绩效考核方案

时间:2020-08-29 12:00:57 绩效考核 我要投稿

【精品】绩效考核方案模板锦集10篇

  为了确保工作或事情顺利进行,常常需要预先准备方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。制定方案需要注意哪些问题呢?以下是小编为大家整理的绩效考核方案10篇,希望对大家有所帮助。

绩效考核方案 篇1

  一、招商工作的绩效管理重点

  招商工作的基本内容包括:市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

  1.市场调查

  市场信息存在两种状态:一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长,商业规划必须打足“提前量”,以满足未来消费需求,因此,现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点,在于信息把握的准确性、客观性和充分性,以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

  2.项目定位与规划

  基于对未来判断的不确定性,商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的,则该环节的绩效管理重点,在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题,以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度,绩效管理主要管控时间与成本,次要管控质量。

  3.项目推广与招商

  项目推广与招商包括:前期的商业推广和意向客户接洽,以及依据规划锁定目标品牌客户,全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱,是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现,实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量,如:某项目由于定位过高,在超过预定的招商周期后,仍出现大量空场、填场情况,导致项目经营瘫痪,直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点,是针对日常工作目标实施量化考核,确保招商目标的达成。

  4.进场管理

  进场管理的工作内容包括:租赁及装修合同的签订,装修工作跟进,客户进场安排,向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理,尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率,绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

  二、商业地产项目招商绩效考核体系

  招商工作“项目”特性明显,绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度,分别设立目标考核。考核周期包括:项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类:时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为:对招商工作团队的绩效考核,和对招商人员(团队成员)的绩效考核,团队绩效的被考核人为团队负责人。

  1.项目计划

  一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括:

  ① 进行工作任务分解,罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

  ② 从众多任务当中,根据对时序、完成时间和重要性的判断,确定一条完成招商工作的主要计划线路,即“关键路径”。

  ③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

  ④ 根据现有资源及能够调度的资源情况,制定完成招商所需的成本费用预算。

  ⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

  ⑥ 形成项目计划。

  以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例,招商计划制定过程如下:

  ① 项目分析资料

  ② 项目计划

  2.绩效考核指标与考核目标

  制定项目计划之后,可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼,并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言,时间、质量与成本是一体化目标结构,为实现考核的可操作性,往往对这三个维度的若干考核指标设以权重,但实际上,任何一个维度的目标未能达成,都会导致总目标的不能实现。

  如:某商业地产项目,自05年10月启动展开全面招商,至预定的10个月招商工作周期完结,招商效果不能达到预期,导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故,对项目形象产生严重影响。

  由于招商工作周期较为漫长,仅设定项目总考核指标和目标进行考核,不能有效度量项目进程中的效率,不能及时发现问题,以便跟进、解决,因此,除设定项目总指标和目标进行考核,还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现,促成总考核目标的实现。

  以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例:

  ① 招商绩效考核总表

  ② 招商-市调阶段绩效考核表

  ③ 招商-推广阶段绩效考核表

  ④ 招商-招商阶段绩效考核表

  ⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

  三、招商人员的绩效考核

  前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件,对招商人员的考核,应将团队目标和个人工作紧密结合起来,既要保证其工作导向不偏离团队目标,又要给予其个人能力发挥的空间,体现个人成果。

  1.认识误区

  避免以下不正确认识,有利于管理层制定出适度的绩效考核政策,也有利于被考核人以正确的心态来面对考核,完成任务,实现目标。

  ① 招商“万能”论。

  这种观点认为:对商业地产项目而言,招商是唯一的胜负决定因素,其他因素都可以忽略不计,因此,所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致,其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为:这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现,或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言,没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标,这是一个再简单不过的道理。

  ② 没有目标,或目标不实际。

  介入项目不愿承担任何责任,却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划,却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是:请来专业人士,总是给他“不可能完成的任务”,以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的,那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形,主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限,却又自认为非常了解的开发商里面,在他们眼里,合格的商业地产职业经理人,几乎是凤毛麟角。

  ③ 唯资源论。

  这种观点认为:在国内,商业信息资源仍处于“信息不对称时代”,以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点,这些信息资源的取舍标准本来就不一致,随着社会进步和商业发展,信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破,等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时,我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

  2.借鉴经验

  在招商工作中,借鉴以下经验结论,结合绩效管理的推动,将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

  ① 招商应以经营场所实际状况为先,制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

  ② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划,而非“逮到什么做什么”。

  ③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是:策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

  ④ 招商人员中,并不一定有资源、有经验就是最好的,个人素质很重要。

  3.招商人员的绩效考核

  招商人员考核内容的组成包括:团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分,分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解,与个人绩效挂钩,可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定,能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核,则可以弥补除了业绩考核之外,对工作态度和个人能力方面的综合评估。

  以下是某公司制定的招商人员考核内容:

  招商专员绩效考核表(招商阶段)

  对招商人员的绩效考核,应多重视个人意识(包括:工作思路和命题能力)、谈判能力(包括:工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进,这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

  四、招商绩效管理过程

  开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队,通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括:建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

  1.建立、健全绩效管理制度

  招商绩效管理既有其操作上的特殊性,又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核,组织内部发布的绩效管理文件一般包括:完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要,让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

  完整的绩效管理制度包含的内容如下:

  ① 目的与适用范围

  说明对招商工作开展绩效管理的目的,以及绩效管理制度所适用的范围。

  ② 绩效考核管理机构

  招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施,一般惯例是:由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

  ③ 考核对象

  考核对象分为:对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核,在以招商部门为单位开展工作的企业中,团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中,招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成,这样的好处是减少了跨部门沟通成本,便于协调资源,是值得推荐的思路。在这样的项目小组里,团队考核对象是项目负责人。

  ④ 考核周期

  考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征,其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估,第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据,并进行总体绩效评估。

