绩效考核方案

时间:2020-10-13 17:27:53 绩效考核 我要投稿

有关绩效考核方案模板集合九篇

  为了确保事情或工作能无误进行,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。写方案需要注意哪些格式呢?以下是小编精心整理的绩效考核方案9篇,希望对大家有所帮助。

绩效考核方案 篇1

  第一章 总则

  第一条 为深化公办中小学人事制度改革,促进中小学校长专业化、职业化发展,结合本市实际情况,制定本办法。

  第二条 本办法所称校长职级制,是指在本市公办中小学设置独立的校长职级序列,建立独立的校长职务通道和专业的职级评定标准,对符合资格条件的校长进行综合评定、分级聘任的校长管理制度。

  第三条 本办法所称中小学校长,是指市、区教育行政部门(含高等院校)所属的全日制公办普通中小学、中等职业学校、特殊教育学校和工读学校(统称中小学)的正、副职校长。

  第四条 市、区教育行政部门按管理权限,负责所属中小学校长职级制的实施。市、区人事主管部门对校长职级制的实施情况进行监督检查。

  第二章 职级设置

  第五条 校长职级制分别设置正校长、副校长两个职务序列。正校长职务共设5个等级,自上而下分别为特级正校长、一级正校长、二级正校长、三级正校长、四级正校长;副校长职务共设4个等级,自上而下分别为一级副校长、二级副校长、三级副校长、四级副校长。

  第六条 二级以上正、副校长实行职数控制。特级正校长不超过正校长总岗位数的5%,一级正校长不超过正校长总岗位数的10%,二级正校长不超过正校长总岗位数的15%。一级副校长、二级副校长分别不超过副校长总岗位数的20%。

  第三章 选拔聘任

  第七条 中小学正、副校长按现行人事管理权限,由市、区组织人事部门、教育行政部门选拔产生,其后纳入职级制管理。

  第八条 受聘校长岗位的,应当具备以下资格条件:

  (一)受聘正校长岗位的,应在副校长岗位聘任满3年及以上;或具备受聘正校长的其他条件。

  (二)受聘小学副校长岗位的,应在一级教师(中级)专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;受聘中学(含九年一贯制、中等职业、特殊教育、工读学校)副校长岗位的,应在高级教师专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;或具备受聘副校长的其他条件。

  受聘校长的其他条件,由市教育行政部门另行制定。

  第九条 中小学校长按现行人事管理权限聘任,每一聘期为4年。

  第四章 职级评定

  第十条 市、区教育行政部门分别成立中小学校长职级评定委员会(以下简称“评定委员会”),负责对校长职级进行评定。评定委员会由教育专家、名校长、名教师组成,人数不少于11人。评定委员会开展职级评定时,评定委员会成员是参评校长的近亲属或者与参评校长有其他关系、可能影响公正评定的,应当回避。应当回避而未回避的,取消其评定委员会成员资格,取消与其有具有回避情形的参评校长的评定结果。各区评定委员会成员组成应报市教育行政部门备案。

  第十一条 市评定委员会负责评定全市二级及以上正、副校长和市教育行政部门直属学校校长的职级。区评定委员会负责评定本区三级及以下正、副校长的职级。区评定委员会评定结果应自确定之日起5日内,报市教育行政部门备案。

  第十二条 校长职级评定,应具备以下基本条件:

  (一)学历条件。应达到国家规定的学历要求和具备相应的上岗证书。

  (二)任职年限条件。特级正校长须担任一级正校长两年及以上,一级正校长须担任二级正校长两年及以上,二级正校长须担任三级正校长两年及以上,三级正校长须担任正校长两年及以上。一级副校长须担任二级副校长两年及以上,二级副校长须担任三级副校长两年及以上,三级副校长须担任副校长两年及以上。

  第十三条 市教育行政部门根据学校规模、类型及校长工作资历、专业能力和工作成效等因素,制定符合本市实际的中小学校长职级评定办法和评价量化指标体系。

  第十四条 中小学校长职级原则上每2年评定一次。评定委员会根据职级数量空缺情况,在核定的职级数量范围内对中小学校长进行评定。特殊情况下,市、区教育行政部门可临时召集评定委员会进行评定。

  第十五条 首次受聘为校长职务的,原则上均从该职务最低职级起任,其中正校长认定为四级正校长,副校长认定为四级副校长。属本市引进的市外校长或者从本市其他单位聘任校长的,可由市、区评定委员会根据实际情况评定职级。

  第五章 考核、交流和转聘

  第十六条 市、区教育行政部门制定完善中小学校长考核办法,由聘任机关进行考核。

  第十七条 三级及以上正、副校长年度考核为基本合格的,降低一个职级。四级正、副校长在一个聘期内年度考核有两次为基本合格的,撤销职级并予以解聘。

  中小学校长年度考核为不合格的,撤销职级并予以解聘。

  第十八条 市教育行政部门制定中小学校长交流办法,鼓励优秀校长向偏远或基础薄弱的学校交流,提升教育质量。

  第十九条 中小学校长不再担任校长职务的,可以根据职级工资执行情况,在本市教育系统内转聘等于或者高于受聘校长前岗位等级的岗位,但被市、区教育行政部门解除聘任的除外。需调任、交流至其他机关事业单位的,按本市相关规定执行。

  第六章 职级工资

  第二十条 市人力资源保障、教育、财政等部门,结合校长职级制改革,完善校长工资分配办法。

  第七章 纪律与监督

  第二十一条 为确保职级评定的公开、公平、公正,市教育行政部门应建立申诉委员会,受理实施中的投诉与申诉,对职级评定工作进行监督。申诉委员会由教育专家或者社会知名人士3人,与市教育、人力资源保障部门负责人各1人组成。

  参评校长以及其他单位和个人发现评定委员会成员有应当回避而未回避情形,或者存在其他违反本办法规定情形的,可自知晓上述情形之日起15日内,向申诉委员会书面提出异议。申诉委员会应当自收到异议之日起30日内做出处理。

  第二十二条 校长职级评定委员会成员在评定过程中,出现失职失责情况的,由市教育行政部门予以通报,取消其评定委员会成员资格,并依法依规进行处理。

  第二十三条 参评校长存在伪造资料等不正当手段或者实施不诚信行为的,由市、区教育行政部门按管理权限取消聘任,并按照《事业单位工作人员处分暂行规定》处理。

  第八章 附则

  第二十四条 本办法自引发之日起实施,有效期5年。

  第二十五条 中小学校长首次实施校长职级制的定级办法由市教育行政部门另行制定。

绩效考核方案 篇2

  一、绩效考核管理小组工作章程

  (一)医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作,主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

