绩效考核方案

时间:2020-05-20 20:02:48 绩效考核 我要投稿

绩效考核方案汇编十篇

  为了确保事情或工作有效开展,时常需要预先制定方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。制定方案需要注意哪些问题呢?以下是小编精心整理的绩效考核方案10篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

绩效考核方案 篇1

  第一条目的

  为公司长远发展服务,围绕市场,以人为本,以文化管理,激发全员参与,共同发展,以加强本车间各项管理及达成公司制定的年度预定经营目标,并充分掌握各工序所分担的工作责任,提高车间全体员工工作积极性,有效提高公司整体效益,而达到公司年度的营业利润为目的,特颁布此考核办法。

  第二条考核原则

  (一)、以安全生产为原则 安全与我们每个人都密切相关,这也是以人为本的根本问题。我们只有安全的工作才能为自己为企业更好创造效益。

  (二)、以稳定生产为原则 提高全员工作积极性,营造和谐工作氛围,创造平稳的条件,稳定生产,保证完成公司下达的生产指标,改善收益。

  (三)、以节约原材料成本为原则 用最少的资源(人、物、设备)进行生产制造,加强统计及会计成本核算,让原材料的节约直接形成经济效益。

  (四)、以车间管理制度和考核办法为原则 在贯彻执行公司管理办法和规定的同时,群策群力,持续改善,发挥集体智慧,确立最合适的工作标准,使各项工作做得井井有条,公正透明考核做到赏罚分明。

  (五)、以技术管理为原则重视人才,技术和质量是产品的生命,全力保障后工序所必需的质量和要求,牢固树立后工序就是自己的客户的思想。

  (六)、以保证设备正常运行为原则各种设备都以生产为核心,对问题要及时发现、及时处理,切实做到设备正常运行。

  第三条适用资格车间员工绩效考核表

  (一)生产加工部一线生产正式员工适用;

  (二)有特殊贡献或技能经公司及生产加工部部长书面特别批准的人员可以适用;

  (三)在试用期间和来公司学习实习的员工原则上不适用;

  (四)违反公司纪律,有公司书面处理决定文件的员工不适用;

  第四条计算单位

  现有班组拆分为焊工组和综合组两部分,以计时和吨单价相结合进行计算,以工时和产品重量为计算单位表现方式,以每个产品重量为基础,分别向焊工工序和综合工序以工作票的形式分配工时,焊接工序占总重量单价的55%,其他工序占总重量单价的45%,但以工时为单位表示(如一个产品重量为1000Kg,按月底总收入除以总吨位得出每公斤单价,焊接人员单人占此产品的55%吨位单价,其它45%以工时方式分配给综合组,而此工时是根据具体产品实际制作工时进行分配)。

  第五条计算期间

  考核计算期间依照会计月度上月26日起至本月25日为止,于每月月初计算前月各组考绩成绩,并依各组组长、班长及车间主任工作考绩会最终分数报财务按规定办理。

  第六条计算基准

  以第三条适用资格为依据,全员实行同工同酬,基础工资统一调整为1400元。

  产品质量检查合格进入成品库,方可作为吨单价和工时提取根据。半成品及备料不作为吨单价和工时计提根据。

  在规定单位工时期间内完成工作量并合乎质量要求的,按100%计提工时数;未完成工作量,时间未超过两小时的,按90%计提工时;超过四小时的按80%计提工时;如果影响交货期的,按50%计提工时;因个人原因未完成工作量或造成其他工序未完成工作量,并向班组或车间讨价还价的,不计工时,并反扣相应工时加与完成该项工作者,或者作为车间奖励工时。

  车间总体制造产品数量多,个人工作效率高,吨数或工时就多,绩效工资自然就高。 □考绩评定

  第七条考核方面

  除按照工时完成情况进行考核外,车间和班组还须按人、机、料、法、环五方面对员工进行考核,这需要逐步根据车间工作情况,制定或者完善具有可操作性的规章制度。

  (一)、人:考核安全意识、工作态度、执行力、服务意识、公司及车间制度执行情况等方面。

  (二)、机:考核所辖和使用设备维护、保养、使用等方面。

  (三)、料:要全员提倡成本意识,对合理用料,减少浪费的举措要进行增加工时奖励,对只图自己方便,浪费严重的,要加大扣分力度。

  (四)、法:要严格按照生产工艺工序进行生产,牢固树立以生产工艺为中心思想,增强质量意识,全力保障后工序所必需的质量和要求,有效节约制造时间,提高车间生产量,提高产品进度、精度和质量。

  (五)、环:对所辖区域卫生、设备卫生、物品工具摆放有序进行考核。

  第八条人员考核

  为提高车间整体素质,弘扬正气,维持良好的生产秩序,提高劳动生产率,保证生产工作的顺利进行,根据车间目前实际现状对下列事项进行一个工时至七个工时的考核:

  (一)、员工出现违反考核事项,不论是车间或者是班组负责人,都必须先予以警告,警告后立即改正的,不予考核,警告后仍执意不改的,应立即考核,并记录与考核表中。车间原则上不直接考核员工个人,出现考核事项考核班组,班组考核个人。

  (二)、员工上班时间应该穿工作服,带安全帽,上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背等,违者每次处罚一个工时。

  (三)、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和工序进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作完成后作好记录,若经警告后不及时改正的处罚五到七个工时。

  (四)、车间员工必须服从车间和班组的安排,对不服从安排、谩骂者每次处以两个工时的处罚,对人身攻击者处以七个工时的处罚并交公司人事部。

  (五)、要树立“下一道工序就是我的用户”的观念,将质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。若出现弱化质量要求,得过且过,不讲协做及工序要求,只图自己方便、快捷,一经发现或投诉,将对其被投诉范围内所制作的每一工件进行一到七个工时的处罚。

  (六)、实行现场管理中的“杜绝浪费”,坚持“盈利作业”的观念,在任何作业过程中,都要具有成本意识,若发现明显浪费现象,经劝阻仍坚持不改的,将视具体情况处以一到七个工时的处罚

  (七)、员工在现场首要的工作是“完成生产任务”,为了实现这一目的,就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理,抑制人、物、设备、方法的散乱现象,如遇此种情况,车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。若有员工采取等、靠、要等方法,有意制约完成生产任务这一目的的实现,只要调查属实,将给予七个以上四十二个以下工时的处罚。

