绩效管理需谨慎对待业绩排序
笔者在为企业进行绩效管理咨询中，一直不忘提醒企业一个问题，那就是在对员工进行业绩排序时候，要避免因为排名所设计的范围而造成的不公平。
众所周知，现实生活中的每一个人都有自己自身个性化的判断标准和心智模式，这种区别决定了每个经理会用不同的标准来对下属进行绩效评价，不管我们试图对绩效评价标准进行文字化的.统一。
学生时代，我们就知道得到王老师的100分要比得到刘老师的100分男的多，在企业中，这种情况并不能有所改变，在某位经理严重的优秀员工，到了另一名经理严重可能十分寻常，所以，在绩效评价和业绩排序中，如果轻率的拿两个部门的员工来作比较，很容易造成一种不公平。
那么，如果我们需要在某数个部门内部，挑选一部分业绩良好的、岗位类似的员工进行比较，应该如何操作，才能够达到公平的目的呢？
方法一：各部门按比例选取优秀员工。
这种方法的优点就是操作简单，而且可以避免各部门经理之间标准不同带来的误差，但是也有缺点，那就是各部门之间的业绩水平也要有一个比较，并且按照比较结果设置一定的比例系数，可以相对准确的得到一个正确的结果。
方法二：采用技术手段，来保证不同评价者在评估下属时尽量使用相同的标准。
这个方法也不复杂，首先，经理们对下属进行绩效评价，并且给他们一个等级。然后，下属类似的各位经理们开会，对名词进行统筹调整。在会议中，他们可以相互交流信息、共同努力，运用相同的尺寸来衡量员工业绩。在会议过程中，各位经理可以根据实际情况对被考核者的名词进行调整，保证在一个较大的范围内，业绩排序的准确性。
最后，当所有的绩效考核对象等级获得大家的一致认可时，可以对员工业绩评价有一个比较客观公正的结果，从而实现不同部门之间员工进行排序的目的。
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