用百分制的方法。

  4、灵活性原则:超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。

  定量考核:

  A、管理:部门重点工作,完成超市安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。

  B、员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。

  定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核

  5、考核时间及相关制度

  1、考核采取4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。

  2、考核达到85分将调整职务及升一级工资,考核达到60—84分保持原工资不变,没达到60分将降一级工资。

  3、本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理。

  4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升

  5、职业生涯:职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

  工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

  三、考核内容及适用对象

  1、考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。

  2、考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。

  3、新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。

  4、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分,以调入时间超过半月的工作单位业绩为准,反之按调出单位当月业绩为准。

  四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

  1、参与业绩考核部分工资比例:

  ①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元,其浮动工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元,其浮动工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元,其浮动工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为20xx元,其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元)

  2、业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工,详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

  五、业绩考核奖惩标准

  1、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

  2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

  3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或超市例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

  4、如全店未完成预算的GOP指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的GOP指标,但部门未完成预算指标不参与奖励。

  5、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

  6、奖励:

  综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%

  奖励举例说明:假设A为实际综合达成率

  A、生鲜部某组的A=105%,

  浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%

  若某主管的工资标准为1500元,则可得奖金(1500×10%)×5%*10=75元、

  B、其他人员的奖励计算方法同上。

  7、处罚:

  综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明:假设A为实际综合达成率

  A.生鲜部某组的A=90%,

  浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

  若某主管的工资标准为1500元,则扣款(1500×10%)×10%*5=75元

  B、其他人员的处罚计算方法同上

绩效考核方案 篇8

  一、 目的与适用范围:

  明确规范收银员管理制度,确保收银工作落实执行。(本管理制度适用于奇乐超市下属各门店!)

  二、 优秀员工评比标准:

  1、 每月正负差异在规定范围内。(正负差异万分之八) 2、 无顾客投诉。

  3、 唱收唱付,礼貌用语到位(指顾客能听清,听懂,不产生误会)。

  4、 全勤。

  5、 操作POS机熟练,业务能力强,点钞速度快。 6、 遵守门店及部门各项规章制度。

  7、 团队精神及上进心强

  8、 服务态度热情、亲切。

  注:各门店优秀收银员的奖励办法依“奇乐超市员工奖罚管理制度”。

  三、 收银组劳动纪律:(收银员在工作时间内)

  1、 不准为亲朋好友结账(劝其到其他款台结账),以免产生误会。

  2、 如与顾客发生争吵、辱骂、殴打等现象或服务态度恶劣者,依奇乐超市员工奖罚管理制度D类过失处理。

  3、 随便让其他人员操作收银机者依奇乐超市员工奖罚管理制度A类过失处理。

  4、 不遵守公司内的各项规章制度者,依奇乐超市员工奖罚管理制度B类过失处理。

  5、 因导购员无法区分店内商品,不过POS 机而销售的商品应由导购、店长、保安共同签字。违者依奇乐超市员工奖罚管理制度B类过失处理。

  6、 擅自离开款台,上班时间购物者,处以所购商品价值“二倍”的罚款。

  7、 以结账、点款、无零钱为理由,拒绝和冷淡顾客,并无故私自关闭款台拒收,未提前向店长报告者,依奇乐超市员工奖罚管理制度B类过失处理。

  8、 打私人电话、谈私事,甚至与其他闲杂人员聊天者,依奇乐超市员工奖罚管理制度A类过失处理。

  9、看书、看报、嘻笑、打闹,做与工作无关的事情,依奇乐超市员工奖罚管理制度B类过失处理。

  10、依靠款台或会客、吃东西及水杯放在款台上,依奇乐超市员工奖罚管理制度A类过失处理。

  11、仪容仪表不整者,依奇乐超市员工奖罚管理制度A类过失处理。

  12、不遵循收银员岗位职责者,依奇乐超市员工奖罚管理制度A类过失处理。

【【实用】绩效考核方案范文合集八篇】相关文章:

1.实用的绩效考核方案范文合集八篇

2.绩效考核方案合集八篇

3.【实用】绩效考核方案模板合集八篇

4.【实用】绩效考核方案合集八篇

5.【实用】绩效考核方案合集10篇

6.【实用】绩效考核方案范文集锦八篇

7.实用的绩效考核方案范文八篇

8.关于绩效考核方案范文合集八篇

9.绩效考核方案范文合集八篇

上一篇:绩效考核方案 下一篇:绩效考核方案