  (八)、员工要保持岗位的清洁干净,物品要按规定位置放置整齐,不得到处乱放, 每天下班后必须打扫使用设备和所辖区域卫生,周末须进行大扫除(公司内的门、厕所、窗户、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁)。各班组长要切实负起责任,针对脏乱差者,班组及车间将给予一到七个工时的处罚。

  第九条设备考核

  野蛮操作,损坏设备的要给予严格处罚,处罚额度为设备检修时间的两到五倍工时,设备故障率高的要查明原因进行一至七个工时的处罚。

  第十条合理化建议考核

  为启发全体员工的想像力,集结个人的智慧与经验,提出有利于公司生产的改善及业务的发展,以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气,公司及车间对以下合理化建议视作用和产生效益大小进行10元至500元奖励:

  (一) 各种产品工装夹具、操作方法、制造工艺、生产工序、行政效率等的改善。

  (二) 有关机器设备、维护保养的改善。

  (三) 有关提高原料的使用效率,改用替代品原料,节约能源等。

  (四) 新产品的设计、制造、包装及开发等。

  (五) 废料、废弃能源的回收利用。

  (六) 促进作业安全,预防人身或设备事故发生等。

  第十一条“5S”学习

  5S是现场管理的基础,是TPM(全面生产管理)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。

  目前车间尚不具备推行5S活动的能力,车间全体员工应积极学习车间下发的“5S”基础知识和“5S”学习问答,车间不定期举行书面考试,考试不合格的车间将按五到七个工时进行处罚。

  第十二条考核责任

  考核为逐级考核,主任考核班长,班长考核组长,组长考核组员,重大失误要有连带性。带徒师傅在徒弟考核不合格情况下不享受带徒工时,徒弟出现重大失误,师傅要承担连带责任

  □附则

  第十三条修订

  各班组或员工对于本办法有任何疑义时,由车间汇整后,呈报生产加工部代为释疑;倘若有修订的必要时,则由生产加工部提列改善建议方案,交人力资源部呈报总经理评核。

  第十四条施行

  本规则自20xx年月日起实施。

绩效考核方案 篇2

  一、目的

  ①改善员工工作表现,提高包装质量,加强和提升员工绩效和公司绩效,合理配置岗位和人员,促进经营目标的完成。

  ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据,特制定本方案。

  二、绩效考核原则

  (一)阶段性和连续性相结合的原则

  对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  (二)定性与定量相结合的原则

  选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核,综合评价。

  (三)公平与客观相结合原则

  公平、客观地对被考核者进行绩效评估,做到对参加人员的考核评估一视同仁。

  (四)沟通与反馈相结合原则

  考核评价结束后,人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。

  三、绩效考核组织

  ①公司成立考核小组,对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  ②包装部经理负责本部门员工的考核工作,于30日前将考核结果报人事部备案。

  四、绩效考核内容及评分办法

  (一)部门绩效考核

  以公司下达的月计划和部门职责为考核内容,月终由部门经理向考核小组汇报,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

  (二)包装人员绩效考核

  包装人员考核评分以百分制来计算,由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标,如下表所示。

  包装人员绩效考核指标

  考核内容权重分配考核指标资料来源

  工作业绩50分30%月包装数量包装记录

  35%包装废品率

  35%每小时包装数量

  工作能力20分50%组织能力工作能力量表评定

  50%表达能力

  工作态度30分40%责任感工作态度量表评定

  30%主动性

  30%合作性

  “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。

  五、绩效考核实施

  ①包装部经理根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象以及考核进度安排。

  ②被考核人准备自我总结,其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

  ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。

  ④人事部通过汇总计算,结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况,计算最终考核得分,如下表所示。

  员工出勤、奖惩考绩加扣分标准

  出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

  得分标准扣10分扣1分扣0.5分每次扣0.5分加5分扣5分

  备注:事假累计超过10天,则每天扣2分

  六、绩效考核应用

  包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级,等级说明如下。

  考核评价特别优秀优秀合格基本合格急需提高不合格

  等级ABCDEF

  人员比例5%15%60%15%5%1%-5%

  人员考核得分90分以上80~90分70~79分60~69分50~59分49分以下

  (一)员工奖励

  ①月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励500元与200元。

  ②年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者,晋一级。

  ③职位在五等以下员工,连续五年年度综合考核为“优秀”者,晋级一等。

  (二)员工惩罚

  ①连续三个月考核“不合格”者,解除劳动合同。

  ②年度综合考核为“不合格”者,予以降级、降薪或解除劳动合同。

  ③季内被评定为E等的员工,不享受公司的提薪待遇。

  七、附则

  此方案自××××年××月××日起执行。

  员工能力量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  组织协调能力差——0分工作杂乱无章,与下属不能进行很好的协作

  一般——1分能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调

  好——2分能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对自己工作上的支持和配合

  良——3分能很好地安排和协调周围的资源,较好地领导他人有效地展开工作

  优秀——4分能合理、有效地安排和协调周围的资源,并得到他人的信任与尊重

  语言表达能力差——0分语言含糊不清,不能清楚地表达自己的意思

  一般——1分能较清晰流利地表达自己的观点或意见,但表达得过于刻板、生硬

  好——2分掌握一定的说话技巧,自己的意见或建议能得到他人的认可

  良——3分能有效地与他人进行交流和沟通,并有一定的说服能力

  优秀——4分语言清晰、幽默,具有出色的表达话技巧

  员工态度量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  主动性差——0分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准

  一般——1分在别人的监督下能较好地完成工作

  好——2分工作主动,能较好地完成自己的本职工作

  良——3分能积极主动地完成自己的本职工作

  优秀——4分除了做好自己的本职工作以外,还经常主动承担分外的工作

  责任感差——0分工作敷衍,当工作出现失误时,极力地推卸责任

  一般——1分满足于能基本完成工作任务。当工作出现失误时,能意识到自己的错误

  好——2分工作中能主动承担责任

  良——3分工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法

  优秀——4分对他人起到榜样的作用

  合作性差——0分缺乏合作精神

  一般——1分在别人的协调下能与他人合作

  好——2分能主动地与他人合作

  良——3分积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题

  优秀——4分能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织的工作目标

绩效考核方案 篇3

  一、基本原则

  (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

  (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

  (三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

  (四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

  (五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门;