  ⑤ 考核指标和目标体系

  招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求,考核指标均从这三个维度分析、分解形成,构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标,作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中,考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

  ⑥ 绩效考核数据收集

  绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标,定期收集反映考核对象绩效表现的数据,根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于:绩效改进;奖惩激励。

  ⑦ 绩效申诉

  对绩效考核结果有异议,申诉的途径和规则。

  ⑧ 绩效沟通与改进

  对于绩效结果中体现的问题,管理者与被考核人进行沟通、分析与交流,共同制定措施,以改进不足,提升绩效。

  ⑨ 绩效结果应用

  为起到激励作用,针对绩效考核结果所采取的,对应的相关激励措施。

  绩效管理所需流程包括:

  ① 绩效指标与目标订立、审批流程

  订立绩效考核指标和目标,报送审批的工作流程。

  ② 绩效数据收集流程

  收集、统计绩效数据,计算绩效分值的工作流程。

  ③ 绩效申诉流程

  被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

  ④ 绩效沟通与改进流程

  管理者与被考核人沟通绩效结果,共同制定措施改进不足的工作流程。

  ⑤ 绩效结果应用流程

  根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

  某公司绩效申诉流程(示例)

  绩效管理所需作业表单包括:

  ① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

  ② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

  ③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

  ④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

  ⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

  ⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

  ⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

  ⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用,结果用于绩效改进

  ⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

  ⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

  某公司能力态度考核表(示例)

  2.绩效数据收集

  为获得被考核人的真实绩效,绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

  所谓客观,就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况,既不夸大,也不缩小,不失真,不杜撰;所谓及时,就是根据考核周期准时收集、统计和公布,以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确,是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平,无论绩效改善还是绩效结果应用,都建立在此前提之上。

  招商绩效考核数据分为:阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集,发现数据异常随时进行绩效沟通,促进被考核人改善绩效,达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

  某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

  3.绩效沟通与改进

  绩效沟通与改进,是构成绩效管理体系的有机组成,其主要目的在于:根据阶段绩效考核结果,及时鼓励,并与被考核人就需要改进之处进行沟通,寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束,绩效数据输出后,由被考核人上级进行。

  招商人员在绩效考核中出现的问题,包括:因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候,上级根据绩效数据所体现出来的情况,有针对性的给于指导,对被考核人工作的帮助是巨大的。

  某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

  利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

  4.绩效考核结果应用

  应用绩效考核结果的目的是:及时、适度激励被考核人,通过奖惩措施督促其改进绩效,实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多,这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

  ① 项目奖金

  设立一个项目时,为促使项目团队努力实现目标,可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成,并实现了质量、成本和时间目标,则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低,因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

  ② 绩效奖金

  在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分,就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”,因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施:当完成任务发放绩效奖金,对被考核人是一种通常心态时,因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时,对被考核人来说,就是一种惩罚了。

  ③ 职位等级升降

  项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务,未完成则视同存在履职缺陷,是不称职的表现。在此情况下,给于适当的职位升降,对应到个人利益的增加和减损,也是一种物质的激励方式。

  通常,绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当,才能起到激励作用。

  商业地产招商工作的项目特征,显示各项具体工作都具备不可逆性,这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣,兼顾彼此;既重过程,也重结果;既关注团队,也关注个人。

  从经验来看,商业地产项目运营的成功,主要还是在于前期准确的市调、定位与规划,同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理,无非是期望相关的管理工作能够走向正轨,从而促进招商工作效率的提升,和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

  这,也是在目前经济环境下,每个商业地产工作团队负责人所期待的。

绩效考核方案 篇2

  近期出台的相关政策使得小额贷款行业的发展前景进一步被看好。中国人民银行、财政部、人力资源和社会保障部三部委联合发布《关于进一步改进小额担保贷款管理积极推动创业促就业的通知》,该《通知》扩大了小额担保贷款借款人的范围,提高小额担保贷款额度,允许小额担保贷款利率按规定实施上浮以及改进财政贴息资金管理,放宽对劳动密集型小企业的小额担保贷款政策。《关于小额贷款公司试点的指导意见》规定:小额贷款公司依法合规经营,没有不良信用记录的,可在股东自愿的基础上,按照《村镇银行组建审批指引》和《村镇银行管理暂行规定》规范改造为村镇银行。转为村镇银行可以吸收公众存款,可以很好的解决资金来源问题。

  公司发展的总目标:用三年的时间发展为村镇银行

  按照公司确定的三年的总体目标,为了充分调动广大职工的工作积极性、主动性和创造性,建立富有生机和活力的分配机制,增强责任感,确保各项工作目标的圆满完成,特在公司实行绩效考核办法。以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核,实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理,目标的制订与公司整体目标相结合,对员工的技能和业绩表现进行科学评价,与薪酬紧密挂钩,使薪酬作为绩效管理的调节杠杆,通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效,使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合,为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会,使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

  一、绩效考核负责部门:

  办公室主任

  二、绩效考核办法:

  月度计划执行考核管理、季度或半年度考核管理、年度综合业绩考核相结合

  三、绩效考核运作:

  1、量化、细化指标,

  2、指标责任到人,

  3、以指标为尺度,对每一位员工的工作作出科学的评价,用分数体现,

  4、得分最后和薪金挂钩

  四、绩效指标的制定:

  确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响,设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标,定量指标由办公室指统计和提供,要求保证指标的及时性、准确性;定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分,要求做到公正、公平、合理。绩效指标分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标,是利润指标。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标,这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度,目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上,积极做好本岗位的工作。

  1、定量指标的设定

  1).各项贷款全年净增XXXX万元。(按完成比例计分,最低不计负分,下同。(25分),计算公式:实际完成款数/计划目标款数X25

  2).不良贷款率。(20分)计算办法:不良的款数/总的的贷款数X20分

  3).新开发客户率(10分)

