绩效考核方案

时间:2020-08-30 16:00:19 绩效考核 我要投稿

实用的绩效考核方案范文集合七篇

  为了确保工作或事情有序地进行,就常常需要事先准备方案,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。优秀的方案都具备一些什么特点呢?以下是小编为大家收集的绩效考核方案7篇,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效考核方案 篇1

  一、总则

  为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

  二、考核目的

  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

  4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

  三、考核原则

  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

  四、适用对象

  本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

  1、 试用期内,尚未转正员工

  2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

  3、 兼职、特约人员

  五、各类考核时间排定表

  考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

  年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

  年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

  转正考核 按公司招聘调配制度执行

  晋升考核 按公司内部晋升制度执行

  注:

  1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

  3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

  4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核。

  六、考核体制

  考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

  注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

  七、考核标准

  人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准 与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

  公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

  各类员工考核权重比例图:

  考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

  业绩考核 约占70% 50% 40%

  能力考核 约占15% 30% 30%

  态度考核 约占15% 20% 30%

  员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

绩效考核方案 篇2

  一、考核目的

  基于以下三个目的,定期对产品经理实施绩效考核。

  1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

  2.产品经理动态工资的发放。

  3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

  二、考核主管人员与考核对象

  1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

  2.考核对象为产品经理。

  三、考核周期及具体时间

  1.上半年绩效考核,具体时间为7月1日至7月15日。

  2.下半年绩效考核,具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。

  四、考核指标设置

  根据产品经理的工作职责,核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况,设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

  产品经理绩效考核量表

  考核对象:产品经理考核周期:年月日~年月日

  考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分

  工作业绩新产品利润贡献率(A)15%

  产品品牌知名度(B)15%

  新产品开发周期(C)15%

  考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分

  公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%

  新产品开发需求的准确性10%

  产品结构的合理性8%

  产品计划的明确性8%

  产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%

  价格政策调整的及时性8%

  部门管理部门内部人员管理情况5%

  综合得分

  重要记录期初备注期末说明人力资源部审核

  被考核人:

  签名:日期:被考核人:

  签名:日期:

  签名:

  日期:

  考核人:

  签名:日期:考核人:

  签名:日期:

  注:定量指标按指标值与目标值的差距进行打分;定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

  产品经理绩效考核定性指标等级定义表

  指标等级评分标准

  产品市场的调查与研究<6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,但分析报告内容空泛,分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

  6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报告内容缺乏针对性,分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持

  7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,能够对客户和市场需求提出分析,分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

  8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,能够对客户和市场需求提出分析,分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

  9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报告的内容具有针对性,分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

  10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报告内容充实、合理、针对性强,对产品规划决策具有强有力的支持

  新产品开发需求准确性<6分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容模糊,过程改动频繁

  6分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确,过程改动较多

  7分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,但过程改动较多

  8分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动较少

  9分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动少,对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见(事后证实部分合理)

  10分根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动很少,对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见(事后证实合理)

  产品结构的合理性<6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷

  6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略

  7分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

  8分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略,但反应滞后

  9分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

  10分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略,反应也较快

  产品计划的明确性<6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划很差

  6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划欠佳

  7分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划欠佳

  8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划合理

  9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划合理,能够减少相关费用(相对往年同期)

  10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划合理有效,明显减少相关费用,对公司获得利润方面贡献显著(相对往年同期)

  价格政策合理性和明确性<6分财务与市场数据不准确,计算结果脱离实际,不可执行

  6分财务与市场数据准确,计算结果合理性欠佳,执行有难度

  7分财务与市场数据准确,计算合理,易于执行

  8分财务与市场数据准确,计算合理,针对性强,易于执行

  9分财务与市场数据准确,计算合理,明确针对竞争对手的价格政策,易于执行

  10分财务与市场数据准确,计算合理,针对性很强,符合公司战略,易于执行

  价格政策调整的及时性<6分不能及时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等)

  6分根据产品市场和竞争对手的变化,有时能调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等),但无目的性

  7分根据产品市场和竞争对手的变化,基本会平衡公司实际状况,有时能及时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等),但目的性不明确

  8分根据产品市场和竞争对手的变化,平衡公司实际状况,及时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等),但目的性不明确

  9分根据产品市场和竞争对手的变化,平衡公司实际状况,及时、适时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等),目的性明确

  10分根据产品市场和竞争对手的变化,平衡公司实际状况,及时、适时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等),确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