  (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

  二、总体要求

  (一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

  (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力;

  (三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。

  三、考核指标

  (一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。

  (二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

  1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

  2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

  3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

  4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

  四、组织实施

  (一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

  (二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

  1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

  2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

  3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

  4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

  (三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是:

  1、制定员工绩效考核管理制度、流程,改进、完善员工绩效考核体系;

  2、组织实施绩效考核培训,对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

  3、协助公司分管领导,组织实施对中层管理人员的`绩效考核工作;

  4、协助部门负责人,组织实施对一般员工的绩效考核工作;

  5、收集考核信息数据,汇总并统计考核结果。

  (四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是:

  1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

  2、根据工作安排和计划要求,组织实施本部门员工的绩效考核工作;

  3、向本部门员工反馈考核结果,制定绩效改进措施。

  (五)员工绩效考核工作每年度进行两次,半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展,一般情况下,分别安排在每年6月底和12月底。

  五、基本程序

  (一)起草通知、实施准备

  每年6月底和12月底,由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知,印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时,需召开全体员工动员大会。

  (二)个人述职

  被考核者起草并提交年度述职报告,中层管理人员在全体员工大会上集中述职,一般员工由各部门自行组织述职,个人述职工作仅在年度考核进行。

  (三)综合评价

  公司全体员工以无记名的方式互相评价打分,人力资源部汇总评分结果,综合评价工作仅在年度考核进行,评价结果作为评选先进的参考。

  (四)绩效评估

  员工绩效评估是绩效考核的核心环节,在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查,目的是肯定成绩、指出不足,提出下半年工作的改进方向,半年考核结果作为年度考核的重要参考。

  1、中层管理人员:由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准,对中层管理人员进行评价打分,评分权重为总经理30%,分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价,并有权质询分管领导的评价打分依据。

  2、一般员工:由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准,对一般员工进行评价打分,评分权重为总经理10%,分管领导20%,部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价,总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

  3、汇总绩效评估得分

  人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分,各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分,计算方法为:

  绩效评估得分=Σ[考核者打分(或平均分值)×考核者评分权重]

  4、描述性评语

  根据员工绩效评估得分,由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语,各部门负责人对本部门员工形成描述性评语,描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

  (五)考核结果审核

  人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核,并形成决议。

  (六)考核结果反馈、绩效面谈

  1、根据绩效评价结果,按照分级负责的原则,公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

  2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时,考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通),并形成绩效面谈记录。

  3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步,指出被考核者的不足之处,并共同研究制定绩效改进方案。

  (七)考核结果存档

  人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

  (八)例外情况

  1、年度内变动部门的中层管理人员,由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

  2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工,由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

  3、其他特殊情况,由公司经理办公会议研究决定。

  六、考核的等级

  根据员工绩效评估得分,考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

  1、A级,绩效评估得分为90分(含)以上;

  2、B级,绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

  3、C级,绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

  4、D级,绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

  5、E级,绩效评估得分为60以下。

  七、考核结果的运用

  (一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

  (二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

  (三)根据公司《薪酬管理办法》,员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上),可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起,在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

  (四)根据公司《劳动合同管理办法》,对在公司连续工作满三年,且年度考核均为优秀的员工,可与公司签订无固定期限劳动合同。

  (五)根据公司《员工奖惩管理办法》,连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工,公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

  八、考核申诉

  被考核者对本人考核结果有异议时,应首先与所在部门的分管领导进行沟通,仍不能解决时,在考核结果反馈后7日内,向分管人力资源部的公司领导提出申诉,填写考核申诉表。

  人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实,并提出处理意见,报公司经理办公会议审定。

  九、附则

  (一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

  (二)本办法由公司人力资源部负责解释。

  (三)下属子公司应参照本办法,制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

绩效考核方案 篇4

  一、考核导向

  本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果。

  二、目标分解

  1、每年年初,根据公司的战略目标,设计公司的战略地图,通过会议将战略目标分解至部门,并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标,制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。

  2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解,确定部门内部每位员工的考核指标,即KPI和CPI指标,制定出各岗位的规划识别表。

  三、考核内容

  1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(KPI)和月度工作目标来确定,见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神,部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接的影响。

  2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。

  1) 管理员工中,部门负责人通过关键绩效指标(KPI)和月度工作目标考核,填写《员工绩效考核表(1)》。

  2) 其他管理员工通过关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(2)》。

  3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(3)》。

  3、月末,部门及员工都应对本月工作做出总结,提出工作改进意见,填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

  四、考核分值

  1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写,并确定分值,满分100分。

  2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写,并确定分值,其中关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)三项指标占70%,工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.

  3、 普通员工的考核只通过固定指标考核,满分100分。

  五、考核方式及操作步骤

  1、 被考核者均采用自评、直接上级(第一考核者)评分、隔级上级(第二考核者)评分相结合的方式考核。其中,自评仅作参考,不列入考核分数,第一考核者评分占70%,第二考核者评分占30%.

  2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%,较差员工率不低于5%,其他员工的评分也应保持一定差别。

  3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工,则考虑该员工升职或加薪;如连续3个月被评为较差员工,则该员工将作辞退处理。

  六、分值计算:未乘部门系数之前,员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为,(员工个人实际得分+加/减分)×部门系数=计算考核奖金的分数。

绩效考核方案 篇5

  更好地开展绩效考核工作,使绩效考核有依据、有步骤、有计划的进行,根据澜琦雅闻公司《绩效管理考核制度》,特制订本实施方案。目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动,以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是,通过这些评价指导员工有计划地改进工作,以保证公司营运与发展的要求。

  一、适用范围:

  本实施方案适用于美容部门入职后___个月的美容师所进行的月度绩效考核工作。

  二、考核步骤:

  1.确认评价要素与着重点,确定并填写评分档次;(KPI)

  2.综合若干评价要素,确定并填写最终评分档次;(360)

  3.再对考核表进行一次全面回顾与检查,考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性,清除相互矛盾的因素;