  (二)绩效考核管理小组组织结构

  1、坚持公开、公平原则,坚持民主集中制和规范管理原则,有效落实绩效考核标的,促进医院内部管理持续、健康发展;

  2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度,进一步加强绩效考核的实效工作,充分发挥绩效考核的激励作用。

  (三)绩效考核管理小组组成结构

  1、组长:医院法人代表或党委书记;

  2、副组长:医院党委书记或副书记;

  3、组员:院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人;

  4、受法人代表委托,绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门(人事科)负责。

  (四)绩效考核管理小组的主要工作任务

  1、建立、健全医院绩效考核管理体系,对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议;

  2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值;

  3、跟踪并评估科室绩效情况,指导科室改进管理缺陷,对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见;

  4、建立个人绩效考核档案,追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据;

  5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议,确定考核方式,不断提高绩效考核管理效率。

  (五)绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

  (六)召开绩效考核管理小组会议,实际参会人数不应少于应到会人数的2/3,会议决议方为有效。

  (七)绩效考核管理小组,根据需要讨论的问题,定期或不定期召开会议,原则上每月一次。

  (八)绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要,以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

  (九)在本工作章程(试用)具体实施过程中,如遇未尽事宜,可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

  (十)本文件自下达之日起实施,原有关规定与本文件不符的,按本文件规定执行。

  (十一)本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

  二、医院绩效考核管理办法

  为进一步加强医院绩效考核实施力度,建立科学的激励约束机制,实现全方位的综合平衡管理,经研究,制订以下绩效考核管理办法。

  (一)绩效考核管理意义

  绩效考核是通过一定的方法和客观的标准,对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价,是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

  (二)绩效考核目的

  有效的绩效考核,是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段,以保证医院管理目标的实现,更好地促进医院发展。

  (三)绩效考核组织机构

  1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施;

  2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责;

  3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

  (四)绩效考核实施手段

  1、手工-计算机辅助管理

  由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字,所以只能是手工与计算机一起管理,对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。

  2、计算机信息化管理

  未来,当全区/县/市统一实施医院信息化管理,医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理,以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础,关键考核指标(KPI)为主导的绩效考核体系,在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作,科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪,确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

  3、个人绩效档案管理

  建立个人绩效考核和医德考评档案,实行职工绩效(医德)考核加分或缺陷登记,作为 奖惩、职务晋升和年度考核的依据。

  (五)绩效考核项目

  1、科室绩效考核项目

  运用“二八”管理原理,建立平衡计分卡和关键绩效考核指标(KPI),对科室实施绩效考核。具体如下:

  1)平衡计分卡(权重百分制)

  ① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

  ② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

  ③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

  ④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标

  平衡计分卡由四级关键考核指标(KPI)组成。

  2)关键绩效考核指标(KPI)

  ① 财务管理维度指标(月指标)

  a、二级考核指标:效益效率;专项控制

  b、三级指标:

  效益效率指标含:业务收支结余率;人均收支结余;百元收入耗材率;百元固定资产收入;库存总额控制额;盘点金额;费用控制率。

  专项控制指标含:门诊药品比例;住院药品比例;医保专项。

  ② 顾客服务维度指标(月指标)

  a、二级考核指标:病人信任度;零缺陷管理

  b、三级指标:

  病人信任度指标含:病人满意度;门诊工作量;住院工作量;检查人数;处方调配人次。

  零缺陷管理含:投诉;差错;事故与赔偿。

  ③ 内部流程维度指标(月指标)

  a、二级考核指标:服务质量;服务效率

  b、三级指标:

  服务质量指标含:入、出院诊断符合率;出院病人治愈好转率;手术前后诊断符合率;甲级病历;医疗质量综合考评指标;院感、医保管理综合考评指标;首问负责制;有质量有效率的完成岗位职责等。

  服务效率指标含:合理用药(含合理用血);出院病人平均住院日;无故延时出诊;相关科室满意率等。

  ④ 学习成长维度指标(年度指标)

  a、二级考核指标:科研教学;员工成长

  b、三级指标

  科研教学指标含:开展新项目;教学;科研;论文。

  员工成长指标含:继续医学教育;学历教育;素质教育;后备人才梯队建设。

  ⑤ 护理质量综合考评指标

  ⑥ 药学科综合考评指标

  ⑦ 四级考核指标

  a、事故与赔偿:详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度(试行)>的通知》。

  b、医疗质量综合考评指标:详见《医院医疗质量管理方案(修订稿)》

  c、费用质量控制

  d、院感、医保管理综合评价指标

  2、个人绩效考核

  1)对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上,并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

  2)个人绩效考核项目

  ① 财务维度指标

  a、二级指标:业绩考勤

  b、三级指标:出勤率

  ② 顾客服务维度指标

  a、二级考核指标:服务意识;零缺陷管理

  b、三级指标:

  服务意识指标含:首诊负责制(首问负责制)

  零缺陷管理含:投诉;差错;事故与赔偿。

  ③ 内部流程维度指标

  a、二级考核指标:服务质量;服务效率

  b、三级指标:

  服务质量指标含:甲级病历;医疗质量综合考核指标;护理质量综合考评指标;药学科综合考评指标;院感、医保管理综合考评指标等。

  服务效率指标含:合理用药(含合理用血);无故延时出诊等。

  ④ 个人绩效考核按权重百分制扣分

  合格:85分及以上;

  基本合格:60分-84分;

  不合格:60分以下。

  (六)对科主任(含护士长)及以上干部的职务考核

  1、对科主任(护士长)的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

  2、科主任(护士长)职务考核评分标准

  1)合格:85分-75分;

  2)基本合格:74分-60分;

  3)不合格:60分以下。

  3、科主任(护士长)无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议,给予“院内记过”一次。

  (七)医德医风考核

  1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案(试行)》规定执行。

  2、医德医风考评等次

  优秀:考评得分在90分以上(含90分),且没有扣分。

  良好:考评得分在80分以上(含80分),且扣分不超过15分。

  一般:考评得分在60分以上(含60分),且扣分不超过30分。

  较差:考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

  3、建立医务人员医德考评档案,进行加分与扣分登记。

  (八)绩效考核办法

  1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

  2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

  3、各项绩效考核关键指标(KPI),对应不同类型科室。

  4、各相关管理部门,负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作,对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核(详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准),并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记,以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

  5、个人绩效考评缺陷管理

  对个人绩效考核的重大缺陷扣分,由负责绩效考核的各相关管理部门,提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

  6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜,由负责绩效考核(医德考评)的各相关管理部门提出确认申请,提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

  (九)双重扣分与一票否决

  1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

  1)病历质量

  2)事故与赔偿

  3)传染病疫漏报

  2、一票否决情形

  1)医德医风违纪(详见《医院医德考评实施方案(试行)》)