  4).本年利润计划XX万元。(45分)

  5).保证全年安全经营无事故,从总分中扣除50分,凡被通报一次扣1分。

  6).资本利润率

  7).资产利润率

  8).利息回收率

  9).综合费用率

  10).人均考核利润

  2、定性指标

  定性指标是软指标,是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标,把握不好容易流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性,评价方法要科学、简单、易操作,评价过程要严肃认真,要尽量做到公平、公正,对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面,对考核评分过程要做到公开,对每项指标评分要有根据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题,容许其向更高一级领导提出申诉。

  (1)能力考核指标,即员工具有公司业务绩效的能力,这种能力到了何种程度,以业务量的实际数据来评价。

  (2)态度考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的主动性、责任感强度等。此项是以民意评价、各级人员无记名打分来进行的。

  (3)业绩考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来能力的实际效果。此项必须列举详细的事实,以分来体现

  我们采取直线管理考核方式以完成对本部、主管(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应,建立沟通评估机制,我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

  五、奖惩办法

  ①、总经理、副总经理、办公室主任、信贷业务部经理、风险业务部经理、财务部经理、客户服务部副经理缴纳经营目标责任押金XXXX元。

  ②、得分在100分以上的,返还押金并同额奖励;得分在90-99分的返还押金并奖励现金xxxx元;得分在60-89分的,按得分比例返还押金;得分在60分以下的没收押金。

  六、全公司所有在岗职工工绩效考核

  1、考核对象及工资范围

  全公司所有在岗职工均为考核对象。总经理个人承包同意向公司一次性投资700万元,作为风险保证金,对公司的管理全面负责,以风险保证的方式承包。乙方组建的团队成员:公司副总经理以2万元,员工以1万元,后勤以0.5万元作为从业履约金;,

  2、效益工资考核指标及分值设置:利润计划100分。

  3、计算方法

  ①、岗位责任目标工资

  当月应发的岗位责任目标工资=当月参与岗位责任目标考核工资×当月完成岗位责任目标指标百分比

  ②、效益工资

  本季应发的效益工资=本季参与效益考核的工资×本季完成利润X计划百分比

  ③、经营指标完成比例计算

  1)、各项贷款:当月完成各项贷款计划百分比×30

  2)、盘活双呆:当月完成盘活双呆计划百分比×25

  3)、利息收入:当月完成利息收入计划百分比×45

  4)、利润计划:本季完成利润计划百分比。

  4、考核方法

  ①、岗位责任双向考核。

  ②、效益工资实行按季考核兑现与年终统算双向考核。

  ③、年度中间考核指标得分超出满分的按满分兑现工资,最低得分为零。

  ④、每季前两个月按岗位责任目标得分情况对完成任务前三名的职工,分别给予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资奖励,当月兑现;对完成任务后三名的职工,分别给予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资处罚,季末兑现。每季末月岗位责任目标工资与效益工资共同计算排名,进行奖罚。对连续三个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任给予诫免谈话,连续六个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任必须引咎辞职。

  5、组织实施

  ①、岗位责任目标工资及效益工资考核由财务部、业务部、办公室负责提供资料,业务部具体负责考核。

  ②、有关科室必须于次月4日前将各项指标考核结果报办公室于6日前通知各部列支应发工资,各部应于10日前将工资报总经理审批并发放完毕。

  6、公司绩效考核的基本原则:

  (一)坚持效益优先的原则。一是工资增长总额低于利润增长总额,工资增幅低于利润增幅。二是内亏损单位人均工资水平应低于盈利单位人均工资水平。三是经营效益提高的,工资水平可适当提高。四是当年盈利减少和亏损增加的部门,工资总额应低于上年水平。

  (二)坚持工资总额控制的原则。公司分别以部为单位核定工资总额,下达给各部门核定工资总额的基础上,结合实际,对各部进行微调。

  (三)坚持把案件和支付风险防范与绩效工资考核挂钩的原则。公司因不执行制度而发生案件,要扣减本部门所有员工的绩效工资,并根据涉案金额大小相应扣减负责人员的绩效工资。同时,对辖内发生支付风险的部门班子成员、发生支付风险相应扣减绩效工资。

  (四)坚持奖优罚劣的原则。实行责权利挂钩,严格奖惩兑现;坚持多劳多得,少劳少得,不劳不得,奖优罚劣,拉开分配档次;工资考核上不封顶,下保基本生活保障,允许一般员工工资高于领导干部,下级单位工资高于上级单位工资。

  (五)坚持分段计发的原则。凡年内个人适用系数发生变化的,严格按照任职时间分段计发工资。

  (六)坚持最低工资标准原则。为保障公司员工的基本生活,促进和谐稳定,每月必须发放员工基础工资,发放标准不能低于当地政府规定的最低工资标准。

  (七)坚持实事求是、公开透明的原则。一切从实际出发,真实反映数据,客观公正考核;严禁暗箱操作,严禁弄虚作假,一旦发现弄虚作假行为,将按有关规定严肃查处。

绩效考核方案 篇3

  一 目的:加强生产效率,提高干部积极性,降低成本。

  二 适应范围:课长级以上干部

  三 具体内容

  1生产车间课长及主任级干部绩效考核方案(标准总分100分)

  (包括裁断,绣花车间,复合车间,备料仓,针车 成型单位)

  1.1生产效率(35分):(可超分)

  1.1.1本单位生产成品个人单位时间生产数量为基础和当月实际生产效率相比 较得出生产效率分。

  1.1.2计算方式:当月生产总量/当月总工时/个人单位时间生产数量*35=生产效率分数

  1.2.3生产效率特别扣分:因本单位原因造成定单进度延误每延误一天扣3分

  1.1.3如当月未被扣分可加20分

  1.2生产品质(35分):(可负分)