  部门内部人员管理情况<6分对本部门的人力资源管理不重视,对开展绩效考核缺乏应有认识

  6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚,绩效考核状况不够理想

  7分能对下属工作提供较多指导,定期内部培训,绩效考核状况能够较准确反映实际

  8分能对下属工作提供较全面指导,定期内部培训,绩效考核状况能够较准确反映实际

  9分能对下属工作提供全面的指导,内部培训方式灵活,员工对绩效考核状况基本满意

  10分能够极大地促进下属全面发展,内部培训方式灵活,员工对绩效考核状况很满意

  五、考核的实施

  ①由公司人力资源总监牵头,人力资源部、财务部、市场部、销售部参加,对产品经理进行目标管理考核,落实上半年或全年目标执行情况,运用“产品经理绩效考核量表”进行评分,并进行汇总。

  ②将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定,确认其结果。

  ③被确认的考核结果即为产品经理的考核结果,公布于众。

  六、考核结果及其应用(略)

  相关说明

  编制人员审核人员批准人员

  编制日期审核日期批准日期

绩效考核方案 篇3

  一、考核目的

  通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

  目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

  二、考核实施细则

  (一)考核频率

  行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

  (二)使用范围

  企业行政部工作人员,行政部经理除外。

  (三)考核内容

  1、工作态度

  即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:

  (1)出勤率

  (2)工作主动性

  (3)工作积极性

  (4)合作性

  (5)工作责任感

  2、工作任务

  (1)工作计划完成率。

  (2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。

  (3)公文处理的及时率。

  (4)文稿起草的及时率。

  (5)公文处理的差错率。

  (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

  (7)文件管理的规范性。

  (8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。

  (9)积极主动地接收领导交办的'工作并按时保质保量地完成。

  3、工作能力

  (1)专业技能

  (2)组织协调能力

  (3)沟通能力

  三、绩效考核反馈与申诉

  (一)考核结果反馈

  考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。

  (二)绩效考核申诉

  1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。

  2、人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。

  3、员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。

  四、考核结果存档

  行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

  我国企业在员工绩效考核方面的缺失

  1、操作层面的业务流程缺乏

  企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel,20xx),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。

  2、操作层面的标准缺乏

  操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

  企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。

绩效考核方案 篇4

  一、考核目的:

  通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩挂钩,以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员工之间的交流,在企业内部形成开放,积极参与,主动沟通的氛围,增强企业的凝聚力。

  二、考核周期:

  月度考核、对当月工作表现进行考核,考核时间是下月五号前,遇节假日顺延。

  年度考核:年度内12月月度考核各项平均分的总计,考核时间是每年的1月15日前。

  三、考核结果使用:

  1、月度考核结果等级划分

  以100分为标准,并根据事态工作人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级,以此作为食堂人员绩效工资发放的依据。

  (1)绩效考核成绩在80--100分者,当月绩效工资按100%发放。

  (2)绩效考核成绩在70--79分者,当月绩效工资按80%发放。

  (3)绩效考核成绩在60--69分者,当月绩效工资按60%发放。

  (4)绩效考核成绩在60分以下者,当月绩效工资全部扣除。

  2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。

  四、绩效工资设定:

  依据食堂人均工作量情况,每年对绩效工作设定固定数额。当工作量发生较大变化时,(就餐员工人数增减20%以上,或者增加食堂人员定员编制)另行调整绩效工资考核基数。其他部分按照公司薪资体系执行。20xx年绩效工资考核基数设定如下:

  岗位 岗位工资 绩效工资考核基数 工资结构

  厨师 岗位基本工资+全勤+考核+职务津贴+福利

  帮厨

  五、食堂考核方案实施细则

绩效考核方案 篇5

  一、绩效考核的目的

  1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  1、客观、公正、科学、简便的原则;

  2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

  四、绩效考核内容

  1、*正职以上中层干部考核内容

  (3)士气 (4)目标达成

  (5)责任感 (6)自我启发

  2、员工的绩效考核内容

  (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

  (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

  (3)&n

  bsp; 勤:责任心、工作态度、出勤

  (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。

  五、绩效考核的执行

  1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

  5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  个人自评表及两部评价表后附。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇6

  一、考核办法

  护士绩效考核总分为100分,其中包括科护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。

  1、护士长考核(满分100分,占绩效总分30%):各科室建立护理人员工作考核记录本,科护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、 工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。

  2、护理部专项考核(满分100分,占绩效总分30%):护理部每月组织专项检查一次,检查内容有:临床基础护理服务质量等。

  3、住院患者满意调查(满分100分,占绩效总分40%)