  2)一级甲等医疗事故

  (十)奖惩

  1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

  2、个人绩效考核情况

  1)一个年度内有一个月得分在60分以下的,当年度考核等次即定为:基本合格;二个月得分在60分以下的,当年度考核等次即定为:不合格。

  2)一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的,当年度考核等次不得评定为:优秀;二个月得分在70分-84分之间的,当年度考核等次即定为:基本合格。

  3)发生一票否决情形的,当年度考核即定为:不合格。

  4)被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级;被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

  5)医德考评等次被确定为“一般”的人员,当年不得申报晋升专业技术职务任职资格,专业技术职务任职年限计算延迟一年;医德考评等次被确定为“较差”的人员,其任职年度考核等次直接确定为不称职(或不合格),不计算考核年限,当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资,专业技术职务任职年限计算延迟2年。

  3、中层干部(含护士长)及以上干部的职务考核情况

  1)科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的,相关科室主任或护士长,当年度考核等次不得评定为:优秀。

  2)科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的,相关科室主任或护士长,当年度考核等次即定为:基本合格。

  3)中层干部(含护士长)一年内因各种原因3次被“院内记过”的,当年度考核即定为基本合格,并取消6个月中层干部(含护士长)职务津贴,6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

  4)行政管理连带责任

  对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题,职能科室和院级领导负行政管理连带责任,并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

  4、绩效考核(医德考评)结果如达到《关于下发<医院职工奖惩条例>的通知》规定的,按奖惩条例处罚。

  5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

  (十一)本办法将根据运行情况,实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的,按本文件规定执行。

  (十二)本办法从文件下达之日起全面推行实施。

  (十三)本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

  三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

  (一)总则

  1、为加强医疗质量管理,明确医疗纠纷的责任,便于有关责任人员吸取教训,保障医患双方的合法权益,特制定本制度。

  2、本制度适用于全院各科室。

  3、各科室应进一步加强医疗质量管理,重视医疗安全工作,健全并落实各项医疗制度,积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

  (二)医疗纠纷的处理

  4、医疗纠纷发生后,当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作,以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时,当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

  5、医务科接到报告后,应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实,得出初步结论,必要时封存有关的病历资料及相关物品,将情况如实向本医疗机构的负责人报告,向家属通报、解释,并组织力量维护工作秩序。

  6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论,提出初步处理意见,并向患者通报、解释。

  7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的,由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

  (三)医疗纠纷评析

  8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作,评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论,责任科室根据情况制定整改措施,质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。

  9、医疗纠纷评析工作程序

  1)医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权,必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

  2)对需要进行评析医疗纠纷的识别

  ① 凡发生补偿的所有医疗纠纷(包括医药费减免);

  ② 虽无补偿,但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷;

  ③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满,要求复评的医疗纠纷(原则上复评1次)。

  3)医疗纠纷的经济补偿包括以下费用:

  ① 由人民法院裁定,医院应作出的经济补偿或赔偿;

  ② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解,医院应作出的经济补偿或赔偿;

  ③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解,由医院承担或免除的医疗费用。

  4)医疗纠纷的信息来源

  ① 病人或家属的投诉;

  ② 当事人或当事科室的报告;

  ③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

  5)医疗纠纷的评析内容

  ① 医疗纠纷的原因;

  ② 医疗纠纷的性质;

  ③ 医疗纠纷的评析结果:可以避免、存在缺陷、不可避免。

  (四)医疗纠纷性质的认定

  10、经医疗纠纷评析,医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

  11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见,认定当事人或当事科室应承担责任的大小,主要责任人及次要责任人。

  12、有下列情形之一,应认定为可以避免的医疗纠纷:

  1)上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

  2)虽未经医疗事故鉴定,但医务人员在诊疗护理过程中,有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为,给病人造成人身损害的。

  3)由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

  4)因管理不善、医德医风败坏引起,并导致严重后果的,经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

  13、有下列情形之一,应认定为存在缺陷的医疗纠纷:

  1)在整个诊疗护理过程中,存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的,但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

  2)存在医疗缺陷,但该缺陷与不良后果无直接因果关系。

  14、符合下列条件,应认定为不可避免的医疗纠纷:

  1)《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形;

  2)医务人员在诊疗护理过程中无过失,由难以预见或虽在预料之中,也已采取了预防措施,但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

  (五)医疗纠纷责任人的处理

  15、存在缺陷的医疗纠纷的处理:相关责任人员承担医院补偿(赔偿)费用额分段计算比例如下:

  A段、0-1万元(包括1万元):15%

  B段、1-2万元(包括2万元):10%

  C段、2-5万元(包括5万元):5%

  D段、5-10万元(包括10万元):3%

  E段、10万元以上:1-2%

  1)补偿(赔偿)费额度在1万元以内(包括1万元):相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用为A段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  2)补偿(赔偿)费额度在1-2万元(包括2万元):取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  3)补偿(赔偿)费额度在2-5万元(包括5万元):取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  4)补偿(赔偿)费额度在5-10万元(包括10万元):相关责任人当年年度考核为基本合格,相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C+D)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  5)补偿(赔偿)费额度在10万元以上:相关责任人当年年度考核为不合格并承担医院补偿(赔偿)费(为A+B+C+D+E)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%。

  16、可以避免的医疗纠纷:责任人员承担医院补偿(赔偿)费用额分段计算比例如下:

  A段、0-2万元(包括2万元):20%

  B段、2-5万元(包括5万元):10%

  C段、5-10万元(包括10万元):5%

  D段、10万元以上:1-3%

  1)补偿(赔偿)费额度在2万元以内(包括2万元):相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用为A段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  2)补偿(赔偿)费额度在2-5万元(包括5万元):承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  3)补偿(赔偿)费额度在5-10万元(包括10万元):相关责任人当年年度考核为基本合格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%;

  4)补偿(赔偿)费额度在10万元以上:相关责任人当年年度考核不合格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C+D)段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%。

  17、经医疗事故技术鉴定为一级事故:相关责任人专业技术职务低聘一档两年,情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿(赔偿)费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

  18、如同一纠纷存在多个责任科室,各科室相关责任人承担医疗补偿(赔偿)费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

  19、未设床科室(含医技科室)产生医疗纠纷赔偿责任时,相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用各比例段的85%,科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

  20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时,相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用各比例段85%,护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

  21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷,且均为主要责任人,暂停执业半年进行培训,情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费,暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

  22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷,且给医院造成5万元以上(包括5万元)经济损失或给医院造成严重不良影响者,该科室将被列为重点监控科室,质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控,该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报,医院将视整改情况对监控科室作出相应处理,直至达到医院下达的整改要求为止。

