【精选】绩效考核方案模板五篇
为了确保我们的努力取得实效，我们需要提前开始方案制定工作，方案是有很强可操作性的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编收集整理的绩效考核方案5篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效考核方案 篇1
由于百货公司的行业特点，百货公司员工素质整体偏低，随着百货公司规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了百货公司管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的绩效考核体系就成为了百货公司管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计一个完善的绩效考核体系就迫在眉睫。针对百货公司的问题，建立一个完善的绩效考核体系，百货公司的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，百货公司也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的绩效考核体系对于百货公司是至关重要的。
S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。
随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。
成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核体系。
该百货公司在绩效考核体系所存在的问题主要包括以下几个方面：
1、为考而考，绩效管理目标不明确。
绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以拖动企业战略的实现，而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上，存在“为考而考”的问题，使得绩效考核的作用大打折扣。在最近一次绩效考核中，公司领导发现员工的努力程度与绩效考核结果存在不对等的情况，甚至一些管理干部对考核方法不理解和有抵触心理。
2、绩效考核的基础薄弱。
S公司目前人力资源管理水平较低，尚无准确清晰地工作分析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的界定，造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能难以实现有机结合。
3、绩效考核内容不合理。
对于企业而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作内容有很大的差异，要求对各部门的考评各有侧重，针对各部门工作岗位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在绩效考评时，采用统一的标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗位的特殊性，使考评非但没有起到正面作用，反而造成了负面影响。此外，S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述，多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量标准，导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。
4、绩效考核结果没有得到合理运用。
目前该百货公司的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价，与薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节，无法调动员工的工作积极性，大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度，绩效考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后，缺乏结果反馈这一环节，没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效，员工对考核的管理目的和行为导向不明晰，也不能正确认识自己工作绩效好坏，产生思想上的隔阂和疑惑，挫伤了员工的积极性。
针对该百货公司绩效考核体系存在的突出问题，华恒智信顾问专家提出“搭建分层分类绩效考核体系”的解决方案。具体如下：
1、分层分类设置绩效考核指标。
不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不同。针对此，华恒智信结合该百货公司各岗位的特点，在大量岗位分析工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。
2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与百货公司的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。
3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准。
绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度，使企业真正实现“知人善任”，共同促进企业发展。在这个过程中，华恒智信帮助企业梳理了明确的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求，进一步指导公司的用人。
此外，为保证绩效考核体系的落地实施，华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关培训服务，以提升管理意识，促进企业管理水平的提升。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。
在此次咨询项目中，该百货公司的绩效考核体系中也存在诸多问题。华恒智信顾问专家通过对该百货公司的深入了解，提出了“建立分层分类绩效考核体系”的解决方案，帮助百货公司搭建了系统、完善的绩效考核体系，在实际运行中起到了引导员工行为、提升百货公司业绩的良好效果，得到了客户方领导的高度认可。由此可见，一个系统有效的绩效考核体系对于百货公司至关重要。
绩效考核方案 篇2
一、考核目的及原则
（一）目的
1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
（一） 公司成立年终绩效考核办公室:
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
（一）考核要素
1、部门领导考核
20xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重40%）：取20xx年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重40%）：
（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.
民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项：
a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，规划方案《年终绩效考核方案》。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。
（2）部门副职、部门经理助理：
部门绩效（占权重40%）：同前
领导班子评议（占权重25%）：同前
部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议（占权重20%）：同前
2、员工考核
20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果（占权重70%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力（占权重20%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
（二）考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：
1、部门领导：
部门领导考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 60% 20%
等级评定说明：
（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。
（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。
（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。
（4）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
2、员工：
以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：
（1）先进集体给予A、B等级各提高5%的比例，
先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
20% 55% 25%
等级评定说明同上。
（2）其他部门：
员工考核结果评定等级的比例分布
A B C D
15% 50% 35%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）
（一）自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。
（二）部门考核
1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工20xx年终综合绩效考核成绩。
2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。
（三）上报考核结果
各部门将《公司20xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权，打击报复。
（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。
（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。
绩效考核方案 篇3
一、招商工作的绩效管理重点
招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。
1.市场调查
市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。
2.项目定位与规划
基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。
3.项目推广与招商
项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。
4.进场管理
进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。
二、商业地产项目招商绩效考核体系
招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。
1.项目计划
一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的`招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：
① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。
② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。
③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。
④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。
⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。
⑥ 形成项目计划。
以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：
① 项目分析资料
② 项目计划
2.绩效考核指标与考核目标
制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。
如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。
由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。
以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：
① 招商绩效考核总表
② 招商-市调阶段绩效考核表
③ 招商-推广阶段绩效考核表
④ 招商-招商阶段绩效考核表
⑤ 招商-进场阶段绩效考核表
三、招商人员的绩效考核
前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。
1.认识误区
避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。
① 招商“万能”论。
这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。
② 没有目标，或目标不实际。
介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。
③ 唯资源论。
这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？
2.借鉴经验
在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。
① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。
② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。
③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。
④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。
3.招商人员的绩效考核
招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。
以下是某公司制定的招商人员考核内容：
招商专员绩效考核表（招商阶段）
对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。
四、招商绩效管理过程
开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。
1.建立、健全绩效管理制度
招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。
完整的绩效管理制度包含的内容如下：
① 目的与适用范围
说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。
② 绩效考核管理机构
招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。
③ 考核对象
考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。
④ 考核周期
考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。
⑤ 考核指标和目标体系
招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。
⑥ 绩效考核数据收集
绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。
⑦ 绩效申诉
对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。
⑧ 绩效沟通与改进
对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。
⑨ 绩效结果应用
为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。
绩效管理所需流程包括：
① 绩效指标与目标订立、审批流程
订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。
② 绩效数据收集流程
收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。
③ 绩效申诉流程
被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。
④ 绩效沟通与改进流程
管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。
⑤ 绩效结果应用流程
根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。
某公司绩效申诉流程（示例）
绩效管理所需作业表单包括：
① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重
② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标
③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任
④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据
⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值
⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值
⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值
⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进
⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进
⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉
某公司能力态度考核表（示例）
2.绩效数据收集
为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。
所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。
招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。
某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）
3.绩效沟通与改进
绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。
招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。
某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）
利用“因果图”分析绩效表现不足的示例
4.绩效考核结果应用
应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。
① 项目奖金
设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。
② 绩效奖金
在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。
③ 职位等级升降
项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。
通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。
商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。
从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。
这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。
绩效考核方案 篇4
销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度考核和项目销售提成考核。
一、公司考核
月度绩效考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以外奖金（不含销售提成）参与考核。
二、项目销售提成考核
（一）在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档：
1.销售任务完成50%以下，考核系数为0.5；
2.销售任务完成50%（含）-80%，考核系数为0.6；
3.销售任务完成80%（含）-90%，考核系数为1.0；
4.销售任务完成90%（含）-100%（含），考核系数为1.1；
5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。
（二）在销售均价和任务完成的前提下：
1.给予销售经理考核期内销售额万分之七提成；
2.给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成；
3.给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。
4.在保证任务完成100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问超出部分销售额千分之三的提成。
计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数
（三）说明
1.公司客户或抵工程款的客户
1）未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2）通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。
2.公司员工介绍客户
1）未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2）通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额按7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。
3.退换房结算原则
1）退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回；
2）换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中予以补足。
绩效考核方案 篇5
为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。
一、指导思想