  5.进行综合评定部分的考核评价,综合评定的评语,引入对美容师本身进行评价的综合因素,但切忌脱离事实,随意推测,甚至感情用事,力求客观公正。

  6.美容师以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。(个人行为鉴定)

  7.美容部门主管以下属的实绩与行为事实为依据,对美容师逐项评分并写评语。

  8.人力资源部与店经理进行综合评核打分,总评核后美容主管将考核结果告知美容师。

  9.由美容主管与美容师面谈,并提出改进意见.如美容师本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申述并由人力资源部经理做出最终考核.美容师应理解和服从考核结果。

  10.年终考核时,店经理和部门主管应将年度绩效考核表和绩效考核分数汇总表一并送交人力资源部。

  11.美容师的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果做出分类统计分析,报总经理进行签核。

  三、考核内容:

  考核的内容分以下三部分:

  1.重要任务(KPI):本月内完成的重要工作,考评的指标不超过___个,由任务布置者进行考评;

  2.岗位工作(360):岗位职责中描述的工作内容,由美容师直接上级进行考评;

  3.工作态度(个人行为鉴定):指本职工作内的协作精神、积极态度等。由美容部门内部同事和被服务者进行考评。

  四、考核程序:

  (1)美容师日常工作考评标准(考评方式:店面经理、部门主管考评)

  考评说明:

  1.每次仅考虑一个因素,不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策;

  2.考虑整个考评时期的业绩,避免集中在近期的事件或孤立的事件; 3.对所有美容师的同一项目进行集中考评,请勿以人为单位进行考评。

  具体考评:

  (略……)

  (2)美容师工作态度考评标准(考评方式:员工互评、被服务者)

  考评说明:

  1.每次仅考虑一个因素,不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策;

  2.考虑整个考评时期的业绩,避免集中在近期的事件或孤立的事件;

  3.对所有美容师的同一项目进行集中考评,请勿以人为单位进行考评。

  具体考评:

  1、在工作中,她与人交往是否热情;

  2、在工作中,她是否守信用;

  3、她是否有协助精神;

  4、对待工作,她是否积极主动;

  5、他在集体技术讨论中的表现;

  6、她是否善于与人合作;

  7、根据公司需求添加其他考核项目。

  五、绩效考核的工作原则:

  1.考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部负责人、总经理公开;

  2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档;

  3.任何人不得将考评结果告诉无关人员。

  4.考核结果美容师应签名,有意见可向人力资源部申请仲裁,无签名考核结果同样有效。

  六、考核结果的反馈

  美容部门主管通过面谈形式,把考核的结果以及考核的评定内容与过程告诉美容师本人,并指明今后努力方向,自我培养和发展的要点,以及相应的期待、目标和条件等等。

绩效考核方案 篇6

  充沛调动班主任工作的积极性、主动性,促进班级管理工作的制度化、规范化,并为班主任聘任、评优评先和班主任绩效工资发放等提供依据,特制定本考核规范。

  一、考核方法

  班主任绩效考核采取学校考评小组考核、任课学生和学生家长考评相结合。

  二、考核内容

  班主任绩效考核分为班主任常规工作考核和班级工作成果考核两局部。

  (一)(40分)

  1、制定本学期的班主任工作计划,学期结束前能和时撰写班主任工作总结。(4分)

  2、能认真组织好班会课和活动课,每学期主题班会和活动课不少于6次,要求有主题,有内容,有记录。(3分)

  3、经常与家长取得联系,每学期对班级所有学生不少于一次家访,无法家访可电访,至少每学期召开一次家长会。学期末上交家访登记卡或电话联系册。(5分)

  4、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作,熟悉班级情况,注重培养良好的班风,学风。班干部会议每学期不少于4次,要求有会议记录。(4分)。

  5、能积极组织学生参与学校布置和组织的各项集体活动。(3分)

  6、能按时参与学校组织召开的班主任会议或学习。(3分)

  7、早读跟班。(5分)

  8、课间操或学生集会班主任必需到场。(5分)

  9、认真和时填写学生学籍管理卡和学生学业素质报告单。(3分)

  10、按时完成学校安排的各项工作。(5分)

  (二)班级工作成果考核内容(60分)

  1、班级卫生情况。关心学生身心健康,重视公共卫生平安工作,积极执行卫生防疫规定,杜绝迸发聚集性污染病。(10分)

  2、加强常规管理,重视平安教育。在校内每发生一件平安事故处置和时。(10分)

  3、加强学生课外活动布置与指导,积极开展形式多样的课外活动,促进学生全面发展。活动内容丰富多样、平安、有效。(5分)

  4、加强班级财富管理,措施到位。(5分)

  5、注重班容班貌,安排简洁、美观,富有个性化,激励用语规范化,文具摆放条理化,洁具放置隐蔽化。(5分)

  6、班级学生到校情况。学生无故迟到、早退和旷课现象班主任要和时与家长联系。(5分)

  7、撰写班级管理或德育优秀论文。(2分)

  8、班级学生团体在校级以上的活动中获奖。(3分)

  9、学校班子成员对班级工作综合评分。(10分)

  10、班级内学生代表对班级工作综合评议(发放表格、随机抽取班级内学生)。(5分)

  三、班主任绩效考核结果使用

  班主任津贴按绩效考核结果分为优秀(90分和以上)、良好(76~89分)、合格(60~75)和不合格(59以下)四个等次。优秀等次全额发放班主任津贴,良好等次发放90%班主任津贴,合格等次发放80%班主任津贴,不合格等次不发放班主任津贴。

绩效考核方案 篇7

  绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理了超市的绩效考核,供参考!