  1.2.1由品管单位每日检查各单位成品得出检查结果计算品质分数

  1.2.2计算方式:检查不良品数/检查总量*35=生产品质分

  1.2.3生产品质特别扣分:a每报废一双成品扣1分

  B因本单位品质问题造成其他单位延误进度或停工待料每次

  扣3分

  C因本单位品质问题造成翻箱每次扣5分

  1.3环境整理(20分)

  1.3.1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出

  1.3.2计算方式:本月环境总分/检查次数/100*20=环境整理分数

  1.4工作配合(10分)(可负分)

  1.4.1同级干部工作不配合每次扣3分

  1.4.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  1.4.3不支持上级工作,每次扣5分

  2追料人员绩效考核方案(标准总分100分)

  (包括原料仓,成型备料仓,)

  2.1生产效率(60分):(可超分)

  2.1.1未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣3分

  2.1.2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣5分

  2.1.3未按进度要求时间配套材料到位直接影响出货者每次扣10分

  2.1.4如当月未被扣分可加20分

  2.2材料品质(20分)(可负分)

  2.2.1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分

  2.2.2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分

  2.3环境整理(10分)

  2.3.1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出

  2.3.2计算方式:本月环境总分/检查次数/100*10=环境整理分数]

  2.4工作配合(10分)(可负分)

  2.4.1同级干部工作不配合每次扣3分

  2.4.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  2.4.3不支持上级工作,每次扣5分

  3采购人员绩效考核方案(标准总分100分)

  3.1生产效率(70分):(可超分)

  3.1.2未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣5分

  3.1.2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣15分

  3.1.4如当月未被扣分可加20分

  3.2材料品质(20分)(可负分)

  3.2.1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分

  3.2.2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分

  3.3工作配合(10分)(可负分)

  3.3.1同级干部工作不配合每次扣3分

  3.3.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  3.3.3不支持上级工作,每次扣5分

  4技术部干部绩效考核方案(标准总分100分)

  4.1生产效率(70分):

  4.1.1未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天未造成车间进度延误每次扣5分

  4,1,2未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天有造成车间进度延误每次扣10分

  4.1.4如当月未被扣分可加20分

  4.2技术失误(20分)(可负分)

  4.2.1大货纸版设计错误造成现场工作停顿或影响生产品质每次扣5分

  4.2.2未能及时跟踪冲刀试做造成现场工作失误每次扣5分

  4.3工作配合(10分)(可负分)

  4.3.1同级干部工作不配合每次扣3分

  4.3.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  4.3.3不支持上级工作,每次扣5分

  5生产文员绩效考核方案(标准总分100分)

  5.1工作效率(70分)(可超分)

  5.1.1工作报表因自身原因填写错误每处扣3分

  5.1.2工作报表因生产单位上报错误未能发现造成报表错误每次扣1分

  5.1.3工作报表未能按规定时间完成每次扣5分

  5.1.4如当月未被扣分可加20分

  5.2生产下单(30分)(可负分)

  5.2.1生产下单(包括指令单,及部分原物料采购单)出现错误未造成生产损失每次扣5分

  5.2.2生产下单(包括指令单,及部分原物料采购单)出现错误已造成生产损失每次扣10分

  6品管经理绩效考核方案(标准总分100分)

  6.1生产品质(80分)

  6.1.1由生产定单翻箱比例计算工作绩效

  6.1.2计算方式:当月翻箱总双数/当月总生产量-公司允许翻箱比例*100=绩效分数

  6.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

  6.。1。4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月绩效分数

  6.2工作配合(20分)(可负分)

  6.2.1同级干部工作不配合每次扣3分

  6.2.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  6.2.3不支持上级工作,每次扣5分

  7生产经理绩效考核方案(标准总分100分)

  7.1生产控制(35分)(可超分)

  7.1.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位生产及工作效率综合而成

  7.1.2计算方式:(成型生产效率分*50% 其他所有单位生产效率总分/单位数*50%)*35

  分=生产控制分

  7.1.3如当月未被扣分可加20分

  7.2生产品质(35分)

  7.2.1由本文件中第1 2 3 4 5 6条中所有单位生产品质分数综合而成

  7.2.2计算方式:(品管经理品质分数*50% 其他单位生产品质总分/单位数*50%)*35分=生产品质分数

  7.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

  7.1.4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分

  7.3环境控制(20分)

  7.3.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位环境整理分数综合而成

  7.3.1计算方式:(成型环境整理分*50% 其他所有单位环境整理总分/单位数*50%)*20分=环境控制分

  7.4工作配合(10分)(可负分)

  7.2.1同级干部工作不配合每次扣3分

  7.2.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  7.2.3不支持上级工作,每次扣5分

  8 生产厂长绩效考核方案(标准总分100分)

  8.1.1生产控制(35分)

  8.1.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位生产及工作效率综合而成

  8.1.2计算方式:(针车生产效率总分/3*50% 其他所有单位生产效率总分/单位数*50%)*35分=生产控制分

  8.1.4如当月未被扣分可加20分

  8.2生产品质(35分)

  8.2.1由本文件中第1 2 3 4 5 6条中所有单位生产品质分数综合而成

  8.2.2计算方式:(品管经理品质分数*50% 其他单位生产品质总分/单位数*50%)*35分=生产品质分数

  8.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

  8.1.4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分

  8.3环境控制(20分)

  8.3.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位环境整理分数综合而成

  8.3.1计算方式:(针车环境整理总分/3*50% 其他所有单位环境整理总分/单位数*50%)*20分=环境控制分

  8.4工作配合(10分)(可负分)

  8.2.1同级干部工作不配合每次扣3分

  8.2.2不支持下级工作,狭私报复每次扣8分

  8.2.3不支持上级工作,每次扣5分

  9副总绩效考核方案

  9.1工厂控制(70分)