  23、虽未经医疗事故技术鉴定,但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷,或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的,相关责任人承担全部赔偿费用,同时按有关规定作出行政处理;构成犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

  24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理,对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

  (六)管理者的责任

  25、发生补偿(赔偿)额度在50万元以上(包括50万元)的医疗纠纷,并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷,相关科室负责人,除经济处罚外另给予院内记过一次。

  26、出现重大医疗事故,给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的,按相关规定追究 院领导和管理人员的责任。

  (七)医疗纠纷、事故的备案登记

  27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室,经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。

  28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案:

  1)医疗纠纷信息来源;

  2)当事人员的书面陈诉和认识;

  3)院部对事件的调查报告;当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告;

  4)医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论;

  5)医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书;

  6)医院对相关责任人的行政处理意见。

  29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故,同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者,医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励(目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行)。

  (八)附则

  30、本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。

绩效考核方案 篇3

  为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》,制定本实施办法。

  1目的

  1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果,并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发员工的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。

  1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标,通过逐级分解展开实施,必须有相应的配套考核体系。

  2适用范围

  本办法适用于部门工作的考核,以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

  3考核原则

  3.1重点考核原则:以工作目标和工作任务为依据,按照岗位职责标准对员工进行考核。

  3.2分别考核原则:按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

  3.3主体对应原则:由各自的直接上级进行考核,并就考核结果及时沟通。

  3.4部门联动原则:部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

  3.5目标考核和专项考核相结合的原则:,对各部门的质量、安全、成本等专项工作,设置相应的权重,与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

  4考核组织

  4.1公司成立考核小组,对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  4.2各部门长负责本部门员工的考核工作,于30日前将考核结果报人力资源部备案。

  5考核方式

  5.1采用月度考核制,每月对部门和员工进行考核。

  5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核,并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

  5.3部门考核:以公司下达的月计划和部门职责为考核内容,月终由部门长向考核小组汇报,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

  5.4员工考核:由部门长根据各岗位特点制定考评细则,参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的,可指定人代为考核,再签批。

  5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的,可以直接向人力资源部投诉,由人力资源部调查后裁决。

  6考核内容和计分办法

  6.1部门绩效考核见附表一。

  6.2部门负责人考核内容:工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘,得当月绩效分配系数,见附表二。

  6.3员工考核内容:要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标,并将考评标准告知本部门员工。

  7考核程序

  7.1员工每月26日向部门长提交工作报告,作为月度考核依据。

  7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况,填写《绩效考核表》(员工),打分并签字。

  7.3各部门考核表打分完毕,交人力资源部存档。

  7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结,作为部门月度考核依据。

  8考核注意事项

  8.1员工考核工作由部门负责人组织,每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织,并进行相关沟通和统计工作。

  8.2每月30日前,各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部,由人力资源部完成对数据的统计。

  9考核结果处理

  9.1连续3个月考核“不合格”者,解除劳动合同。

  9.2年度综合考核为“不合格”者,予以降级、降薪或解除劳动合同。

  9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者,晋一级。

  9.4职等五等以下员工,连续五年年度综合考核为“优秀”者,晋一等。

  10考核责任

  10.1不能在规定的日期内上交考核表的,视为考核者工作失误。每延误1天,减发考核者20%的绩效工资。

  10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假,一经发现,减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者,视同失职处理。

  11工资发放

  11.1公司按部门核发部门工资总额,由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

  11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数,实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

  11.3部门工资计算方法

  部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资

  11.4部门负责人工资计算方法

  部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

  11.5员工工资计算方法

  员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

  ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

  12相关文件

  q/bw. 管理人员绩效管理办法

  13记录文件

  绩效考核表(部门)

  绩效考核表(员工)

  绩效考核表(部门负责人)

绩效考核方案 篇4

  案例

  中都公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系中都公司组织目标的完成情况。中都公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

  一、案例分析

  (一)中都公司运作模式的特殊性

  中都公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

  (二)员工工资行业竞争力情况

  中都公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

  经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

  (三)人力资源管理的重点目标

  根据公司经营目标和业务流程的分析,中都公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

  目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

  因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

  实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

  尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

  二、对中都公司绩效考核方案设计的建议

  (一)核心业务部门的绩效考核方案

  从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

  1、实行年终奖励的必要性

  市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

  市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。

  管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

  实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

  2、实行平时业绩考核的必要性

  由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

  因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

  公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

  如果最高绩效工资可以达到拟订的30,员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

  所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

  因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

  (二)公司其他部门的考核办法

  采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

  平时绩效的考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

  根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

  因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

  如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

  (三)具体考核和奖励办法

  由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

  员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

  (四)年终奖金发放办法

  1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

  1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法:

  由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

  1.2 奖励标准如下:

  (1)在每个考核周期内,公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

  (2)在每个考核周期内,公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

  (3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

  1.3 该年终奖金部门间具体分配办法如下:

  公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30,市场部占奖励总金额的50,公司其他部门占奖励总金额的20。

  1.4 市场部内部的年终奖金分配办法

  市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

  1.5 其他部门内部年终奖金分配办法

  其他部门奖励总金额的65,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。

  2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

  2.1 在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:

  奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

  2.2 根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:

  在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25;

  3.公司经营医院年终实现利润提成办法

  根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。

  3.1 奖励标准如下:

  (1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

  (2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

  (3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

  (4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

  (5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;

  (6)公司实现501万元以上对应提成比例35。

  3.2 该利润在公司部门间分配办法

  3.3 该利润公司各部门内部分配办法

  如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

  4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

  该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

  如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

  (四)绩效考核主体

  由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

  整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

  (五)绩效考核载体

  绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。

绩效考核方案 篇5

  **公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

  一、案例分析

  (一)**公司运作模式的特殊性

  **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

  (二)员工工资行业竞争力情况

  **公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

  经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

  (三)人力资源管理的重点目标

  根据公司经营目标和业务流程的分析,**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

  目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

  因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

  实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

  尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

  二、对**公司绩效考核方案设计的建议

  (一)核心业务部门的绩效考核方案

  从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

  1、实行年终奖励的必要性

  市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

  市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。

  管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

  实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

  2、实行平时业绩考核的必要性

  由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

  因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

  公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

  如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

  所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

  因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

  (二)公司其他部门的考核办法

  采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

  平时绩效的考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

  根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

  因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

  如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

  (三)具体考核和奖励办法

  由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

  员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

  (四)年终奖金发放办法

  1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

  1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:

  由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

  1.2奖励标准如下:

  (1)在每个考核周期内,公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

  (2)在每个考核周期内,公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

  (3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

  1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:

  公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。

  1.4市场部内部的年终奖金分配办法

  市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

  1.5其他部门内部年终奖金分配办法

  其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。

  2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

  2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:

  奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;

  2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:

  在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;

  3.公司经营医院年终实现利润提成办法

  根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。

  3.1奖励标准如下:

  (1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;

  (2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;

  (3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;

  (4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;

  (5)公司实现401-500万利润对应提成比例30%;

  (6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。

  3.2该利润在公司部门间分配办法

  3.3该利润公司各部门内部分配办法

  如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

  4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

  该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

  如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

  (四)绩效考核主体

  由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

  整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

  (五)绩效考核载体

  绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。

绩效考核方案 篇6

  为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度,切实加强教师队伍建设,充分调动广大教师工作的主动性和创造性,健全义务教育学校激励长效机制,规范管理,提高教育教学质量,特制定本方案。

  一、指导思想

  以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机,建立科学规范的中小学收入分配机制,充分发挥绩效工资的杠杆作用,真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样,激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作任务目标,努力推进全市教育事业持续健康快速发展。

  二、考核范围:全体教职工。

  三、考核领导小组和考核时间:

  每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分,若以月考核作相应折算。

  考核领导小组:

  组 长:杨在初

  副 组 长:孙金和、杨永华、王席陶。

  成 员: 杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。

  四、考核分配原则

  1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因,只要没有岗位绩效考核结果,就不能参与绩效工资分配发放。

  2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开,切实做到公平、公正。

  3、坚持定量和定性考核相结合的原则。

  五、绩效考核内容及量化计分办法

  考核共计100分,其中师德10分,出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。

  (一)师德(10分)。政治方向明确,教育思想端正,职业道德高尚。

  1、理论学习(2分)

  ①积极认真参加集体(教研组学习、学校政治业务学习、校外学习)学习,主动自学自悟,记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席,并认真做好笔记者得满分。

  ②无故缺席一次扣0.2分。

  ③早退、迟到一次扣0.1分。

  ④笔记不全者视情况扣0.2分。

  2、职业道德(8分)依法执教,爱岗敬业,热爱学生,严谨治学,团结协作,尊重家长,廉洁从教,为人师表,达到者得满分。有如下情况者扣分或加分:

  ①言行违背规范,打架、污辱他人人格等现象,每次扣1分。

  ②有乱收费、乱订资料情况,每人次扣1分。

  ③因工作不当,引发家长告状,产生较大负面影响,每人次扣2分。

  ④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。

  ⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如:穿奇装异服,穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室,染指甲,在教室内吸烟,坐课桌,随地吐痰,扔杂物,说话粗野等不文明行为。

  ⑥有碍完成教育教学任务,不服从合理的工作安排,以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序,损害学生利益,师德得分为0。

  ⑦把学生赶出课堂,每人次扣0.1分。体罚或变相体罚(如殴打、漫骂学生等),每人次扣0.3分。留惩罚性作业,每人次扣0.1分。

  ⑧教师为人师表,行为在社会上引起较大积极影响,加0.2分。

  ⑨不分份内份外,积极主动关心学校各项工作,完成其他临时性任务,维护学校声誉,为集体做出贡献的教师,酌情加节0.2分以上。

  ⑩学生测评合格率在90%以上者得1分,不合格一票扣0.01分。

  (二)、出勤(10分)。忠于职守,工作积极主动,一丝不苟,完成任务好。遵守工作纪律,服从工作安排,顾全大局,有责任心,愉快接受临时性工作,积极参加义务活动。

  1、工作纪律(5分)

  ①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外,病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分,出勤的10分扣完为止,不计负分。不假离校以旷工计。

  ②本人结婚婚期7天内不扣分,产假90天内不扣分,本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。

  ③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的;b、脱产学习的;c、解除聘用合同的;d、停发工资的;e、借调在教育系统之外的。

  2、工作态度(5分)

  ①违反工作纪律,如课内时间闲谈、玩电脑游戏等,发现一次扣0.1分。

  ②强调个人原因,不完成学校工作,工作被动,推推动动,应付差事,每次扣1分。

  ③上班时擅自离岗,每次扣0.2分。

  ④擅自调课每次扣0.1分,上课迟到,每次扣0.1分,上课时间无故接听手机扣0.1分,中途脱堂,每次扣0.1分。

  ⑤全勤:按学期考核,若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤,加3分。

  (三)教育教学工作量(30分)

  1、教师课时数

  (1)与教学内容有关的

  ①课时折算办法

  a、学科教学科时数

  单班语文、数学、英语=1.2,单班物理、化学=1.15,九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1,单班政治、历史、生物、地理=1.05,单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0,跨年级的学科只一次性另加1.0课时。

  b、教学自习课时

  自习课=0.8。

  c、教学辅导课时数

  所有学科辅导=0.6。

  d、在学期进行中,因教学任务需要,临时安排接(代)课时,所接(代)课与任课若为两门主课,所接(代)课的 =1.5,所接(代)课与任课若为一个头的主课,所接(代)课的 =1.4,所接(代)课与任课若为两个头的主副课,所接(代)课的 =1.35,所接(代)课与任课若为两个头的副副课,所接(代)课的 =1.3,自习课=1.1, 学科辅导=0.9。

  ②教师课时数

  以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。

  (2)与授课班级内学生人数有关的

  (班级人数/学校班平均人数-1)÷2+1

  (3)与学段有关的

  ①一、二、三,=0.85

  ②四、五年级,=0.9

  ③六年级, 七、八年级,=0

  .95

  ④九年级=1.0

  (4)其中(1)、(2)、(3)的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3,主任、会计另加平均工作量的3/5,主任、出纳另加平均工作量的1/2,幼儿教师以平均工作量计入,后勤人员由考核委员会评定工作量。

  2、教师工作量学年得分

  教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。

  (四)教育教学过程(20分)。岗位专业知识及基本功扎实、过硬,工作中具有不断创新能力;主动获取新知识、新信息,不断完善知识结构,掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力,善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的`能力。

  1、教育教学常规工作

  ①不按时限制订工作计划,或虽制订但任务不明确,重点不突出,措施不具体,无创见,进度不合理,扣0.5分。

  ②不重视工作中的信息反馈,个人实践资料积累不及时,期末无一定价值的总结或报告,期末查无记录,扣0.5分。

  ③不积极参加各项教科研活动,每缺1次扣0.1分。

  ④认真备课,教案能体现现代教学理念,超前备课,教学目标明确,有实现目标的教学过程,有教学反思和强化训练题及板书设计;有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级,每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。