  第1章 考核的目的

  第1条 绩效考核的目的:提升组织运营效能、提高员工工作效率。

  第2章 考核的范围

  第2条 公司及下属分店。

  第3章 定义

  第3条 绩效——员工在一定时间和条件下,利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等。

  第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理,以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

  第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

  第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

  第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

  第4章 职责

  第8条 总经理

  1.制定公司战略发展格局,确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

  2.审批公司年度或阶段性经营目标。

  3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

  4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第9条 总经理办公室

  1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

  2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

  3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

  4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

  5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

  第10条 分管副总经理

  1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

  2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

  5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

  第11条 各部门、分店负责人

  1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第12条 各级管理人员

  1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

  第13条 员工

  1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

  第14条 人力资源部

  1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

  2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

  3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

  4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

  5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

  6.受理绩效投诉。

  第5章 考核的程序

  第15条 绩效管理原则

  1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向,以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

  2.实效原则。通过绩效管理过程的实施,促成实际工作成果和业绩的实效提升。

  3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

  4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

  5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

  第16条 绩效管理手册

  1.建立《绩效管理手册》的部门包括:

  (1)本部各部门;

  (2)本地分公司;

  (3)异地分公司、分店各部门。

  2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式,由人力资源部统一制作和发放,各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

  3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:

  (1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;

  (2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

  (3)“关键绩效指标明细表”;

  (4)“绩效管理日志”;

  (5)“绩效面谈(指导)记录表”;

  (6)“绩效信息(数据)采集表”;

  (7) 《绩效评估报告》。

  4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

  5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。

  第17条 绩效管理区间

  1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

  (1)设定工作目标。

  (2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

  (3)制订工作计划和进行绩效面谈。

  (4)中期改进指导。

  (5)绩效评估与面谈。

  (6)绩效评估结果输出。

  2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间,应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

  第18条 设立工作目标

  1.依据公司经营发展战略,相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

  2.根据不同的工作内容和性质,应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时,应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时,应设立年度工作目标。

  3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时,应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正,以确保目标的达成。

  4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”,经直接上级确认、隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法

  1.设定关键绩效指标和标准的原则

  (1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定,由员工与其直接上级共同进行,员工应服从直接上级合理的设定与安排。

  (2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现,否则视为无效指标标准。

  (3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

  2.关键绩效指标的设定维度

  (1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

  (2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

  (3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

  (4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

  3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成,即当各项指标达标时,可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

  4.设定关键绩效指标后,结合工作目标的可完成情况,应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

  5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后,应填报“关键绩效指标明细表”,经员工直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.公司制订绩效考核计划(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分,制订绩效考核计划(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分,各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

  第20条 制订工作计划和进行绩效面谈

  1.每一绩效管理区间开始时,部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈,确保员工了解:

  (1)绩效管理区间和流程;

  (2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;

  (3)目前的准备状态和可使用资源情况;

  (4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

  2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受,如有分歧,可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商,协商不成的,上报隔级上级裁定,裁定结果应获得遵守并执行。

  3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时,直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划,并提供必要的帮助和指导。

  4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

  第21条 中期改进指导

  1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况,及时掌握相关信息,记入绩效管理日志。

  2.在绩效管理区间内,员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时,直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于:

  (1)能力不足与技能欠缺;

  (2)客观情况转变,完成工作部门难度加大;

  (3)个人情况变化。

  3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末,紧急情况下可随时给予改进指导。

  4.进行中期改进指导的方法包括但不限于:

  (1)直接上级面谈;

  (2)隔级上级面谈;

  (3)现场工作指导;

  (4)修正工作计划;

  (5)参加培训。

  5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表,经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的,经隔级上级批准,直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准,但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

  7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的,应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”,报经直接上级确认、隔级上级承认。

  第22条 绩效评估与面谈

  1.绩效管理区间终了时,直接上级对员工的绩效状况进行评估,评估包括但不限于下列内容:

  (1)工作按计划完成的进度和效果;

  (2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;

  (3)设定的工作目标的达成情况;

  (4)其他能够反应绩效水平高低的信息。

  2.绩效评估信息的收集、整理与分析

  (1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集,绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认,认可其有效性。

  (2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助,确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

  3.绩效评估等级

  (1)优秀——指达成制定的工作目标,达到且超过制定的关键绩效指标标准。

  (2)合格——指达成制定的工作目标,达到制定的关键绩效指标标准。

  (3)有待改进——指未达成制定的工作目标,个别未达到制定的关键绩效指标标准,通过努力和指导可以达成。

  (4)不合格——指未达成制定的工作目标,全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准,判断其无法达成。

  4.经对绩效信息进行分析后,直接上级形成绩效评估报告,报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

  5.绩效面谈

  (1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后,直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈,绩效面谈包括但不限于:

  ① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

  ② 绩效管理区间内的工作表现优点;

  ③ 绩效管理区间内的工作表现不足;

  ④ 工作改进方法、途径和计划。

  (2)员工对绩效评估结果有异议的,可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉,获得答复为最终回复。

  (3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。

  第23条 绩效评估结果输出

  1.奖惩输出

  (1)绩效评估等级评定为优秀的,依据员工基本工资标准,给予0.1~0.3的奖励系数,即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

  (2)绩效评估等级评定为合格的,全额发放工资总额。

  (3)绩效评估等级评定为有待改进的,依据员工基本工资标准,减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

  (4)绩效评估等级评定为不合格的,如预计在下一绩效管理区间内可以改善,则依据员工基本工资标准,减发0.2~0.3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的,给予调整岗位或辞退处理。

  2.规划输出

  用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

  第24条 其他规则

  1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周,逾期而未形成的,由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释,无合理理由的,将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

  2.绩效管理区间内,出现下列情况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款,不能改善或情节严重的,给予调整岗位或辞退处理:

  (1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的,员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的,直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

  (3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

  第25条 记录

  1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。

  2.绩效评估报告一式两联,分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

绩效考核方案 篇8

  一、目的

  为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。

  二、基本原则

  (一)透明原则

  考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。

  (二)沟通原则

  在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。

  (三)时效原则

  员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。

  (四)客观原则

  考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

  (五)发展原则

  绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。

  三、适用范围

  除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。

  四、考核时间

  设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。

  五、考核参与者

  公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。

  ① 行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩效考核的目的和意义,掌握绩

  效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。

  ②设计部经理负责与下属进行沟通,客观公正地对下属的绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题;针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。

  ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈,建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。

  六、绩效沟通

  在绩效考核实施的过程中,考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

  中,考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外,更重要的在于帮助被考核者提高工作效率,最大程度地开发潜能,从而促进公司发展战略的有效实施。

  (一)绩效沟通的目的

  ①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通,可以对绩效计划进行调整,使之更加适应公司发展的要求,更加适应环境的需要。

