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绩效管理的七大基本原则
在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效管理考核体系。以下是小编整理的绩效管理的七大基本原则，希望对大家有所帮助。
一、绩效评估要素的设定应当以工作结果为导向。结果应当可以量化，但量化并不是目标，可验证才是目标。在设定KPI的时候，可以采用客户关系图的方法。绩效指标不必苛求完美，只有在绝对需要完美的时候才可设定完美的标准。比如航空公司在设定安全指标的时候，事故发生率必须是零。
二、绩效计划制定后，要重新审视其与其他人力资源职能的关系。绩效计划必须与员工生涯规划联系起来。如果绩效管理系统还联系到薪资和职位变动，则人力资源部门在设计绩效管理系统和制定绩效计划时，必须要谨慎。
三、在绩效计划制定的过程当中，员工应当始终扮演积极的角色，可以让员工自己收集其绩效信息。员工还可以担任绩效管理系统的培训师和指导者，对组织进行绩效管理系统的培训和指导。
四、绩效管理系统应当自上而下实施，在组织内要做到公开化和透明化。
五、设计绩效管理系统时，既要考虑到技术层面，又要考虑到沟通层面。不要企图在一套绩效管理系统中解决所有的问题。
六、不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统。绩效管理系统带来的益处需要一定的时间才能体现出来。在绩效管理系统中，可以设定比如团队协作精神或客户服务意识的指标，或者也可以设定一定的行为指标，这可以对组织氛围的改变产生影响。
七、经常进行双向沟通和反馈。没搁一段时间要对绩效管理系统做满意度调查。及时发现不满的原因并加以改善。一般绩效管理系统引进两年之后，要重新审视该系统是否按照当初的设想发挥作用，如果发挥作用则需要重新修订。最少要跟踪一个员工，观察其绩效是否有改进。
【员工绩效管理的原则】
第一：要关注指标的规范性和可操作性
目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。
一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：
一是考核指标的正式名称是什么？
二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达？
三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么？
四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集？
六是考核所需要的数据从哪里来？
七是计算数据的主要数学公式是什么？
八是绩效考核数据统计的周期是多长？
九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核？
第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性
企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
第三：要关注指标信度和效度的分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节；二是能用数据或者信息表达；三是能被证明是可观察的；四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何；二是用这个指标能反映员工的工作能力高低；三是用这个指标能计算出员工的工作业绩；四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。
做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏 论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏 论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。
建立绩效管理体系必须解决的几个问题
1、取得最高管理层的支持
绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持和推动。只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能通过并获得执行，在执行的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。
2、对管理者进行培训
绩效管理对许多管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。因此，实施绩效管理之前，必须对管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能，“持证上岗”。
3、对员工进行宣传贯彻
取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白什么是绩效管理，绩效管理对他们的好处是什么，在绩效管理中，员工该如何做才是受企业欢迎的，等等。通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效开展绩效管理奠定坚实的群众基础。
4、做好基础准备
所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要用到员工的职位说明书。所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说明书。如果企业已经制定职位说明书，也需要做一个工作，就是对员工的职位说明书进行修订，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相契合，确保职位说明书的有效性。
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