  ⑤无学生平时成绩记录(建立过程性评价记录)、成长活动记录不齐全,经检查有一项扣0.5分。

  ⑥对学生要求不严,学生作业缺交严重,且书面脏乱、潦草,任课教师无改进措施,批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级,每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。

  ⑦所任课堂学生纪律差,教师维持无效,以致逐渐形成乱堂,每发现一次扣0.1分。

  ⑧教导处等的常规检查送检不及时,每次扣0.2分,缺检每次扣0.5分。

  ⑨教师学期累计听课少不于15节,每少1节扣0.2分;教研活动无故缺席1次扣0.1分。

  ⑩监考:履行监考职责,监考期间,不离开考场,不随意走动,监考时宽严适度,学生不能出现徇私舞弊,否则扣2分;阅卷:按要求阅卷,保质保量地批阅试卷,不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。

  2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课,一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级,b等扣1分,c等扣2分,d等扣4分。

  (1)教学过程

  ①以新课标为依据,吃透课本内涵。

  ②课堂内容适当,重点突出,难点突破适宜。

  ③讲课思路清晰,节奏适当。

  ④鼓励独创的教学风格,鼓励创新思维的培养。

  ⑤注重学生思维品质的培养,培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力,培养收集处理信息的能力。

  ⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力,鼓励运用现代信息技术手段,建立学习和生活的联系,加强学科之间的整合。

  (2)教学方法:

  ①强调自主、合作、探究性学习。

  ② 教学方法有利于激发学生学习兴趣,有利于课堂生动、活泼,有利于学习内容的接受和能力的培养。

  (3)教师基本功:

  ①衣着得体、教态自然、有亲和力。

  ②语言规范、标准,富于表现力和感染力。

  ③能处理教学过程中随机出现的问题。

  ④板书工整合理,规范科学。

  3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。

  (五)教育教学业绩(30分)。育人成效明显,学生综合学业水平提高,教师在教育教学方面实现自我积累。

  1、教育教学质量(20分)

  (1)学校设立三级教学成绩质量指标。

  (2)教学成绩以期末统考为考核对象,以期中考试为参考。达到一级指标积分20分(a率6分,b率6分,c率6分,全b率2分),视为教学成果显著;达到二级指标,积分18分(a率5分,b率6分,c率5分阶段,全b率2分),视为教学效果良好;达到三级指标,积分16分(a率4.5分,b率5分,c率4.5分,全b率2分),视为教学效果一般;教学成绩低于三级指标,积分10分(a率3分,b率3分,c率3分,全b率1分),视为教学效果较差。a率:一年级和二年级为总分的92%,三、四为总分的85%,五为总分的82%,六、七、八、九年级为总分的76%;b率:一年级和二年级为总分的75%,三、四、五为总分的65%,六、七、八、九年级为总分的60%;c率:一年级和二年级为总分的60%,三、四、五为总分的50%,六、七、八、九年级为总分的40%。

  注:①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时,以此数据为准进行考核。

  ②、若中途接班以接班的基础为基数,根据升降酌情加减分。

  (3)任教两科或两科以上得分综合取平均值。

  (4)凡未参加学业期末质量检测的学科,视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等:18分;b等:16分;c等:12分;d等:10分。

  2、教育教研成果(10分)

  ①所教班级班风正,学风浓,学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级,b等计8分,c等计6分,d等计3分。

  ②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。

  ③班主任、教研组长工作责任心强,工作及时到位,成绩突出者加2分。

  ④获校级优秀教师、优秀班主任、优秀值周等荣誉称号的记 1分。

  ⑤有课题实验并有实验方案及实验记录材料的教师加2分,取得成果的,按等级区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分

绩效考核方案 篇7

  一、考核目的

  1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果,提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展;

  1.2采用目标管理体系,公司制订总发展目标,然后分级分解的管理办法;

  二、考核原则

  2.1绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核。

  2.2分析考核原则:按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价。

  2.3一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

  2.4一个辅助原则:员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

  三、考核组织

  3.1公司成立考核领导小组,由总裁办成员组成,日常办公设在企管部,由企管部绩效主管具体承办。

  3.2各部门对考核评价有不同意见,可以直接向总裁办书面申明,由总裁办裁决。

  四、考核方式

  4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核,并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。

  4.2员工考核由主管上级进行评价,再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;

  4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标,由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

  4.4采用季度考核和年终考核。

  五、考核内容

  5.1员工主要考核内容:

  专业知识和工作能力,岗位职责的履行,部门职责的履行。

  5.2部门主要考核内容:

  部门工作目标完成情况, 部门合作协调关系。

  5.3高层领导考核:

  以所管辖部门考核结果为准,主管多个部门的按照考核评均分计算。

  六、考核程序

  6.1作为季度和年度考核的依据,员工每周应向上级主管提交工作周志,主管阅后评价并签字,并记载相关信息作为下属季度考核依据。

  6.2季度终结进行考核时,部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况,填写《员工考核表》打分并签字,然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

  6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》,并确保与主管上级沟通完毕,每季度填写《部门季度工作目标考核表》,然后交上级领导考核评价;

  6.4各部门考核表打分完毕,交企管部统计,统计结果经员工和部门签字确认,然后造表发放季度考核工资。

  七、考核注意事项

  7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成,即每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织,并进行相关沟通和统计工作。

  7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部,由企业管理部完成对数据的统计。

  7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部,财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

  八、考核表

  8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

  8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。

  8.3考核表的统计工作,岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算, 员工最终考核成绩=个人考核分×80%+部门考核分×20%;部门负责人考核成绩=个人考核分×50%+部门考核分×50%。

  九、考核结果

  9.1如果对考核结果不满,可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉,逾期不提出异议视为同意。对于投诉,由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决,必要时由总裁办公会最终裁决。

  9.2年终考核时,考核结果为季度考核分数的平均数,即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

  十、考核责任

  10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

  10.2不能在规定日期内上交的,视为考核者工作失误,由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款,罚款金额为其绩效工资的10%。

  十一、发放

  11.1绩效工资占工资总额的20%,季度考核工资额=月绩效工资×考核分数%×3

  11.2考核期内不发放绩效工资,考核期终结时,按照季度考核结果发放绩效工资,绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

  评分表

  考核得分 对应核发绩效工资

  60-100 60-100%

  59以下 不发放绩效工资

  十二、附则

  12.1本制度自20xx年10月1日开始实施;

  12.2试运行期限为20xx年第四季度;

  12.3本制度由企业管理部负责解释。

  十三、支持性文件

  13.1、员工工作周志

  13.2、部门周(季度)工作目标考核表

  13.3、各部门职责和员工岗位规范

  13.4、公司目标管理体系

绩效考核方案 篇8

  为了提高各部门的工作业绩,不断完善提高员工的工作能力,并达到实际在工作中的效果,通过对员工在实际工作中的绩效管理,使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标,以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等,最终实现酒店的经营要求,使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状,特制定月度绩效考核方案,具体操作方法如下:

  一、 考核目的

  通过绩效管理,提高部门工作业绩及员工的工作能力,让员工更好的履行工作职责,以达到最佳工作状态,同时也使酒店达到最佳营运状态。

  二、实施时间

  从 年 月 日执行

  三、考核对象 酒店全体员工

  四、考核办法

  1、为了简单有效的实施绩效管理,全酒店分三个层次进行绩效考核,即基础员工层、基础

  管理层(领班、主管)、管理层(部门经理),考核比例为工资总额的30%。

  2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。

  3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值,在一个考核周期内,每个员工表现评估的结果,作为工作考核的结果得到自己的分值,分值系数由两部分组成,即100分的固定分值,20分的浮动分值,当员工当月表现十分优秀时,最高分值为120分。

  4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化;

  5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估,然后由上一级领导作出评估,基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。

  6、各个部门由于工作任务和特点不同,在工作技能、工作能力、工作效果的评估中,允许部门添加具有部门特点的工作内容指标,但是必须上报行政人事部并总经理批准,不得任意改动。

  7、部门经理的考核由两个部分组成,即责任目标考核和管理目标考核(详见部门经理绩效

  考核表)

  五、评估时间及形式

  每月 号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。

  六、结果应用

  1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据;

  2、考核评分标准为:

  120分为优秀,员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励(不超过部门总人数的10%); 119分—100分为优良;员工将得到绩效工资1:1.1的绩效奖励(不超过部门总人数的12%);

  99分—90分为良好,员工将得到100%的绩效工资;

  89分—80分为及格;员工将得到80%的绩效工资(不超过部门总人数的10%); 80分以下为不及格,员工将得到70%的绩效工资(不超过部门总人数的10%)。 连续三个月考核不及格者,将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪; 连续三个月考核优秀者,将给予晋升、晋级奖励。

  3、考核结果作为职务调整(升迁、降职),薪资调整等有效依据;

  4、考核结果将进入到员工个人档案以备案

  5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据

  七、附件

  1、基础员工绩效考评表

  2、基础管理层绩效考评表

  3、部门经理绩效考评表

绩效考核方案 篇9

  推行教师季度目标管理,量化考核是深化教师人事管理制度改革的一项重要举措,有利于促进学校管理的民主化、科学化,有利于激发教师的工作积极性,形成有效的激励机制。为进一步全面客观评估每一位教师履行岗位职责的情况,在学校内部营造一个“激励先进、优胜劣汰”的工作氛围,特制定本方案。

  一、师德表现(权数10分+奖励分)(无限制名额数)

  1、优秀(10分):遵守《师德规范》,表现积极,业绩突出,能起模范带头作用。

  有下列情况之一者,师德表现方面不能定为优秀:

  ①有明显体罚或变相体罚学生现象;

  ②有有偿家教、有偿补习现象;

  ③有搞第二职业、影响本职工作的现象;

  ④工作态度消极应付,接受任务推三托四;

  ⑤同事关系、家校关系紧张,经调查属实者。

  ⑥谎称病情、小病大养,影响不良者。

  2、合格(8分):遵守《师德规范》,表现一般,业绩较好,能完成担任的任务。

  3、不合格,不得分:表现较差,业绩低劣,不能承担分配的任务。

  有下列情况之一者,师德表现方面定为不合格:

  ⑴ 严重违法乱纪,损坏师德形象被查处者;

  ⑵同期违反计生政策,被查处者;

  ⑶体罚、变相体罚学生,性质严重的;

  ⑷严重失职,酿成重大责任事故的;

  ⑸严重违反规章制度,教育不改的;

  ⑹擅离职守,较长期不在岗的;

  ⑺搞第二职业,严重影响本职工作的;

  4、奖励分:对响应上级号召,积极参加无偿献血者当季度可奖励1分,当季度帮扶贫困生、捐资助学50元以上者奖励1--3分。(帮扶贫困生、捐资助学50元―99元得1分,100元―199元得2分,200元以上得3分)

  二、出勤情况 (权数10分)

  学校设置考勤登记表,由值日导师或值班行政负责考勤登记并及时汇总封存。教师请假1―2天须由校长批准,3天及其以上须由教育办批准,1周以上须送市教育局批准,并按有关规定扣发奖金。

  1、有下列情况者分别给予扣分。

  ①病假:当季度累计5天以上扣1分,长假(病假)不得分。

  ②事假;(不包括国家规定的婚、丧、产假及单位公假):当季度累计请假3天以上扣1分,当季度累计一周以上不得分。

  ③旷课每节扣1分;

  ④无原因迟到、早退(包括护导)、私自调课每节课扣0.5分;

  ⑤学校会议、学校升旗仪式、学校组织的集体活动及各级会议,应参加的教师又没有请假者每缺1次扣0.5分;

  ⑥没有考勤登记的按60%计算,以下参照计算。

  三、教学常规 (权数10分)

  每季度对教师的教学计划、教学总结、教案、作业布置与批改、听课记录、考试(期中、期末)质量分析等,按照教学常规管理要求进行一次全面检查。

  1、以下各项要求,每次每缺一项扣1分:

  ① 期初制定教学计划、并按时送交学校;

  ② 期末写好总结并按时送交学校;

  ③ 认真编写教案(如发现无教案上课者,每次加扣1分);

  ④ 按时认真批改学生作业;

  ⑤ 单元测验按时考查、批改、讲评;

  ⑥ 批改作业工作量以每班40人为基准,每增加10人可奖励0.5分(班生数以四舍五入法计算;跨班语数老师奖励分不受限制;专职技能科老师奖励最多不超过3分);

  2、严格执行“减负”规定,学生在校时间不擅自延长,节假日不组织集体补课。违反规定者从教学常规基本分中每次扣1分。

  3、不擅自征订、使用非教育主管部门确定的教材、辅导材料、试卷。违反规定者每发现一次扣1分。

  4、专职技能科教师应有一定量的培优、课外兴趣小组辅导活动,计划、兴趣小组名单、出勤登记、成绩记载表、活动总结每缺一种从教学常规基本分中扣1分。

  四、班主任工作 (权数10分)

  1、以下要求每缺一项扣1分:

  ①、按时完成班级、;

  ②、按时完成学籍卡、素质评估手册;

  ③、按时完成义教卡、健康卡;

  ④、按时准确完成班级变动生花名册、学生花名册、文化户口册的填写及滚动工作;

  ⑤、每季度开展1次班队主题会(并附书面记录,年段或校内开放,班队各一次);