  ②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难,并给予必要的帮助。

  ③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误,使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。

  ④及时掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现,并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。

  (二)绩效沟通的内容

  ①被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好,哪些方面存在着不足。

  ②员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向,该采取怎样的措施扭转局面。

  ③考核者采取何种行动来支持被考核者。

  七、绩效面谈

  在考核结束后,考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。

  (一)绩效面谈遵循的原则

  ①建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程,要想顺利地进行沟通,就必须始终保持积极饱满的情绪,建立一种彼此信任的氛围。

  ②双向沟通,避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解,这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实,对自己错误的观点要勇于承认。

  ③优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的,不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

  ④问题诊断与指导并重,不仅谈论过去,更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚,而是找出问题的原因并加以指导,从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。

  (二)绩效面谈的目的

  ①对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现,往往不同的人有不同的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制订下一步的绩效改进计划。

  ②认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点,从而对员工起到激励作用。

  ③指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀,但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处,有需要改进的地方,这都是应该在绩效面谈过程中指出的。

  ④制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后,员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划,并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束,同时也是下一个绩效管理周期的开始。

绩效考核方案 篇9

  为贯彻实施人力资源和社会保障部、财政部、卫生部《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见》(人社部发[20xx]182号)及《宁乡县基层医疗卫生机构绩效工资实施办法》(宁卫政发〔20xx)53号)、宁卫政发[20xx]73号文件等文件精神,根据20xx年收支预算目标,结合20xx年度绩效考核和经济运行情况,规定。结合我院实际,按照“政府统筹、一院一策、超收提奖、亏欠不发”的原则,结合我院岗位实际情况,按照卫计委加强医疗卫生行风建设“九不准”的要求,特制定我院20xx年绩效考核实施办法。

  一、绩效考核实施范围和时间

  绩效考核的实施范围:全院干职工、临聘人员,共分为临床、护理、行政、药剂、公共卫生(防疫、妇幼保健等)、医技、后勤七个系列。实施时间为20xx年元月1日至20xx年12月31日。

  二、工作目标

  建立绩效工资以工作数量、工作质量、群众满意度等为主要考核指标的分配办法,不断提高我院的医疗服务质量和效率,向社会提供优质、高效、安全的医疗保健服务,促进卫生院和谐发展。真正实现“老百姓满意、医务人员满意、政府满意”的新医改目标。

  三、考核分配基本原则

  坚持确保结余的原则。个人收入增长幅度低于卫生院收入增长幅度,以收定支,确保结余,亏欠不发。

  2、坚持按劳分配,奖勤罚懒,坚持效率优先,兼顾公平的分配原则,重技术,重责任,重实绩,重贡献,向临床一线和技术风险高的岗位倾斜,向关键岗位和贡献大的优秀人才倾斜。

  3、坚持绩效工资分配不与药品收入直接挂钩,不与科室收入直接挂钩的原则。

  4、根据相关文件精神,结合医院实际收支情况,结合20xx年度经济预算目标,按照开源节流的原则,力争20xx年度全院职工平均绩效较20xx年度基础上增长8-10%。

  四、考核内容及具体实施办法

  (一)成立考核领导小组机构,明确考核小组人员以及职责分工;

  1、经干职大会民主选举推荐以院长为组长,院委成员、业务骨干、职工代表为成员的9人绩效考核管理领导小组:

  大成桥镇卫生院绩效考核管理领导小组:

  组长:谢文龙

  成员:曾建光、杨继承、杨建明、唐波、徐伟、欧润伏、周太明、许爱辉。

  具体分工:

  谢文龙:负责绩效考核管理全面工作;

  曾建光:负责对功能科室、护理部、住院部的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  杨继承:负责对各科室业务收入结算,负责各职工服务数量来源的统计,制定绩效考核工资分配;

  杨建明:负责全院各临床科室的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  唐波:负责药房药库的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  徐伟:负责公卫办各项工作任务的落实,参加全院绩效管理考核总评;

  欧润伏:负责对治疗室、注射室的的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  周太明:负责对住院结算,收款室的的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  许爱辉:负责对公卫办的的工作质量、劳动纪律、医德医风、服务满意度等方面的考核工作;

  (二)职工的工资性收入分为基本工资(岗位工资+薪级工资)和绩效工资组成,绩效工资严格按照绩效考核分值计算。

  (三)绩效分具体计算办法:各科室每月完成相应的服务数量后得100分,加当月超额完成服务数量的奖励分合计数乘以对应的个人岗位系数,减去服务质量考核扣分和满意度考核扣分后即为该职工本月的考核得分。核算工资总额时基本工资按档案工资的60%核算,剩余部分纳入绩效工资总额中按考核得分分配。

  重要规定:全院各科室分为主动性岗位及被动性岗位。门诊医师、住院医师、肛肠专科及理疗科属于主动性岗位,具有开具药品处方及功能检查的处方权利,必须严格按照上级下发的费用指标控制目标开具相关医嘱,即住院日均费用控制在170元/日之内,住院次均费用控制在1050元/次之内,药品比例控制在总费用的30%之内。并且严格杜绝挂床住院;凡超出规定比例及费用控制目标的,均实行扣分,按照每项每超过1%扣3分,核算到个人,主动性岗位的数量核定按照当月收治的住院病人和门诊病人总人数所产生的除药品收入、材料收入及其他收入之外医疗收入总和计算绩效考核得分。

  其他科室包括护理部、功能检查科室及药品调剂属于被动性科室,被动性科室完成好各主动性科室开具的医嘱护理、检查、化验及调剂任务,其数量核定按照对应科室所治疗病人总人数所产生的相关医疗收入总和核定,药剂科除外,药剂科按照当月所完成的中药处方调剂次数总和核定。

  各科室考核奖罚办法及岗位系数如下:

  一门诊、二门诊、三门诊共三名医师,每月根据融达系统统计出收治住院人次及门诊人次总和所产生的医疗收入后,核定25150得100分,每增减1%奖罚1分,三个科室的系数均为2.31。为弘扬中医药事业,中草药处方实行奖分制度,一门诊、二门诊、三门诊每月各核定中草药处方数60张次,每超额完成1%奖励0.15分,加入绩效考核总分。