以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。
二、考核范围：全体教职工。
三、考核领导小组和考核时间：
每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。
考核领导小组：
组长：
副组长：
成员：
四、考核分配原则
1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持定量和定性考核相结合的原则。
五、绩效考核内容及量化计分办法
考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（一）师德（10分）。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。
1、理论学习（2分）
①积极认真参加集体（教研组学习、学校政治业务学习、校外学习）学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。
②无故缺席一次扣0、2分。
③早退、迟到一次扣0、1分。
④笔记不全者视情况扣0、2分。
2、职业道德（8分）依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分：
①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。
②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。
③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。
④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。
⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0、1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。
⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0、
⑦把学生赶出课堂，每人次扣0、1分。体罚或变相体罚（如殴打、漫骂学生等），每人次扣0、3分。留惩罚性作业，每人次扣0、1分。
⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0、2分。
⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0、2分以上。
⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0、01分。
（二）、出勤（10分）。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。
1、工作纪律（5分）
①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0、5分、事假1天扣0、5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。
②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分（学历函授学习、外出培训等）。
③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的；b、脱产学习的；c、解除聘用合同的；d、停发工资的；e、借调在教育系统之外的。
2、工作态度（5分）
①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0、1分。
②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。
③上班时擅自离岗，每次扣0、2分。
④擅自调课每次扣0、1分，上课迟到，每次扣0、1分，上课时间无故接听手机扣0、1分，中途脱堂，每次扣0、1分。
⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。
（三）教育教学工作量（30分）
1、教师课时数
（1）与教学内容有关的
①课时折算办法
a、学科教学科时数
单班语文、数学、英语=1、2，单班物理、化学=1、15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1、1，单班政治、历史、生物、地理=1、05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1、0，跨年级的学科只一次性另加1、0课时。
b、教学自习课时
自习课=0、8、
c、教学辅导课时数
所有学科辅导=0、6、
d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，所接（代）课与任课若为两门主课，所接（代）课的=1、5，所接（代）课与任课若为一个头的主课，所接（代）课的=1、4，所接（代）课与任课若为两个头的主副课，所接（代）课的=1、35，所接（代）课与任课若为两个头的副副课，所接（代）课的=1、3，自习课=1、1，学科辅导=0、9、
②教师课时数
以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。
（2）与授课班级内学生人数有关的
（班级人数/学校班平均人数-1）÷2+1
（3）与学段有关的
①一、二、三，=0、85
②四、五年级，=0、9
③六年级，七、八年级，=0、95
④九年级=1、0
（4）其中（1）、（2）、（3）的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。
2、教师工作量学年得分
教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。
（四）教育教学过程（20分）。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力；主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力；具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作；有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力；具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。
1、教育教学常规工作
①不按时限制订工作计划，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0、5分。
②不重视工作中的信息反馈，个人实践资料积累不及时，期末无一定价值的总结或报告，期末查无记录，扣0、5分。
③不积极参加各项教科研活动，每缺1次扣0、1分。
④认真备课，教案能体现现代教学理念，超前备课，教学目标明确，有实现目标的教学过程，有教学反思和强化训练题及板书设计；有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0、1分，c等级扣0、2分，d等级扣0、3分。
⑤无学生平时成绩记录（建立过程性评价记录）、成长活动记录不齐全，经检查有一项扣0、5分。
⑥对学生要求不严，学生作业缺交严重，且书面脏乱、潦草，任课教师无改进措施，批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0、1分，c等级扣0、2分，d等级扣0、3分。
⑦所任课堂学生纪律差，教师维持无效，以致逐渐形成乱堂，每发现一次扣0、1分。
⑧教导处等的常规检查送检不及时，每次扣0、2分，缺检每次扣0、5分。
⑨教师学期累计听课少不于15节，每少1节扣0、2分；教研活动无故缺席1次扣0、1分。
⑩监考：履行监考职责，监考期间，不离开考场，不随意走动，监考时宽严适度，否则扣2分；阅卷：按要求阅卷，保质保量地批阅试卷，不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。
2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课，一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。
（1）教学过程
①以新课标为依据，吃透课本内涵。
②课堂内容适当，重点突出，难点突破适宜。
③讲课思路清晰，节奏适当。
④鼓励独创的教学风格，鼓励创新思维的培养。
⑤注重学生思维品质的培养，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养收集处理信息的能力。
⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力，鼓励运用现代信息技术手段，建立学习和生活的联系，加强学科之间的整合。
（2）教学方法：
①强调自主、合作、探究性学习。
②教学方法有利于激发学生学习兴趣，有利于课堂生动、活泼，有利于学习内容的接受和能力的培养。
（3）教师基本功：
①衣着得体、教态自然、有亲和力。
②语言规范、标准，富于表现力和感染力。
③能处理教学过程中随机出现的问题。
④板书工整合理，规范科学。
3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。
（五）教育教学业绩（30分）。育人成效明显，学生综合学业水平提高，教师在教育教学方面实现自我积累。
1、教育教学质量（20分）
（1）学校设立三级教学成绩质量指标。
（2）教学成绩以期末统考为考核对象，以期中考试为参考。达到一级指标积分20分（a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分），视为教学成果显著；达到二级指标，积分18分（a率5分，b率6分，c率5分阶段，全b率2分），视为教学效果良好；达到三级指标，积分16分（a率4、5分，b率5分，c率4、5分，全b率2分），视为教学效果一般；教学成绩低于三级指标，积分10分（a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分），视为教学效果较差。a率：一年级和二年级为总分的92%，三、四为总分的85%，五为总分的82%，六、七、八、九年级为总分的76%；b率：一年级和二年级为总分的75%，三、四、五为总分的65%，六、七、八、九年级为总分的60%；c率：一年级和二年级为总分的60%，三、四、五为总分的50%，六、七、八、九年级为总分的40%。
注：①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时，以此数据为准进行考核。
②、若中途接班以接班的基础为基数，根据升降酌情加减分。
（3）任教两科或两科以上得分综合取平均值。
（4）凡未参加学业期末质量检测的学科，视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等：18分；b等：16分；c等：12分；d等：10分。
2、教育教研成果（10分）
①所教班级班风正，学风浓，学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级，b等计8分，c等计6分，d等计3分。
②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。
③班主任、教研组长工作责任心强，工作及时到位，成绩突出者加2分。
④获校级优秀教师、优秀班主任、优秀值周等荣誉称号的记1分。
⑤有课题实验并有实验方案及实验记录材料的教师加2分，取得成果的，按等级区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。
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