  ⑥、每季度家访或开家长会1次(并填写家访记录簿,家长参与率达到90以上),本款包括中队辅导员;

  ⑦、班级黑板报、学习园地每月1次(交底稿);

  ⑧、班级设有图书角(生均2册以上)、卫生角、绿化角;

  ⑨、每学期学校组织的“三评”(学生礼仪、卫生、纪律),(按原始记录汇总评定优、良、合格三个等级,评为“优、良”的班级得1分,评为“合格”的班级该项不得分,优、良比例不多于85%)。

  2、班集体获省、泉州市、晋江市、镇等表彰,班主任得2分,中队辅导员得1分。

  3、中队辅导员在完成本职工作的前提下加7分。

  五、行政工作

  1、校长、副校长、教导、总务在完成本职工作的前提下,补贴职务分10分。

  2、总辅导员8分、报帐员补贴职务分7分,在搞好本职工作的前提下,全学期总分不少于教师平均分。

  3、年段长、统计员、技能科教研组长、语、数教研组长在完成本职工作的前提下奖励2分、5分、3分、5分。

  4、积极参加、协助完成中心工作和开展重大活动的负责人、协助组织人员由行政酬情按工作量情况加分(当季度不超过3分)。

  5、学校在街道级、晋江市级、泉州市级、省级素质教育评估、等级达标验收、先进集体中选,当季度全体教师各得1、3、4、5分,获奖单位正职领导另加2分,副职与中层干部另加1分。(单项获奖如少先队、安全、课改、体育、信息、绿色、收费、廉洁等组织得奖,单位正职指该项的负责人;校长、教导在教师【相同项的教师】得分的基础上可加1分,教师得分按教师数的30%计算)

  6、专职技能科教师组织汇演、竞赛等活动,每次奖励1至2分,其他相关老师每次奖励0.5分。)

  7、教师参与信息工作,向市级及以上教育网站并录用,每篇信息奖励1分,最高奖励5分。

  六、教师获奖 (均为当季度为准,最高得分15分)

  1、教师参加教育主管部门组织的技能(包括现场论文、案例评奖)素质竞赛、课堂教学竞赛,获街道级一、二、三等奖及优秀奖者分别得3、2、1、0.5分;获晋江市级一、二、三等奖及优秀奖者分别得5、4、3、1分;获泉州市级及以上一、二、三等奖、优秀奖者分别得7、6、5、3分,录像课评选折半计算,逐级选送只计算最高级别一次,指导教师按1/3计算。

  2、开研究、示范课、讲座,按相应级别二等奖计算得分。

  3、公开课的指导教师,核实后按参赛者的80%得分。(多人指导的共同摊分)

  4、评优评先按相应级别二等奖得分。(作为奖励分,非教育部门降至晋江市级,晋江市级以下降至街道级。)

  七、指导学生(最高分15分)

  1、指导学生临场竞赛得奖分:

  获街道级一、二、三等奖指导老师分别得3、2.5、2分;获晋江市级一、二、三等奖指导老师分别得4、3.5、3分;获泉州市级及其以上一、二、三等奖指导老师分别得6、5、4分;逐级选送只计算最高级别一次,同校同次比赛只取最高奖一人计分,多人指导共同摊分。

  2、送书面、实物作品参赛,按临场竞赛奖分1/2计算;指导学生发表《周报》《队报》《选》《经济报》文章按1/4计算。

  注:非教育部门组织降到晋江市级计算的按1/4计算。(适用于1、2点)

  3、若竞赛取名次不评等次,列前2名者按一等奖计算;列第3、4名者按二等奖计算;其余名次按三等奖计算。

  4、团体奖按5人次获奖计算。

  5、组织课外兴趣小组,有计划、兴趣小组名单、出席记录、成绩记载、活动总结,专职技能科教师担任的兴趣小组,指导教师得5分;班科任教师担任的兴趣小组,指导教师得2分。

  6、组织并参加学生社会实践活动,有计划、记录、总结得2分。

  7、获得教育办体育田径运动会团体奖第一名得12分,第二名得10分,第三名8分,其他没获奖的田径各取2个单项目最高一名得分(教练)。道德风尚奖按三等奖奖给领队和教练;市级获奖加给教练,第七名第八名算三等奖。

  8、校级比赛项目必须由各组的教研组上报行政处,经由讨论,审批方可进行比赛。

  比赛方案要在教研组内讨论确定后,方可举行。原则上:各类单项比赛一等奖:一名;二等奖:二名;三等奖:五名(送作品折半、原则上比赛按低、中、高年级进行)(奖励分分别是:1.5分、1分、0.5分)。

  八、教研活动(权数15分)

  1、确定课题组,有计划、有过程、有总结,课题组长得3分,协助组长得2.5分,课题组其他教师得2分。(教育办备案为依据)

  2、在教研会议上积极参与发言校级得1分,最高得2分。

  3、按规定参加听课、写好记录、参加评课发言,每季度不少于5次,得2分;该参加而不参加每次扣1分。

  4、撰写经验总结、教育教学论文(必须是教育办选送)收入汇编或发表于相应级别刊物者(合作者共同摊分),学区级得1分、片级得2分,晋江市级得3分,泉州市级得4分,省级和CN级得5分。若一稿多投或逐级选送只计算最高级别一次。论文或经验总结出版在报纸按相应级别50%计,其他案例、论文获奖归论文,现场论文获奖归教师技能。

  5、参加各种“论坛”发言者每次得2分,同时汇编者只取一项。

  6、奖励分:教育办学科教研组成员在正常参加活动的基础上,每人奖励2分。

  九、教学效果(权数20分)

  1、学期有统一普查测试的学科,到考率达100%者,得3分;优秀率、合格率达到学区平均线或分别达到40%(《晋江市小学实施素质教育等级达标评估细则》指标)、93%(“双高普九”指标)的,各得3分;没统一普查的学科,教师在完成过程性考核的基础上,取学校教师平均分。

  2、优秀学生评选:

  每评得1名街道级、晋江市级、泉州市级、省级以上优秀学生,班主任分别得1、2、3、4分,中队辅导员得分是班主任的50%。(少先队员、少先队干部得分相反)

  十、附则

  1、校长的绩效工资也可取全校公办教师平均值加10%计算。

  2、因行政人员的工作量大、压力大,在工作没有重大过失的情况下,行政人员的绩效工资评级每年应确保有一次优秀(考核办法可采用先评行政再评教师)。

  3、师德表现不合格,该年度考核定为不合格等次。

  4、本《暂行规定》实行按季度考评登记,兑现奖惩。

  5、本《暂行规定》由晓聪中心小学行政会负责解释。

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