  9.1.1由生产厂长 经理及品管经理绩效分综合而成

  9.1.2计算方式:(生产厂长绩效分 生产经理绩效分 品管经理绩效分)/3*70/100=工厂控制分

  9.2成本控制分(30分)

  9.2.1按工厂成本控制计划完成程度计算

  9.2.2计算方式:由总经理直接评分

  四 绩效奖励

  1月奖励:各单位责任人当月绩效分数/100*当月进度奖金=当月绩效奖励

  2年奖励:各单位责任人当年绩效总分数/月数/100*本年年度奖金=年绩效奖励

  五 附件及说明

  1 工时计算规定

  1.1 各生产单位各小组出勤总人数*当天工作时数=当天工时

  1.1.2 当天工作时数计算规定:公司规定上班时间内(加班不得超过晚10:30分)按实际小时计算,超过晚10:30分者每半小时以一小时计算,超过晚12;00时者每半小时以一个半小时计算

  1.1.3 以该单位最后一名下班员工实际下班时间为该单位整体下班时间

  1.1.4最后时间不足半小时者以半小时计算

  2个人单位时间生产标准数量

  2.1以休闲鞋为标准,所有其他鞋型均按公司规定对照休闲鞋做出相应比例标准

  2.2各单位个人单位时间生产标准数量由各单位干部及经理级以上干部讨论结果呈报总经理批准

  3进度规定

  3.1由生产厂长及经理协同制定公司生产进度总表呈总经理批准

  3.2所有单位收到新的进度表时必须仔细核对并于24小时内回复本单位进度问题,否则视为默认所规定进度

  3.3每半月进度修改一次,其余时间如须更改进度须经总经理批准

  4 所有当天绩效工作检查及记录结果须于次日公布,由行政部门执行,各单位配合

绩效考核方案 篇4

  一、绩效预算管理的内涵

  绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分,企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,已完成其社会使命。 (一)绩效预算管理的特点

  1.战略性

  绩效预算必须以企业战略为出发点,为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期,在关注企业短期经营活动的同时,重视企业长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应,增强各期绩效预算编制的衔接性,使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

  2.资源优化配置性

  绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系,在绩效预算网络下,企业全部资源都要纳入预算管理的监控中,有限的资源被重新组合分配,企业内部职能的界限已经在逐渐削弱,通过绩效预算使之能相互融合在一起,以便于更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

  3.系统管理性

  绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程,具有鲜明的程序性,纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等,绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险,是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

  4.“标杆”性

  绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准,同时企业将绩效预算作为一根“标杆”,使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

  (二)绩效预算管理在企业绩效评价中的作用 在企业绩效预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。 在绩效预算管理模式下,企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系,而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

  二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计

  企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计,使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上,弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企

  业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为,建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 企业绩效预算的目标 企业绩效预算的编制

  企业绩效预算考评、差异分析

  (一)经济效益评价指标 企业业绩是多层面的,评价经济效益的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标,因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的,经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下,为了有效反映企业综合业绩,使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩,经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。

  1. 财务指标:包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

  2.非财务指标:主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业经营业绩

  (二)社会效益评价指标

  考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行,如是否合法地进行生产经营,是否导致严重污染,是否正确对待少数民族员工,是否恰当处理社会关系,是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置,知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者,还能促进公司经理与利益相关者的沟通。 在绩效预算管理下,企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的,还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如:重大事故发生率,安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。

  三、绩效考核的概念

  指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题,后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理,指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

  (一)建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系

  绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 :

  招聘选拔 培训开发 职业生涯管理

  (二)绩效指标落实到人

  绩效指标落实到人,每个人都有目标,并且与组织目标相关联

  代表个人目标及其努力

  只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致,组织 的目标才能实现,考核要对各级的目标进行明确

  二、考核指标的设计

  依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定,不同岗位有不同的指标

  依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定,不同岗位可以使用相同的指标

  三、绩效指标体系

  四、分析与战略相关的关键绩效因素

  关键绩效因素是决定战略实现的基本因素,经分析研究,确定为利润、销售数量,成本,开工面积、竣工面积,技术水平、工程质量五个方面。

绩效考核方案 篇5

  总则:

  正确处理好公司与员工之间的物质利益关系,把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。

  建立在对员工工作能力及业绩进行考评的基础上,结合考评给予必要的薪酬,依靠员工对个人物质利益的关心,推动员工自觉遵守劳动纪律、提高公司业务水平,提高运营效率。 三类薪酬

  一、业务人员工资:

  业务人员工资为:底薪+提成+当月绩效考核+季度奖金+年终奖金 1业务员级别及底薪提成、绩效考核工资(暂定)

  业务提成B:超出基本任务的提成

  业务提成以回款额计算,并在结算当月与薪资合并发放。 当月回款在10号前没有回款,当月提成按照90%进行发放; 当月回款在20号前没有回款,当月提成按照80%进行发放。 其他项目提成另计! 2业务员季度奖金(暂定)

  一年当中业务能力突出,各项绩效考核优秀的业务员公司会给予年终优秀员工表彰,并给予年终奖金。年终奖根据当年公司业务成绩为依据

  年度奖金按照完成基本年度任务100%发放1‰作为年度销量奖金 4业务员等级晋级依据:

  1:新进公司业务员为初级业务员,初级业务员有两个月试用期,试用期间额定销售金额,在提前完成额定销售金额的前提下,递交晋升申请到公司人事部,在考核其业务水平之后正式晋升为资深业务员,工资待遇由业务员待遇提升至资深业务员待遇,如未能完成公司额定销售业务金额的业务员,公司酌情延长试用期,或给予辞退处理。