  妇科室1名医师,每月根据融达系统统计出收治住院人次及门诊人次总和所产生的医疗收入后,核定11000得100分,每增减1%奖罚1分,系数均为2.31。为弘扬中医药事业,中草药处方实行奖分制度,每月核定任务数30张次,每超额完成1%将励0.07分,加入绩效考核总分。

  痔疮科医师一名,每月根据融达系统统计出收治住院人次及门诊人次总和所产生的医疗收入后,核定18800得100分,每增减1%奖罚1分,系数为3.5,中草药奖励同妇科室;

  理疗科医师一名,每月根据融达系统统计出收治住院人次及门诊人次总和所产生的总理疗费收入后,核定13200得100分,每增减1%奖罚1分,系数为2.7,中草药奖励同妇科室;

  护理部10人,每月完成住院护理及门诊护理任务,完成总数中核减12%的材料费用后,核定23368得100分,每增减1%奖罚1分,正式工系数为1.3,临聘人员系数1.1。

  药线组6人,完成好各医师开具的处方调剂,负责好药品保管完成好当月的调剂任务,核定总草药收入14060得100分,每增减1%奖罚0.4分,系数为1.35。

  放射科2人,完成好各医师开具的放射申请任务,完成总数中核减15%的材料费用后,核定15200得100分,喻宏宇系数为1.05,张强系数为0.9。

  化验、B超室、心电图室3人,完成好各医师开具的检查申请,完成总数中核减15%的材料费用后,核定33000得100分,系数为1.1。

  住院部医师4人,每月完成好相应的病历规范书写,按照每完成一个治疗人次数得6分,占20%;完成数量16600后得100分,每增减1%奖罚1分,占80%;

  {[(完成人次*6)*20%]+[(完成数量-16600)/16600]*100+100}*系数=个人得分,系数为正编1.7,临聘1.5。

  农合出纳1人,完成好每月本院出院的兑付工作,绩效分按药线组平均分的0.95倍计算当月得分;

  公卫办8人,每月完成各项公卫工作,个人绩效考核得分按医疗组正编人员(不含院委成员)每月考核总分的平均分乘以8除以公卫组8人系数之和后乘以个人对应的系数为个人当月的绩效考核分,全院各科室个人服务质量和满意度考核分实行负分制,即当月服务质量完成得好、无满意度投诉,数量考核得分即得相应的考核分,反之从数量考核得分中扣除当月的质量分和满意度扣分。

  分值的确定,按照计财科下发的《绩效工资核算情况表》计算出当月的可发绩效工资额,按照工资发放应留有一定余地,平均绩效工资不超过上年度10%的原则,核算出医疗线应发绩效工资额,除以医疗线考核总分即为当月分值,每月每职工的绩效考核分乘以每分值加其他岗位补助为当月总绩效工资;正式工基本工资按人事局核定的计算,临聘人员基本工资参照正编人员最低基本工资计算,职工当月的工资总额即为按考核表计算出的绩效工资加基本工资。

  (四)非公卫人员(含行政、医疗、后勤、财务等)绩效工资总额的核定和各岗位绩效工资计算方法:当月绩效工资总额的计算:医疗业务收入加财政补助收入中人员经费补助、上级补助收入和其他收入减去医疗支出和其他支出(均指年初至当月的累计数),加上至当期末财政应拨未拨款项,减去财政已拨款项中应列支而未列支金额。按宁卫政发[20xx]53号文件的要求为确保节余,根据我单位实际情况按月从医疗总收入中提取12%的节余基金,同时,控制实际发放的年度绩效工资额不高于上年度绩效工资总量的10%。财政已拨款项中应列支项目是指:应由财政负担的在编在岗人员基本工资(岗位工资和薪级工资)、“五险一金”单位部分、退休人员生活补助和遗属生活困难补助经费。

  (五)按照宁卫政发[20xx]53号文件的要求,院长按单位正式职工平均绩效工资水平的1.5倍逐月发放,副院长按1.2倍逐月发放,卫生局聘任的院委成员不高于副院长标准执行。经卫生局对单位及领导班子进行年度综合目标考核后,单位有结余的,在结余金额范围内先计提应补发班子成员的绩效工资额;在计算每月绩效工资总额时应

  7预先提留上述应补发部分。补提绩效工资后结余金额超过业务收入2%的单位再按规定计提奖励基金。

  未完成收支预算目标出现亏损,未完成卫生局年度目标管理考核指标,或对其考核(百分制)得分在60分以下的单位,单位主管领导、分管领导、科室负责人和相关责任人不得补发绩效工资和奖金。

  (六)根据我院实际情况,确定后勤维护人员1人,负责日常水、电、门窗锁具等维修,由喻建军同志兼任,每月补助300元纳入绩效工资总额中;计生专干(陈泉冰)每月补助100元纳入绩效工资总额中,不另行造表发放;科室主任(住院部唐波、护理部李灿、公卫办徐伟、医技科室欧喜平、妇幼办许爱辉、药剂科欧润伏)每月补助200元纳入绩效总额中,不另行造表发放;放射科(喻宏宇)每月补助200月特岗补助纳入绩效总额中发放。

  (七)科室主任业务电话费按实际发生额凭发票补助;院长、副院长、会计及科室主任差旅费按实际发生额附办事去向清单凭发票补助(自带车辆的按宁乡县城每次往返60元,下乡每次30元标准补助,以上级主管部门下发的通知文件为准,特殊情况办事由院长批准),市内特殊情况出车每次往返200元标准补助;职工平时培训出差费按时按实报销。

  (八)特殊节假日补助全院职工按每节200元标准补助(只包括端阳节、中秋节、春节等),三八妇女节每女职工以及护士节每位护士发放补助100元;产假、病假人员的工资发放全额基本工资,不另行发放绩效工资;春节期间值班人员(正月初一至正月初三)每天补助100元计入绩效工资总额中;获得各类表彰奖励人员的奖励金标准按卫生局文件发放;全年年终实现了年度收支预算目标,年终按规定提取的奖励基金,根据各科室个人全年贡献大小以及奖金数量,年终统一由院委会决定奖金发放额度,最高每人不超过3000元。