  护理部每月对住院患者发放满意调查表。

  4、加分项目

  (1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分

  (2)发表论文者予当月加10分。

  (3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。

  (4)参加全院业务学习一次加0.5分。

  5、扣分项目

  (1)发生差错或被患者投诉,当月扣10分。

  (2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。

  护理部根据每月考评情况,年终进行总评,并作为评优及年终奖金发放依据。

  护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+护理部考核分×30%+科室患者满意分×40%+个人加分/减分。

  二、考核测评要求

  各科室要高度重视考核工作,护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是,给每一位护理人员进行公正的评价。

  三、考核测评内容:

  (一) 护士长对护士考核内容包括:

  ①工作完成情况(10分)

  ②业务能力(10分)

  ③工作效率(10分)

  ④工作质量(10分)

  ⑤劳动纪律(10分)

  ⑥工作态度(10分)

  ⑦出勤率(10分)

  ⑧团结协作(10分)

  ⑨发生差错事故(10分)

  ⑩服务态度(10分)

  以上满分为100分,其中100分~91分为优秀,90~80分为良好,79~60分为合格,59分以下为不合格。

  注:优秀占科室护士总数30%,良好占科室护士总数50%,一般占科室护士总数20%。

  (二)护理部组织专项考核内容包括:

  1、检查患者基础护理质量,满分100分,合格分为90分,合格率100%。一例不合格扣责任护士2分。

  2、护士对患者基础护理落实分值,满分100分,按分级护理要求对患者给予基础护理和生活护理。不按要求落实的一例扣2分。

  四、护理人员职称系数

  中级为1.4,护师为1.2,护士为1.0,见习期护士为0.8。

  五、护理人员岗位系数

  病房岗位:参加夜班系数为1.5,不参加夜班为1.4。

  急诊科岗位:1.4。

  输液室岗位:1.2。

  防保科、供应室岗位为1.1。

  门诊部岗位:系数为1.0。

  六、护理人员奖金组成

  个人绩效考核总分%×职称系数×岗位系数×奖金基数=该护士的奖金数。

  护理部

  二OXX年十月二十九日

绩效考核方案 篇7

  为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性,考虑有效销售激励制度的完整性,以及员工的稳定性,同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围,特制定本草案。

  一、薪酬体系:

  1、薪酬组成结构:

  1.1基本工资+补贴+销售奖金;

  1.2本地员工增加交通补贴;外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴,但不享受交通补贴;

  1.3非经济性报酬:在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理;企业方面让员工有实现价值的机会;关怀员工个人生活,有公司如家感觉。

  2、基本工资标准:

  一级置业顾问:800元/月

  二级置业顾问:650元/月

  三级置业顾问:500元/月

  四级置业顾问:400元/月

  实习置业顾问:350元/月

  3、补贴组成及标准:

  生活补贴:100元/月

  医疗保险补贴:20元/月

  养老保险及其他:100元/月

  交通补贴:130元/月

  异地工作补贴:130元/月

  二、销售奖金组成及标准

  销售人员奖金的计算:

  销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额x业绩提成比例

  1.个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

  (1)销售数量奖

  销售人员超额完成个人任务指标的,按100元/m’支付奖金,超额指标达到50%以上的部分,按120元/m’支付奖金,上不封顶。成交者,按成交价1%发放奖金。

  (2)销售价格奖

  销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的,按其差率的50%计提奖金。

  (3)提前收款奖

  销售人员根据定购合同确定的付款日期,若提前10天收到房款,则按实际收到房款折算成面积,按5元/m支付奖金,提前收款时间每递增5天,折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。

  2、业绩提成标准

  ①完成本部门计划销售任务100%以上的,按个人奖金应发总额的110%支付。

  ②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的,按个人奖金应发总额的100%支付。

  ③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的,按个人奖金应发总额的80%支付。

  ④完成本部门计划销售面积任务不足70%的,按个人奖金应发总额的60%支付。

  三、关于进级标准

  置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问,工作满一个月后可转为四级置业顾问,工作满三个月(不含实习期),可参加三级置业顾问评定;工作满六个月(不含实习期),可参加二级置业顾问评定;工作满八个月(不含实习期),可参加一级置业顾问评定。

  四、属于下列情况之一的,将扣发其所在项目个人奖金。

  1、被公司辞退的员工。

  2、在该项目销售结束前离职的员工。

  3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

  4、在工作中有严重过失,过公司造成一定的不良影响的员工。

  五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

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