  2:公司会为晋升为资深业务员的员工制定季度额定销售金额,如连续两个季度完成或超额完成公司制定的销售计划的资深业务员,可递交晋升申请到公司人事部,在考核其业务水平之后正式晋升为高级业务员,工资待遇由资深业务员待遇提升至高级业务员待遇享有初级岗位津贴,如未能连续完成两个季度销售计划,不能提出晋升申请,如连续三个季度都未能完成销售计划的资深业务员,或对季度、年底考核不合格的业务员,公司有权对其进行岗位、职务和薪资的调整,也有权降级处理。

  3:在公司工作满一年或一年以上的高级业务员,公司会主动对其进行晋升审核,业务能力强、业绩突出者、能维护好大批自身客户的高级业务员,公司会晋升为高级业务经理。薪金待遇提升至高级业务经理待遇,表现突出者公司会另给予额外奖励。 4:高级业务经理享受管理岗位津贴

  二、客服人员工资:

  对订单进行直接提成的方式不分客户群体,脱离现有政策,真正实现多劳多得,充分体现员工在公司里的价值;

  设定相对应的基数,完成基数部分100%进行提成;

  薪酬计算公式:个人月度工资=底薪+个人月度提成+个人月度超额提成+福利(例如:电话费,社保等等)

  个人月度提成=完成任务金额3‰

  个人月度绩效奖金。个人月度绩效奖金=级别底薪*20% 1客服级别及底薪、月绩效考核工资(暂定)

  月度提成按照未完成任务不提成,完成任务按照3‰发放提成。 3客服季度销量奖金(暂定)(基本任务按126万100%进行分解)

  一年当中业务能力突出,各项绩效考核优秀的客服公司会给予年终优秀员工表彰,并给予年终销售奖金。年终奖根据当年公司业务成绩为依据

  年度奖金按照完成基本年度任务100%发放1‰作为年度销量奖金 例如:按1260000万/月计算,年度销售额15120000元, 年度销售奖金=15120000元*1‰=15120元

  本套方案按照最高年度6‰做出方案,按照年度15120000元计算,最高提成金额为90720元。

  5客服等级晋级依据:

  1:新进公司客服为初级客服,初级客服有三个月试用期,试用期间额定销售金额,在提前完成额定销售金额的前提下,递交晋升申请到公司人事部,在考核其业务水平之后正式晋升为资深客服,工资待遇由客服待遇提升至资深客服待遇,如未能完成公司额定销售业务金额的客服,公司酌情延长试用期,或给予辞退处理,初级客服人员不参与提成。

  2:公司会为晋升为资深客服的员工制定季度额定销售金额,如连续两个季度完成或超额完成公司制定的销售计划的资深客服,可递交晋升申请到公司人事部,在考核其业务水平之后正式晋升为高级客服,工资待遇由资深客服待遇提升至高级客服待遇享有初级岗位津贴,如未能连续完成两个季度销售计划,不能提出晋升申请,如连续三个季度都未能完成销售计划的资深客服,或对季度、年底考核不合格的客服,公司有权对其进行岗位、职务和薪资的调整,也有权降级处理。

  3:在公司工作满一年或一年以上的高级客服,公司会主动对其进行晋升审核,业务能力强、业绩突出者、能维护好大批自身客户的高级客服,公司会晋升为高级客服经理。薪金待遇提升至高级客服经理待遇,表现突出者公司会另给予额外奖励。 4:高级客服经理享受管理岗位津贴

  三、岗位工资:

  1:岗位津贴标准:(部分职务绩效考核不达标从岗位津贴内扣除)

  浮动薪酬部分是员工在岗位上工作表现出的工作能力、工作态度、产生的工作业绩以及为实现某一工作目标所作出的贡献公司对其认可程度(即:绩效考核结果)为依据,所获得的劳动报酬

  浮动薪酬部分主要包括:绩效工资、加班工资、提成奖金等 1)绩效工资

  绩效工资是通过定期对员工的综合考核量化而浮动发放的薪酬部分。 加班工资实在公司规定的各岗位正常上班时间内无法完成的定额工作以外的任务而对多出其岗位标

  准工时的额外工时的工资支付

  加班工时分为计划内加班工时和计划外加班工时。所有计划内加班工时的《加班申请单》填报必须提前申请;计划外加班工时的《加班申请单》填报必须在加班之次日由部门主管审核后呈报经理核批。

  四、特殊条件工资计发说明:

  1:非因工普通伤病等原因需要治疗或休养,可以请病假,但销假必须持有有效的`证明材料。公司给予每年7天有薪病假。

  备注:本套方案按照年度最高1.6%设计,两个部门最高不超过1.6%。

绩效考核方案 篇6

  1、考核目的

  为确保产品研发目标的达成,推动研发项目的发展,提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。

  2、考核原则

  公平公正原则

  3、薪资结构

  3.1工资结构

  工资结构=标准工资+项目绩效奖金

  3.2项目绩效奖金

  为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的研发能力及竞争力,对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

  4、绩效考核方案

  项目绩效以项目完成情况进行考核,项目绩效在项目完成后一个月内进行评审,并发放奖金,长周期项目设置项目关键节点进行评审。具体操作方案如下:

  4.1项目绩效

  4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目绩效考核制度。

  4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批,人力资源部门进行项目备案。

  4.1.3项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为五部分:项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中:

  A项目成本改进:成本降低百分比,参考成本降低的难度。

  B项目完成进度控制:由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响,导致阶段研发进度无法达成,但整个项目在计划内完成的,不影响考核结果。

  C项目完成质量控制:由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。

  D项目研发费用控制:结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。

  E项目技术难度:从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。

  F部门负责人担任项目考评人,对考核各项标准进行严格把控,并对各项考核标准负责。

  4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数

  项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数

  研发人员分配系数由项目负责人提出,经研发总监审核备案。

  4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

  5、综合绩效考核

  5.1研发部关键绩效考核

  研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标,每年进行一次,根据评价结果调整下一年度工作计划。

  5.2研发部负责人关键绩效考核

  研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

  5.2研发人员关键绩效考核

  研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

绩效考核方案 篇7

  为了维护广大教职工利益,明确绩效考核(奖励性工资)分配政策,坚持“尊重规律,以人为本,以德优先,注重实绩,激励先进,促进发展,客观公正,简便易行”的原则,特制定本方案。