  (九)为控制科室卫生材料成本支出,各科室材料成本统一购进,由专人管理,做台账,统一收发验收。放射科每月按总放射收入的15%计算成本,化验室、B超、心电图室每月按总收入的15%计算成本。

  护理部按12%计算成本,凡各科室超支材料成本比例的,按超支比例相应扣除绩效分数。

  (十)临聘医技人员(具备相应职业资质的)试用期一个月,试用期工资1200元,试用期后合格的被录用者参加绩效考核,按医院绩效考核方案执行,无执业资质的跟班学习临聘人员每月固定工资900元,无职业资质卫生局公开招考的人员按相关文件发放。肛肠科临聘人员(1人)固定工资20xx元每月,临聘后勤人员中收费室固定工资1850元每月,食堂临聘人员(1人)固定工资1200元每月。食堂燃煤、水电单位负责,其他材料食堂自行负责。

  (十一)明确绩效考核结果公示办法和应用;

  每月的绩效考核结果直接与各职工当月的绩效工资相关联,按实际计算出当月每分的分值数,乘以当月个人的绩效考核分即为职工当月的绩效工资额,绩效考核总分值表每月张贴在院务公开栏内。

  (十二)绩效方案审核确定以后,原则性的条款年内不作调整,院长根据院委会意见有上下10%的修改权。

  具体各岗位考核项目指标(按工作数量、服务质量、群众满意度等方面的考核项目)、月度考核工作数量按当月实际工作数量参照工作数量考核表考核;服务质量由考核小组综合每位职工当月服务质量参照服务质量考核评分细则考核,群众满意度考核按当月随机调查患者考核落实。

  (十三)培训进修学习人员绩效工资决议,院委会讨论决定,20xx年起,上级主管部门安排的外出培训进修学习,经院委会研究同意后派出学习的人员,考试考核成绩合格者绩效工资按培训学习天数每天50元发放,不合格者未取得相关资质(证书)的不予发放。往返旅差费由单位报销,无其他任何补助。短期培训学习7天以内的由院方安排科室内人员调节值班,无绩效补助。(十四)下列几种情况实行一票否决制:

  1、收受红包、回扣者(严重者交公安机关处理);

  2、私自收费者;

  3、发生严重医疗过失的或其他严重过失的,对医院造成严重后果者;

  4、散布损害集体或个人名誉的评论或信息者;

  5、侮辱或人身攻击考核人员的。

  6、违反纪委“八项规定”任何一项者。

  五、其他原则性要求

  (一)公共卫生服务岗位的绩效考核根据卫生局下发的公卫人员的考核项目和要求按月考核,年度公卫绩效考核工资和奖励资金,根据局公卫办对各单位年度基本公卫工作考核结果进行分配。公卫办月度绩效工资按相关文件不低于全院平均绩效水平,月度质量考核和满意度考核实行负分制,即在平均绩效分的基础上扣减当月质量考核和满意度考核相应扣分值。

  (二)工资发放时间严格按照宁卫政发[20xx]22号文件规定执行:每月5日前各单位财务部门必须会同考核部门按绩效考核方案核算出每个干职工的绩效分值,并在一定范围内公示,根据考核计算当月绩效工资并报院长审批,15日前先经各核算柜组对绩效工资总额、班子成员的绩效工资进行预审、再报局计财科负责人审批!

  (三)单位年内自有资金添置的固定资产额不纳入绩效工资分配总额,按规定审批程序购置的大型设备,财政部门没有安排专项资金的,按该设备预计使用年限平均摊销,计入各期成本。当月财务报表中资产负债表“本期结余”科目余额,加上至当期末财政应拨未拨款项,减去财政已拨款项中应列支而未列支金额仍为负数的,即为亏欠,当月绩效工资不予发放。特殊情况亏欠当月要发放绩效工资的,报局党委会审签,通过后方可发放。

  (四)绩效工资报账时,必须提供如下必须附件:经考核领导小组签名的干职工绩效考核评分和绩效工资计算表、核定的绩效工资总额及计算方法、绩效考核单位分值金额及计算过程。

绩效考核方案 篇10

  为加强xx县级公立医院绩效考核,提高医疗服务质量和效率,增进县级公立医院活力,维护县级公立医院公益性,根据《广西壮族自治区政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神,制定本办法。

  一、考核对象

  在县政府领导下,由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。

  二、考核内容

  县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合,互相衔接。包括以下基本内容。

  (一)综合管理:完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

  (二)医疗质量管理:医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

  (三)群众评价与监督:院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。

  具体考核指标详见《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标

  及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。

  三、考核程序

  (一)成立考核小组。在县政府领导下,由县卫生计生行政部门牵头,与财政、人社等部门成立考核小组,对县级公立医院进行绩效考核。

  (二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业,聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时,随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

  (三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》,对县级三家公立医院进行考核。

  (四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。

  考核小组依据本办法不定期进行检查,每年10月中旬进行1次集中考核。

  (五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示,公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的,可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。

  (六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门,并及时反馈我县三家公立医院。

  四、考核评价

  (一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种:凡要求有所增长的正向控制指标,如年住院人次等,指标绩效值按此公式计算:绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标,如次均门诊费用增长率,指标绩效值按此公式计算:绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。

  定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分,得出实际绩效值。

  各单项扣分最多扣完本项分,不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

  (二)考核评价。考核实行百分制,县级公立医院考核结果分为三个等次:分值85分以上为优秀,60—85分为合格,60分以下为不合格。

  (三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的,拨付当年全额补助资金;考核不合格的,扣减补助资金,并通报批评,限期整改,连续两年考核不合格的,免去负责人职务。具体办法另行制定。

  五、工作要求

  县级卫生计生行政部门细化三家县级公立医院绩效考核指标体系,完善考核办法,创新考核方式,增强操作性,提高考核质量。三家县级公立医院在县级卫生计生行政部门的指导下,依

  据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法,建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制,医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核,考核结果与职工个人收入挂钩,实现多劳多得、优绩优酬,适当拉开医务人员间的收入差距,重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,调动医务人员积极性。

  各部门要严肃考核纪律,严禁编造、篡改考核资料,严禁利用考核谋取个人利益,严肃查处弄虚作假行为,确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人,一经发现,将予以通报,追缴经费,并依法追究责任。

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