  一、指导思想

  以学校教师绩效考核实施为契机,充分发挥绩效考核在奖励性工资中的杠杆作用,激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作任务目标,努力推进我校持续健康快速发展。

  二、实施对象

  学校在岗的教师。

  三、绩效考核内容及量化计分办法

  教师绩效考核包括师德考核、履职考核、出勤考核、千分制考核四部分,共设200分,其中师德占40分,履职占120分,出勤15分,千分制25分。每月考核一次,对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

  (一)、师德考核

  1、扣分项目:

  (1)不按时上课,迟到或早退,不认真履行教师职责的;每次扣5分。

  (2)考试监考迟到;每次扣5分。监考过程未履行职责的玩手机扣15分,站在教室门口及教室门外的,扣20分,出现雷同卷的扣15分。

  (3)不服从或不接受学校工作安排的;扣10分。

  (4)一月内无故1节;扣40分,两节以上取消当月绩效考核分数,并上报上级主管部门。

  (5)出现教学事故的,扣40分。

  2、加分项目

  (1)教职工发现并制止学生违纪,发现并上报重大违纪事件,每次奖励5分。

  (2)主动上前制止处理突发恶性的事件,奖励15分。

  (二)履职考核120分:

  1.教育教学过程(75分)

  主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况,包括工作态度、责任心等。采取学校和学生评议的方式进行,每月评比教务科评分。

  (1)备课:按学校规定,根据各教师备课的实际情况,通过学校教务科月查评比,将各教师月查结果分四等级分别给20分、16分、12分、0分。

  (2)教学:课堂中发现学生玩手机的5人(含5人)以下,扣2分,6-10人的扣5分,10人以上扣10分;上课时间发现5人(含5人)睡觉,扣2分,6-10人的扣5分,10人以上扣10分。

  (3)批改:根据作业是否适量,批改率95%、80%、70%,作业记载是否详细等指标由教务科检查分三等级给分:20分、16分、12分。

  (4)教研分析:及时(每月至少一次)进行质量分析、试卷分析、学情分析以调整教情给10分。

  (5)有教学计划,能按计划进行教学给5分。

  2.教科研(45分):主要考核教师的教科研工作任务目标完成情况和工作的实际效果。

  (1)每月完成学校规定听课节数的给10分。

  (2)完成规定的校组织的教研会议、听课评课、集体备课、培训学习、公开课、竞赛活动等20分。由教务科评分。教职工参加校组织的教研会议、听课评课、集体备课、培训学习、公开课、竞赛活动缺勤一次扣10分,请假的扣5分,迟到一次扣1分.

  (3)每月至少在学校网站或OA系统上传一篇论文或学习心得或教育教学随笔、教学反思等给10分。

  3.教师专业发展(5分):重点考核教师拓展参加各类培训进修、拓展专业知识、提高教育教学能力的情况。

  (1)积极参与校本研究给2分。

  (2)积极向学校博客上传材料的给3分。

  4.考勤(15分)

  5.千分制考核由学生科负责。(25分)

  (三)教育教学贡献加分(10分):主要考核教职工在工作目标任务完成的同时,参加教育行政部门确认或组织的教育教学比赛或其他活动,并取得的成绩。

  (1)教师主讲优质课、公开课获奖;撰写论文或辅导学生获奖;各类业务竞赛获奖等。(5分)

  (2)参与校级师范课开课的。(2分)

  (3)师徒结对帮带年轻教师。(3分)

  四、教职工绩效考核结果作为绩效工资分配、岗位聘任聘用、职务晋升和表彰奖励的重要依据。

  对履行岗位职责,完成学校规定教育教学任务的考核人员,发放按相应等次发放奖励性绩效工资。对没有考核结果的,取消奖励性绩效工资发放。

  五、本方案经教代会通过后实施。

绩效考核方案 篇8

  护理人员在医院中占有很大的比重,对于医院医疗服务质量的影响也比较大,因此通过实行护理人员的绩效考核,使护理人员的效益工资与工作完成质量挂钩,体现多劳多得、优劳优得,从而提高护理人员的工作积极主动性,激励护理人员工作热情和个人潜能,使护理队伍充满活力。下面一起看看!

  一、适用对象:

  本制度适用于本院全体在职护理人员。

  二、考核办法

  护士绩效考核总分为100分,其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。

  医德医风

  护士长考核

  护士长每月对护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。

  三基考试考核

  每月组织一次三基理论考试,每半年组织一次操作技能考试。

  住院患者满意调查(满分100分,占绩效总分40%):护理部每月对住院患者发放满意调查表。

  加分项目

  (1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分

  (2)发表论文者予当月加10分。

  (3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。

  (4)参加全院业务学习一次加0.5分。

  扣分项目

  (1)发生差错或被患者投诉,当月扣10分。

  (2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。

  护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满意分40%+个人加分/减分。

  三、考核测评要求

  护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是,()给每一位护理人员进行公正的评价。

  四、考核测评内容:

  (一)医德医风

  ⑴救死扶伤,全心全意为人民服务

  ⑵尊重患者的权利为患者保守医疗秘密

  ⑶遵纪守法,廉洁行医

  (二)护士长对护士考核内容包括:

  ①工作完成情况(10分)

  ②业务能力(10分)

  ③工作效率(10分)

  ④工作质量(10分)

  ⑤劳动纪律(10分)

  ⑥工作态度(10分)

  ⑦出勤率(10分)

  ⑧团结协作(10分)

  ⑨发生差错事故(10分)

  ⑩服务态度(10分)

  以上满分为100分,其中100分~91分为优秀,90~80分为良好,79~60分为合格,59分以下为不合格。

  注:优秀占科室护士总数30%,良好占科室护士总数50%,一般占科室护士总数20%。

  (三)三基考试考核

  (四)住院患者满意度

  (五)加分/减分

  五、考核结果

  所有考核结果与年度综合考核挂钩,并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反馈给护士长,由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册,并与年终技术职称考评挂钩,成绩不合格者不能评定优职及称职(考评采用四等制:优职、称职、基本称职、不称职),无故不参与考核者评定为不称职。

绩效考核方案 篇9

  当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。

  一、绩效考核的目标

  建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。

  二、绩效考核方法的选择及考核对象

  不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

  从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

  三、绩效考核的主要方法

  1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

  2、360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

  3、面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。

  四、确定考核结果

  根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

  五、考核时应当注意的问题

  在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。坚持PDCA(plan do check action)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。

  总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。

绩效考核方案 篇10

  一、考核目的

  为保障生产车间安全稳定的持续运营,高效完成公司生产任务,完善生产车间管理制度,全面评价车间主任的工作绩效。同时,此考核方案的结果为员工薪资调整、教育培训、晋升等的重要依据。

  二、考核原则

  (一)公平公开原则

  1.考评标准、考评程序和考评责任人都应有明确的规定。

  2.考评结果应对企业内部全体员工公布。

  3.考评应建立在客观事实的基础之上,避免掺入个人感情色彩。

  4.公司生产车间主任都应接受考核,同一岗位考核应执行同一标准。

  (二)定量化与制度化

  1.考评标准应在可操作的基础上尽量量化。同时,考核小组应依据量化的考评标准对受考评人进行考评。

  2.绩效考核作为员工能力与素质的体现,重要的人事参考依据,应形成制度并定时执行。

  (三)沟通与反馈

  1.考评对象应参与考评过程,并有权知悉考评结果。

  2.考评对象如果对考评结果有疑问,可向考评责任人提出问询。考评责任人应予以答复。如若仍有分歧并无法解决,考评对象可向人事经理或更高一级领导反映沟通。

  3.参照考评结果,考评责任人可对考评对象提出改进建议。

  4.考评对象应参照考评结果完善下一步工作计划。

  三、考核周期与汇报

  1.此项考核应每日执行。

  2.考评应对象应对考评结果作季度、年度总结。季度总结应对生产经理汇报,年度总结应对生产经理汇报并递交总经理。

  四、绩效考核小组成员

  1.人事部全面负责绩效考评工作。

  2.主要成员应包括:人事部绩效考核专员、生产部经理等。

  五、生产车间绩效考核内容

  详情见“附表一”:(生产车间主任绩效考核表)

  六、对绩效考核表的说明

  此项绩效考核分为三大模块,7S管理、内部管理和宏观管理。其权重比分别为20%、30%和50%。计分方法为百分制。总分=7S管理得分*20%+内部管理得分*30%+宏观管理*50%

  (一)7S管理

  7S管理分四项,现场整洁(30分)、物料分类和保存(30分)、设备维护(20分)与电力控制(20分),合计100分。

  1.现场整洁(30分)。现场整洁分卫生情况(6分)、工件放置(6分)、工具放置(6分)、通道畅顺(6分)、分管区域地台板归位(6分)五项,每项六分。每项评分分好中差三类,得分分别为6分、4分、1分。现场整洁得分为五项实际得分之和。

  2.物料分类保存(30分)。物料分类和保存分为钢板原料分类(5分)、木料分类(5分)、螺钉分类(5分)、纸箱分类(5分)、产品和半成品分类(5分)、产品防潮防湿(5分)六项,每项五分。每项评分分好中差三类,得分分别为5分、3分、1分。物料分类保存得分为六项实际得分之和。

  3.设备维护(20分)。设备维护分为机床加油(5分)、机床清洁(5分)、放假对设备的一般维护(5分)、测量工具的清理(5分)、测量工具的回放(5分)五项。每项必做,若没做则扣除相应分数。设备维护得分为5项实际得分之和。

  4.电力控制(20分)。电力控制是要求车间主任对生产车间及本车间员工的宿舍所有用电设备进行管控。下班期间,所有用电设备,如电灯、风扇、设备等必须停止运行。上班期间,所有员工宿舍的用电设备必须停运(有家属在家的除外)。若出现一次违规,则扣除3分,直至扣完为止。

  (二)内部管理

  内部管理分3项,员工培训(25分)、员工流动(25分)与制度执行(50分),合计100分。

  1.员工培训(25分)。员工培训分员工上岗安全培训(10分)、技能培训(10分)、工厂基本制度(5分)三项。每项分好中差三等,等分分别为10分(5分)、6分(3分)、1分,若未执行,则为0分。员工培训得分为三项实际得分之和。

  2.员工流动(25分)。员工流动是必然现象。公司允许每月有10%的员工流动。每超过百分之五,则扣除10分。直至扣完为止。

  3.制度执行(50分)。车间主任的下属员工每出现一次违反厂规的行为,此项扣除5分。直至扣完为止。

  (三)宏观管理 宏观管理分3项,交期控制(35分)、质量控制(35分)与生产全(30分),合计100分。

  1.交期控制(35分)。交期控制即车间能有效完成按计划部下达的、每天车间主任作出的生产进度计划。若有一单未能按时完成,则扣除5分,直至扣完为止。

  2.质量控制(35分)。依照公司要求,产品合格率应为96%以上。每低一个百分点则扣除5分,直至扣完为止。

  3.生产安全(30分)。依照公司要求,每车间应保证无重大事故,每月小事故不得多于两次。

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